基于協同理念的電信企業多元化渠道管理探討

李小文，童莉莉

（1.中國移動通信集團公司 北京100053；2.北京郵電大學網絡教育學院（繼續教育學院）北京 100876）

1 引言

電信行業全業務運營能力的組建，尤其是第三代移動通信技術的激發，使得新型電信業務無論從組合形式還是單項內涵上都較以往有了很大改變，電信運營的適應性調整提上日程。渠道是將企業與客戶連接起來的重要通道，優化渠道管理、促進企業與客戶的良性互動將有益于整個電信運營的轉型。

目前，電信運營商面向2G以語音業務為主要營銷對象的渠道體系已經十分成熟，但面向3G與全業務特征的渠道組織還比較薄弱，有針對性的研究也不夠深入。本文將以渠道協同理論為出發點，在優化調整的基礎上，結合新型電信業務屬性和客戶需求偏好，分析渠道結構和渠道職能的協作機制，提出多元化渠道管理建議。

2 電信企業渠道管理現狀

目前國內三大電信企業的渠道結構是經過多年發展積累形成的較為成熟的體系，大致分類基本相同，如圖1所示。

由圖1可見，當前我國電信企業的渠道體系是較為成熟和完備的，實體渠道、直銷渠道和電子渠道在類型和數量上基本覆蓋了個人、家庭和集團等主要客戶群體的分布；銷售、宣傳、服務等職能也得到了很好的發揮。面向全業務和3G的新環境，業務屬性的變化要求渠道職能做跟進性調整，客戶需求的變化要求各類渠道形成聯動局面，渠道的優化管理首先要明確當前存在的問題。

（1）從各類渠道自身內部結構與職能來看

實體渠道包括自營渠道和社會渠道。自營渠道的密度較小且多數重服務、輕營銷，這種情況導致了自營渠道投入大但收益卻較為低下。社會渠道人員流動大，培訓成本高。隨著3G初期渠道承載終端銷售比重的增加及業務復雜程度的提高，原有的社會渠道遴選標準和星級管理體系面臨優化，社會渠道的滿意度和忠誠度管理有待深入和創新。

直銷渠道主要由大客戶經理和社會直銷隊伍組成。大客戶經理是集團客戶與個人大客戶營銷的核心渠道，而客戶經理數量不夠、營銷能力不足是當前的共性問題；社會直銷隊伍也存在此類矛盾，且直銷渠道的激勵機制也還存在著不平衡的現象，收入與業務量的匹配不到位影響直銷人員的積極性從而影響到渠道結構的穩定性。

電子渠道最初的定位更多側重于支撐、分流實體渠道的部分功能，以“提高客戶使用便利性”為導向。而在移動互聯網業務逐漸興起的時期，電子渠道應逐漸演變為一種重要的加強客戶交互能力的主渠道，增強電子渠道的使用習慣培養，形成與實體渠道和直銷渠道的聯動優勢是方向。

（2）從各類渠道相互聯動作用的發揮上看

上下游信任關系方面：對自營渠道及直銷渠道員工的滿意度關注不夠，以勞務工為主，待遇相對低，不穩定，這樣不僅增加了員工招聘、培訓等成本，還影響渠道效能；社會渠道中能力較弱的以逐利為主，忠誠度不高；能力較強的議價條件相對較高，長久合作存在隱患。

信息共享與支撐方面：當前渠道管理相關的信息系統對于較為復雜業務的支撐力度不夠，各類型渠道間的信息割裂現象較普遍。

渠道分工協作方面：目前尚沒有統一完備的渠道職能界定，分類別的管理崗位設置帶來天然的協同屏障，各類渠道基本處于自成一體被動協作的狀況。

（3）電信業務屬性的變化

語音業務飽和，收入增長受限；移動寬帶業務將占重要比例；對終端依賴性增強。

（4）客戶需求偏好的變化

客戶對更強的信息化體驗有了明確的要求；大眾個人客戶市場逐漸演化成多類的小眾需求，特定應用大有潛力；對業務響應的快捷性和移動性要求更加顯著。

3 基于協同理念的電信企業多元化渠道管理分析框架

如果說電信企業渠道以往的成功離不開密集便利的布點、有針對性的渠道類型設計，那么新形勢下電信企業要再次激發渠道的輻射作用，對協同的重視就不可不提。協同不是一個簡單的概念，對于渠道而言，有結構上的協同，有職能上的協同；對電信企業而言，既要兼顧到業務屬性，又要考慮客戶需求。下面首先分析渠道協同組成要素的內涵。

營銷渠道也稱為分銷渠道，是營銷學中最早被研究的問題之一。早期的渠道結構理論關注的是渠道的物理屬性，如渠道長度（length）、渠道密度（distribution intensity）以及職能功能分配（functional responsibility assignments）。

