盤活企業(yè)人力資源的探討

張定瓊

（中國鐵道科學研究院 人事勞資處，北京 100081）

1 盤活企業(yè)內(nèi)部人力資源的必要性

1.1 人工成本的定義和構成

傳統(tǒng)意義上的人工成本是狹義的人工成本，是指企業(yè)一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本范圍包括：員工工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本支出。其中，員工工資總額是人工成本的主要部分，傳統(tǒng)的人工成本定義是以顯性人工成本的計算和管理為主的。

戰(zhàn)略性的人工成本是按照員工在企業(yè)中的流向所發(fā)生的成本劃分的，包括員工的獲取成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和退出 (離職) 成本等。

（1）員工的獲取成本。員工的獲取成本是指企業(yè)在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。一般由5個方面組成：①招聘成本，包括為招聘人才而發(fā)生的招募人員工資、差旅費，以及場地租賃、設備使用、委托代理、招聘廣告、宣傳材料等費用；②代培成本，既包括現(xiàn)在發(fā)生成本，還包括未來發(fā)生成本，如委托高等院校培養(yǎng)研究生等支付的代培費用、委托費用；③選擇成本，是在選擇人才過程中發(fā)生的有關成本：初試、面試、測試、調查、體檢、評選費用等；④錄用成本，為外聘人才的正式聘任使用而支付的各項經(jīng)費，如安家補償費等；⑤安置成本，包括錄用部門為安置聘用人才提供的所需工作場地、設備、行政費用等。

（2）員工的開發(fā)成本。企業(yè)為了提高創(chuàng)新、新品開發(fā)、開拓經(jīng)營、科學管理的能力，需要對已聘任錄用的專業(yè)人才、人力資源進行培訓，提高各類人力資源技能和增加各類人力資本價值，包括崗前教育、崗位培訓、脫產(chǎn)培訓成本等。

（3）員工的使用成本。企業(yè)對已錄用或已聘用的各類人才，在保證員工維持其正常工作或正常生產(chǎn)所需要的成本費用，如員工工資總額、勞動保護費、員工福利費 (療養(yǎng)費、體檢費) 等。

（4）員工的保障成本。員工的保障成本是指保障員工的暫時使用價值或長期使用價值而發(fā)生的各類保障成本。這是企業(yè)以社會保障、企業(yè)保障和商業(yè)保障機制形成的成本支出，包括基本養(yǎng)老、基本醫(yī)療、基本工傷、基本失業(yè)、基本生育、補充養(yǎng)老(年金)、補充醫(yī)療、意外傷害保險等。

（5）員工的退出成本。員工的退出成本是由于員工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本。①離職補償成本。這是指員工因某種原因離職、辭職、調職而由企業(yè)支付的各種補償費用，包括經(jīng)濟補償金等。《勞動合同法》第四十七條規(guī)定：經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿1年支付1個月工資的標準向勞動者支付。《勞動合同法》第八十七條規(guī)定：用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同的，應當依照本法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟補償標準的2倍向勞動者支付賠償金。②離職低效成本。這是指員工因某種原因辭職而離開企業(yè)，使其工作崗位或經(jīng)營業(yè)務受到影響，工作效率降低，經(jīng)營業(yè)務受阻，從而給企業(yè)帶來成本增加、盈利減少的經(jīng)濟損失。③空職損失成本。這是指員工因故離開或退出企業(yè)，造成企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營崗位或職位空缺，對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營帶來影響，使企業(yè)的費用增加、經(jīng)濟受損。

1.2 企業(yè)人工成本分析

若企業(yè)1名員工年工資總額為60 000元，則企業(yè) (北京市) 支付的顯性人工成本或戰(zhàn)略性人工成本中的靜態(tài)人工成本如表1所示。

由表1可知，企業(yè)用工必將會產(chǎn)生一定的人工成本。改善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況，使其更加有利于企業(yè)的發(fā)展，主要有兩種做法：“辭差引優(yōu)”，辭退企業(yè)內(nèi)部不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，引進符合企業(yè)需要的新人才；“開發(fā)盤活”，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行充分開發(fā)、盤活。其中最佳的方法是“開發(fā)盤活”人力資源，調整自身的用人策略，充分挖掘和利用現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有人員的投入產(chǎn)出率。

表1 企業(yè)員工靜態(tài)人工成本 元

2 盤活企業(yè)人力資源的思路和方法

2.1 優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗相宜

一切事物和現(xiàn)象都處于不斷運動、發(fā)展和變化中，人的能級水平和崗位能級結構也同樣會發(fā)生變化。一方面，新技術、新工藝的不斷出現(xiàn)，使有的崗位可能失去存在的功能，有的崗位可能功能增加、能級提升；另一方面，由于人的差異性其能級變化也不相同，有的人能級發(fā)展提高快，有的人能級發(fā)展提高慢。這必然使原有的能崗匹配模式被打破，從而建立新的能崗匹配模式，這樣才能做到“崗得其人，人樂其崗”，實現(xiàn)人員最優(yōu)配置。為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)可以采取以下方法。

（1）優(yōu)化組織結構、明確部門職能。首先通過對業(yè)務流程的梳理，明確存在的問題，對關鍵的流程進行優(yōu)化。企業(yè)的組織架構要以業(yè)務流程為主導，為提高決策效率，避免機構重疊，應改變金字塔式的組織結構，推行扁平式的組織結構。

