“學(xué)人所長”毀了豐田汽車

張小平

自1937年創(chuàng)建起汽車工業(yè)公司后,豐田步入了發(fā)展的快車道,至1999年累計產(chǎn)量已突破1億輛,并先后超越了福特和通用,成為全世界排行第一、以質(zhì)量著稱的全球知名汽車品牌。

就在其產(chǎn)銷量直線攀升、影響力日益擴大的期間,豐田開始留意韓國現(xiàn)代汽車的發(fā)展。現(xiàn)代汽車自1975年自主設(shè)計出第一款“小馬駒”車型后,憑借低成本、低價格的優(yōu)勢,實現(xiàn)了爆炸式成長,至1993年已躋身世界暢銷汽車品牌的前列。身為亞洲汽車業(yè)的龍頭老大,豐田汽車對“異軍突起”的現(xiàn)代汽車格外關(guān)注,一直注意觀察這個緊追自己的競爭對手的產(chǎn)品價格和市場表現(xiàn)。

1999年,豐田偷偷地拆解了第一臺現(xiàn)代汽車,將現(xiàn)代的每個零件品質(zhì)和價格與豐田作了全面比較。看到分析報告,時任豐田總裁的渡邊捷昭嚇了一跳,他萬萬沒想到,創(chuàng)業(yè)不到20年的現(xiàn)代已在裝配和零件質(zhì)量方面追上了豐田,且在某些零部件方面還比豐田擁有更大的優(yōu)勢。

豐田上下都無法接受這一事實,精明的渡邊決定利用好這個機會,以向現(xiàn)代學(xué)習(xí)控制成本、節(jié)約費用的經(jīng)驗為名,推動豐田的事業(yè)向更高的山峰邁進。于是,他在公司大會上鄭重地宣讀了比較報告,并充滿危機地說:“原來豐田一直是井底之蛙。”

這以后,渡邊捷昭每到所屬的制造工廠考察,就要告誡工廠的負(fù)責(zé)人說:“現(xiàn)代汽車很有氣勢。你們要多多學(xué)習(xí),拆解現(xiàn)代汽車,看看它在哪方面比豐田汽車更出色。”各地工廠遵照老板指示,一次又一次地拆卸了現(xiàn)代汽車,全方位開展與現(xiàn)代比較質(zhì)量和價格活動,啟動了一輪又一輪強悍的成本削減工作。

豐田先是推行了著名的“21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)”計劃,各工廠從設(shè)計、生產(chǎn)、采購和固定費用等方面入手,將制造零部件的人數(shù)和供應(yīng)鏈盡量向最低標(biāo)準(zhǔn)靠攏,并大力提升零部件生產(chǎn)廠的設(shè)備利用率。這讓豐田170個主要零配件的購買成本平均削減了30%,在短短四年內(nèi)就節(jié)約各類成本費用近1萬億日元。

2004年,豐田再次拆卸現(xiàn)代汽車,于次年又實施了一次“原價改善”活動,以系統(tǒng)的理念來對待每個零部件,要求它們更輕、更小、構(gòu)成成分更少,進一步降低采購成本。

通過一系列“手術(shù)式”的革命,豐田逐步在成本方面縮小了與現(xiàn)代的差距,并最終確立起自身獨特的優(yōu)勢,在世界市場贏得了更大的競爭力。在過去10年間,豐田的海外生產(chǎn)基地增加了17個,海外產(chǎn)量增加了約一倍。此間它又利用規(guī)模優(yōu)勢,繼續(xù)壓低零部件的采購價格,擊敗了一個個的競爭對手。

就在豐田為其在成本方面終于趕超了現(xiàn)代而暗自得意時,意想不到的事情發(fā)生了——大批消費者抱怨豐田汽車質(zhì)量下降,其銷售形勢急劇下滑,在2008年竟然出現(xiàn)了70年來首次年度虧損。

原來,在瘋狂學(xué)習(xí)韓國人削減成本后,豐田制造工廠原先信奉的“質(zhì)量至上”觀念逐漸被“成本至上”所取代,其賴以為生的絕對質(zhì)量優(yōu)勢逐漸被低成本腐蝕消耗,最后竟陷入了質(zhì)量缺陷的泥沼。2009年,豐田因質(zhì)量問題被迫召回的汽車總數(shù)接近1000萬輛,此后它又接連遭遇了“腳墊門” “踏板門”和“轉(zhuǎn)向門”等質(zhì)量事件,遭受了巨大的損失,面臨全球信任危機。

豐田汽車因成本控制超越了對手,最終卻因質(zhì)量缺陷導(dǎo)致了自身的潰敗。■