（1）營銷渠道的長度結構

營銷渠道的長度結構指其包含的中間商購銷環節（渠道層級）的多少，可分為零級渠道及一級、二級、三級渠道。

（2）營銷渠道的密度結構

營銷渠道的密度結構指企業設計分銷渠道時決定在每一層次(如批發層次或零售層次)使用多少個中間商，以有效地實現企業的分銷目標。

（3）營銷渠道的廣度結構

渠道的廣度結構實際上是渠道的一種多元化選擇，也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進行銷售。理論上對營銷渠道職能的說法也有很多：信息收集、促銷、接洽、配合、談判、實體分銷、融資和風險分擔等。

廣義的渠道協同包含了渠道沖突管理與渠道合作管理兩個方面，本文的研究更側重于渠道合作管理，用有效的合作管理減少渠道沖突的發生。渠道合作本質上源于渠道成員之間的相互依存關系以及通過渠道協同獲得利益最大化的共贏思想。渠道成員間通過合同約定、信任承諾等方式實現溝通與協作，從而對顧客需求做出快速反應，共同完成渠道任務，獲得最大化利益。渠道合作與協調在世界范圍內的眾多行業，特別是在制造業、零售業等有著極其廣泛和重要的應用。渠道合作形式多種多樣，主要包括：信息共享、聯合促銷、利益共享、風險共擔等各種形式的應用。本文中對電信企業渠道的協同主要界定為兩個范疇：上下游協同（包含上下游信任關系和信息共享程度）、互補協同（包含業務營銷協同與客戶服務協同）。

此外，研究電信行業的渠道管理還有兩個因素不可忽視，這就是業務和客戶。在經典的渠道研究中也經常能夠看到關于渠道與業務匹配、渠道與客戶匹配的成果。渠道本來就是連接企業與客戶的通道，它必須兼顧企業提供的業務屬性與客戶內在的需求導向，只有達成二者的良性匹配，渠道才能夠實現自身的價值。

基于上述要素分析，本文提出的多元化渠道管理分析框架如圖2所示。

從圖2中不難看出，本文中倡導的渠道管理模式具備的基本屬性是：結構屬性、職能屬性、業務屬性和客戶需求屬性；運用的機制是：協同機制。

4 電信企業多元化渠道協同管理建議

從分析框架中看出，渠道管理模式（M）的基本要素內涵包括以下幾個方面。

·渠道結構屬性集（S）：長度、密度、廣度。

·渠道職能屬性集（F）：銷售、服務、宣傳、體驗、信息收集、風險分擔。

·業務屬性集（O）：｛銷售類業務、服務類業務｝或｛復雜業務、標準化業務｝。

·客戶需求屬性集（C）：個人客戶需求、家庭客戶需求、集團客戶需求。

·協同機制（C）：上下游協同（上下游信任關系；信息共享程度）、互補協同（客戶服務協同；業務營銷協同）。

即：M=CO,C(S,F)。

首先，將渠道類型與渠道基本職能做匹配（渠道職能主要是針對渠道結構中的廣度即渠道類型來區隔的，所以首先耦合這兩個屬性），見表1。

表1中，自營渠道和社會渠道在當前分類中屬于實體渠道這一大類，但二者的職能差異較大，所以將它們分別單列。

圖2的分析框架已經明確，本文中的渠道協同主要指的是渠道結構上的協同與渠道職能上的協同。為了簡化分析維度，提高分析結果的可操作性，通過表1將渠道職能這一要素匹配進渠道結構的渠道類型屬性中，即渠道類型成為二維協同機制的維度之一。

二維渠道協同機制的另一個維度是渠道協同自身的內涵。前面，從國內外研究成果中積累下來的傳統渠道協同的主要內涵是“渠道上下游信任關系”和“信息共享與支撐程度”。除此之外，結合電信行業的特點，筆者認為，電信業務和客戶對電信業務/服務的需求有著較明顯的行業特征，客戶服務協同和業務營銷協同也是渠道發揮協同作用的重要組成部分。因此，本文采用 “上下游信任關系”、“信息共享與支撐程度”、“客戶服務協同”與“業務營銷協同”共同構成渠道協同機制的內涵，見表2。

