施工管理咨詢?cè)谏钲诘罔F3號(hào)線的應(yīng)用分析

陳麗波，張佐漢，楊為啟

(中國(guó)鐵道科學(xué)研究院 深圳研究設(shè)計(jì)院，廣東 深圳 518034)

在大型建設(shè)項(xiàng)目的管理中，我國(guó)各地都在進(jìn)行著管理模式的新探索。深圳地鐵三號(hào)線公司率先在軌道交通項(xiàng)目深圳地鐵3號(hào)線中探索“小業(yè)主、大社會(huì)”的管理模式，引入施工管理咨詢單位、顧問公司和設(shè)計(jì)總體總包組成業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)，以精簡(jiǎn)的業(yè)主架構(gòu)和社會(huì)專業(yè)資源相結(jié)合，最具成本效益地完成項(xiàng)目建設(shè)管理的任務(wù)。

1 工程背景

深圳地鐵3號(hào)線首期段起自紅嶺中路站與紅荔路交叉口，向東經(jīng)羅湖區(qū)、布吉片區(qū)、橫崗片區(qū)止于龍崗區(qū)雙龍立交，全線總長(zhǎng)約33 km。設(shè)車站21座，其中地下站6座，半地下車站1座，高架車站14座。地下段9.246 km，過渡段1.416 km，，高架段22.32 km。設(shè)2座主變電所，1座雙層車輛段。

深圳地鐵3號(hào)線于2006年6月開工建設(shè)，計(jì)劃于2010年10月建成通車。該工程作為深圳2011年世界大學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)的配套工程，工期緊，地質(zhì)條件復(fù)雜，線路長(zhǎng)，拆遷工作量大。面對(duì)艱巨的建設(shè)管理任務(wù)，基于業(yè)主單位系新近成立的項(xiàng)目公司的考慮，探索采用新型項(xiàng)目管理模式，力求充分發(fā)揮社會(huì)專業(yè)力量圓滿完成工程建設(shè)管理任務(wù)。

2 施工管理咨詢應(yīng)用介紹

2.1 3號(hào)線項(xiàng)目管理模式

工程項(xiàng)目管理模式是指工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，在政府制度安排下，項(xiàng)目各參與方之間所形成的各種關(guān)系的總和。廣義的工程項(xiàng)目管理模式包含了三個(gè)層面:一是工程項(xiàng)目發(fā)起人為滿足建設(shè)資金的需求，所采用的不同融資方式的組合;二是在政府建設(shè)法規(guī)的框架下，業(yè)主與其他項(xiàng)目參與方之間所形成的關(guān)系和相應(yīng)的合同安排;三是某一項(xiàng)目參與方所采用的組織結(jié)構(gòu)形式及相應(yīng)的職能分工和管理制度[1]。

深圳地鐵3號(hào)線項(xiàng)目采用了“小業(yè)主、大社會(huì)”項(xiàng)目管理模式。所謂“小業(yè)主、大社會(huì)”，就是精簡(jiǎn)業(yè)主組織機(jī)構(gòu)，充分利用社會(huì)上專業(yè)化的管理服務(wù)機(jī)構(gòu)共同組成業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目的建設(shè)管理工作。“小業(yè)主、大社會(huì)”管理模式屬于工程項(xiàng)目管理模式概念中的第三種概念范疇，為業(yè)主方的項(xiàng)目管理組織方式。

在深圳地鐵3號(hào)線應(yīng)用的模式是在傳統(tǒng)的三方管理(業(yè)主、監(jiān)理單位、施工單位)上引入施工管理咨詢單位、顧問公司和設(shè)計(jì)總體總包，共同組成業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目組織架構(gòu)如圖1所示。其中施工管理咨詢單位主要負(fù)責(zé)施工階段的合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理和環(huán)境保護(hù)等工作。此外，顧問公司主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期管理咨詢以及總計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理與系統(tǒng)保障工作，總體總包單位完成屬于業(yè)主設(shè)計(jì)管理的部分工作。

圖1 工程組織架構(gòu)

2.2 施工管理咨詢的工作內(nèi)容

深圳地鐵3號(hào)線工程工期緊、任務(wù)重，項(xiàng)目法人為新組建的地鐵公司。為了充分利用社會(huì)專業(yè)力量，順利按預(yù)定目標(biāo)完成工程建設(shè)，決定引入專業(yè)的工程咨詢公司進(jìn)行施工管理。施工管理咨詢單位的工作是業(yè)主工作的延伸，與業(yè)主設(shè)置了相似的職能部門，但是與業(yè)主的職能分工又有所不同。業(yè)主側(cè)重于策劃與決策職能，施工管理咨詢側(cè)重于策劃和執(zhí)行，分擔(dān)了業(yè)主除決策外的大部分職能。