（2）進行崗位分析。根據(jù)每個部門的職能，規(guī)定實現(xiàn)這些職能應當設立的崗位，以及每個崗位應承擔的工作責任，并要求各部門、各崗位之間必須有序銜接。全面了解、獲取每個崗位的有關信息，研究和分析不同崗位的工作性質、難度、環(huán)境、條件、方式等，對每個崗位都要有明確的描述。

（3）研究每個崗位的任職資格和勝任力模型。這包括專業(yè)知識、工作能力、人格特質等多方面的內(nèi)容。但對于不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個崗位，任職資格和勝任力都可能不相同。因此，研究崗位的任職資格應該從企業(yè)的實際出發(fā)，不能簡單套用其他企業(yè)的模式。

（4）評價現(xiàn)有人員的能力和素質。評價企業(yè)目前各個崗位上的員工能力、知識、技能、性格、氣質、心理素質等，充分了解每位員工的能力水平(能級)，并分析該員工的能級與所在崗位的要求匹配情況。

（5）因人定崗、按能配崗。根據(jù)每個人的能級將其安排在相應的崗位上，因人定崗、按能配崗；根據(jù)崗位所要求的任職資格和勝任力安排相應的人員，因崗選人。用人之長、避人之短，充分調動員工的工作興趣和熱情，發(fā)揮其最大的能量，保證員工各盡其用、各盡其才、各盡其能。

2.2 開展有效培訓，提升員工素質和能力

經(jīng)濟全球化的發(fā)展使企業(yè)間的競爭更加激烈，先進技術和管理思想日新月異，員工的素質和能力也必須進行相應的提升。提升員工素質和能力，一方面可以增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；另一方面，可以滿足員工自我發(fā)展的需要，調動其主觀能動性，提高工作效率，增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)要實現(xiàn)這一目標，開展有效培訓是前提條件。

（1）培訓需求分析。企業(yè)首先要從自然減員因素、現(xiàn)有崗位的需求量、企業(yè)規(guī)模擴大的需要和技術發(fā)展的要求等多個方面對培訓需求進行分析。從以下方面對培訓需求進行評估：①培訓需求是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標；②培訓需求是否與企業(yè)文化相一致；③培訓需求所涉及的員工數(shù)量；④培訓需求對組織目標的重要性；⑤通過培訓業(yè)務水平可以提高的程度。根據(jù)培訓需求的評估結果，將需求按輕重緩急組成序列，為建立培訓體系創(chuàng)造條件。

（2）建立有效的培訓體系。培訓體系從5個方面進行優(yōu)化設計：①培訓對象分為高層管理人員、中層管理人員、專業(yè)技術人員和工人，根據(jù)不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內(nèi)容；②培訓時間分脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、不脫產(chǎn)，長期、短期；③培訓方式有知識講座、案例討論、場景模擬、團隊互動等；④培訓師資來源于企業(yè)內(nèi)部或外部，根據(jù)培訓內(nèi)容和培訓費用來選擇；⑤培訓時機應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調整的需要，對員工進行新知識、新技能的培訓。員工對培訓的渴望程度越高，培訓的效果越明顯。

（3）培訓實施與效果評估。培訓計劃制定后，應按計劃組織實施，對培訓全過程都要進行質量監(jiān)控，防止偏離培訓目標，最終要對培訓效果進行評估。評估是培訓管理的延伸，既可促成培訓目標的實現(xiàn)，又能為后續(xù)培訓提供支持和借鑒。企業(yè)對每次培訓都要進行全面的評估，在培訓評價中應特別注重培訓信息的歸納和總結，以作為后續(xù)培訓項目的參考。

2.3 建立激勵體系，激發(fā)員工積極性

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。

（1）物質激勵對激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵的方式是多種多樣的，包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，必須根據(jù)每個崗位的不同特點采取相應的方式，才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現(xiàn)公平原則，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃為導向，以每位員工創(chuàng)造的績效大小為依據(jù)，制定基于績效的物質激勵體系，充分體現(xiàn)多創(chuàng)造價值多得回報的理念。

（2）精神激勵是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵、認同感等。企業(yè)應善于創(chuàng)新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。

根據(jù)馬斯諾的需要層次理論，分別為生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)的需要，形成一個從低級需要向高級需要發(fā)展的階梯。企業(yè)為了達到最大化的激勵效果，應善于把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只采用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵，容易使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵成本。過度的依靠精神激勵只能在短期內(nèi)調動員工的積極性和創(chuàng)造性，如果沒有相應的物質激勵作為保障，難以產(chǎn)生長期效果。

企業(yè)應合理使用現(xiàn)有人力資源，樹立正確的人才觀，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要的并具有創(chuàng)新能力的就是適用人才。企業(yè)要根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展，對其內(nèi)部的人力資源進行充分盤點、開發(fā)、盤活，使員工適時獲得職業(yè)生涯發(fā)展的機會，并能充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)通過提高人工成本的投入產(chǎn)出率，可以增強核心競爭力，使企業(yè)獲得勞動生產(chǎn)率的提高和經(jīng)濟效益的增長。

[1] 西奧多·舒爾茨. 論人力資本投資[M]. 北京：經(jīng)濟出版社，1992.

[2] 趙曙明. 人力資源管理與開發(fā)[M]. 北京：北京師范大學出版社，2007.

[3] 張 德. 人力資源開發(fā)與管理[M]. 北京：清華大學出版社，2007.