表1 渠道類型與渠道職能的匹配

表2 協同機制的體現

由表2不難總結出各類渠道管理模式的基本屬性，具體如下。

（1）自營渠道

結構屬性：長度一般為0，密度由輻射人口數、建設成本及戰略需要等因素確定。

職能屬性：銷售、服務、宣傳、體驗、信息收集等功能兼而有之。自營渠道是體驗功能的主渠道，實現方式主要通過客戶參與、真人輔導等形式開展。

業務屬性：應更多側重較為復雜業務的營銷。

客戶需求屬性：主要面向個人客戶，輔助設立大客戶接待室和特定時期開展社區宣傳促銷活動。側重提供較為復雜的客戶服務項目。

（2）社會渠道

結構屬性：長度一般為1～3，密度由競爭應對情況、代理商資質、市場需求等因素確定。

職能屬性：銷售職能最為主要，同步實現風險分擔職能，輔助實現宣傳職能。

業務屬性：社會渠道類別較多，人員流動頻繁，適宜加載一些標準化的業務，保證信息口徑一致及業務交接的快速性。

客戶需求屬性：主要面向個人客戶，以消費價值中低端人群為主。

（3）直銷渠道

結構屬性：長度一般為0，密度由轄區大客戶數量（社區數量）、人員成本等因素確定。

職能屬性：直銷渠道主要由大客戶經理和社會直銷隊伍組成，他們可以說是大客戶與社區的一站式綜合渠道，集銷售、服務、宣傳、信息收集職能于一體。

業務屬性：體現個性化營銷特點，根據客戶特點及社區消費特點，有針對性地進行業務營銷。

客戶需求屬性：面向個人大客戶、集團客戶和家庭客戶。

（4）電子渠道

結構屬性：長度一般為0，密度建議為1（由集團公司統建，各省份建立分鏈接）。

職能屬性：電子渠道是未來發展的主渠道，應具備銷售、服務、宣傳、體驗、信息收集等主要職能。

業務屬性：電子渠道的業務營銷是不見面的營銷，以標準化業務和簡單交互能完成的業務加載為主。

客戶需求屬性：電子渠道的發展最初是為緩解實體渠道客流過大提出的，在較長一段發展時間里將主要面向有電子渠道使用習慣的人，如年輕群體、商務人士等，通過他們的口碑及帶動作用逐漸建立主渠道的地位。

全業務運營格局的形成以及3G應用已有年余，在實踐過程中電信企業對于渠道的優化管理也做了很多嘗試。筆者認為，以渠道結構和渠道職能為出發點，著力于渠道間的結構協同與職能協同，對于建立有效的渠道管理模式很有裨益。

（1）從渠道長度結構屬性看

·自營渠道的長度結構為0～1，企業對此的掌控力較強，做好自營渠道員工的管理是維系上下游信任關系的要點，承擔簡單業務/服務營銷工作的示范角色，做好復雜業務/服務的實際工作是該渠道的主要分工。

·社會渠道的長度結構屬性為1～3，屬于掌控力相對較弱的渠道類型，管理層級上區域化集中運作將成為趨勢，很多地方提出了微區域/網格/片區等諸多概念，總的思路是加強區域化渠道集中管理能力，提升渠道的市場響應速度和區域集中調配能力。

·直銷渠道和電子渠道的長度屬性均為0，從上下游信任關系角度看，關注直銷隊伍的員工滿意度和積極性十分必要。直銷隊伍更多承擔的是大客戶的業務營銷與服務，電子渠道當前則更多面向年輕群體，提供簡單交互功能及動畫式體驗功能。（2）在渠道廣度結構屬性方面

當前的渠道類型基本穩定，各自職能協同較為明確，也出現了一些新的渠道類型，如在線產品渠道（主要是數據業務承載了部分渠道的職能，使客戶在使用業務的同時認識新業務）。

（3）從渠道密度結構屬性看

自營渠道屬于示范性工程，一般區域集中即可；社會渠道屬于分布式營銷單元，以承擔標準化業務銷售職能為主，密度較大為宜；直銷渠道由所需服務的個人大客戶、家庭客戶和集團客戶的數量及服務要求而定；電子渠道適宜統建，各分公司建立分鏈接即可，這樣便于推廣和客戶記憶，隨處體現使用便利性特征。

（4）渠道職能方面

本文應用的渠道六大職能“銷售、服務、宣傳、體驗、信息收集、風險分擔”是在傳統渠道理論研究成果基礎之上結合電信行業特征提煉的，具有普適性和專業性，在電信業各個渠道類型中都有分布和協同發揮。3G和全業務時期，由于業務豐富性程度顯著提高，渠道還出現了一種新的功能“培訓客戶”，這一功能較之體驗有了更多的互動意味。筆者在走訪過程中看到很多營業廳里有“手機玩家”、“能人營銷組合”等專門現場輔導客戶的團隊，渠道職能要素也將在實踐過程中不斷沉積和演化。

5 結束語

電信企業的渠道種類較多，數量龐大，能否發揮顯著作用科學管理是關鍵。

本文提出的是基于協同的理念進行多元化渠道管理。渠道結構體系復雜、職能較多，加上新的環境下電信業務和客戶需求都發生了顯著變化，協同的觀念尤為重要。做好結構協同、職能協同，有針對性地實現渠道與業務、渠道與客戶的匹配，這是本文倡導的協同管理理念的核心。

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