在本工程中，施工管理咨詢單位設(shè)置了合同室、工程室、設(shè)備室和綜合辦公室。合同室負(fù)責(zé)項(xiàng)目的招投標(biāo)管理、合同管理、投資/計(jì)量管理等;工程室負(fù)責(zé)土建方面的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理工作(包括工程策劃和進(jìn)度控制)、施工管理(含監(jiān)理管理)、現(xiàn)場(chǎng)管理、工程調(diào)度管理、接口管理、質(zhì)量管理、安全管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、系統(tǒng)安全保障等;設(shè)備室負(fù)責(zé)常規(guī)設(shè)備(環(huán)控設(shè)備、給排水設(shè)備、供電系統(tǒng)等)方面的實(shí)施策劃、進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理等工作;綜合辦公室負(fù)責(zé)信息管理、文檔管理、后勤保障等。如圖2所示。

圖2 施工管理咨詢部門設(shè)置

施工管理咨詢單位在整個(gè)項(xiàng)目開工之前介入，從工程主體標(biāo)段的招標(biāo)、評(píng)標(biāo)開始工作，一直持續(xù)到項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收。在實(shí)施過程中，施工管理咨詢單位利用其專業(yè)的項(xiàng)目管理知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，為工程建設(shè)提供技術(shù)和管理支持，對(duì)標(biāo)段監(jiān)理和施工單位實(shí)行全過程的監(jiān)督和管理，確保工程達(dá)到建設(shè)項(xiàng)目安全、質(zhì)量、工期、投資目標(biāo)。

3 施工管理咨詢應(yīng)用分析

3.1 該模式的優(yōu)點(diǎn)

3.1.1 精簡(jiǎn)了業(yè)主方組織機(jī)構(gòu)及人員

由于施工管理咨詢單位參與了項(xiàng)目實(shí)施階段大部分的策劃工作，并負(fù)責(zé)了實(shí)施階段大部分的執(zhí)行工作，使得業(yè)主方從眾多的策劃工作和具體管理執(zhí)行工作中得到解脫，從而使業(yè)主方的人員機(jī)構(gòu)得到精簡(jiǎn)，突出了業(yè)主方的決策、組織及協(xié)調(diào)職能。并且因?yàn)閷I(yè)公司的豐富經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)了業(yè)主方從業(yè)人員專業(yè)知識(shí)相對(duì)薄弱的不足。

另一方面，由于國(guó)內(nèi)建設(shè)管理體制的原因，業(yè)主大多是由政府機(jī)構(gòu)成立的臨時(shí)組織，項(xiàng)目完工后，將面臨員工安置問題。而“小業(yè)主、大社會(huì)”模式，使得業(yè)主人員本身得到精簡(jiǎn)，很好地解決了此問題。

3.1.2 促進(jìn)我國(guó)專業(yè)項(xiàng)目管理公司的發(fā)展

建設(shè)部創(chuàng)建建設(shè)監(jiān)理的初衷是能夠?yàn)闃I(yè)主方提供全面的項(xiàng)目管理服務(wù)，這是符合國(guó)際慣例的。然而，盡管監(jiān)理行業(yè)為建筑業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，但近年來監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展卻不盡如人意，監(jiān)理工作管理覆蓋面窄、技術(shù)含量低等弊端開始顯露出來。目前的監(jiān)理工作主要集中在施工階段，并以質(zhì)量管理和進(jìn)度管理為主，監(jiān)理工作的成效已遠(yuǎn)離當(dāng)初設(shè)立監(jiān)理制度的初衷。在建設(shè)部軟課題“工程建設(shè)監(jiān)理的國(guó)際慣例與我國(guó)建設(shè)監(jiān)理業(yè)的發(fā)展前景”問卷調(diào)查中，選擇“建設(shè)監(jiān)理企業(yè)的地位目前為業(yè)主方全面的項(xiàng)目管理”一項(xiàng)的只占7.09%[2]。

本工程中的施工管理咨詢單位，從項(xiàng)目實(shí)施的前期階段就開始介入，不僅代業(yè)主制定工程的各項(xiàng)管理制度，而且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的策劃和執(zhí)行，不僅對(duì)監(jiān)理單位進(jìn)行管理，而且參與現(xiàn)場(chǎng)管理。所提供的服務(wù)是業(yè)主建設(shè)管理的延伸，通過業(yè)主的授權(quán)和委托，行使業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目施工管理的大部分職能，突破了目前監(jiān)理行業(yè)的瓶頸，在實(shí)踐中培育了我國(guó)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司。

3.2 該模式中的幾個(gè)關(guān)鍵問題

3.2.1 施工管理咨詢單位的選擇問題

當(dāng)項(xiàng)目需要較高的專業(yè)水平的管理，而業(yè)主方不具備，或者不愿花費(fèi)更多的精力時(shí)，就可以選擇項(xiàng)目管理公司幫助業(yè)主方進(jìn)行項(xiàng)目管理。施工管理咨詢單位的工作范圍，涵蓋了業(yè)主方的大部分職能，包括整個(gè)施工階段的合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理、環(huán)境保護(hù)等。作為施工咨詢管理單位，要想成功的為業(yè)主服務(wù)，應(yīng)該具備兩個(gè)條件:

首先，應(yīng)該具備全方面的人才，有成熟的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。作為業(yè)主方管理，必須各方面人才具備，才能在施工前對(duì)工程中的方方面面的問題進(jìn)行策劃，在施工管理過程中處于主導(dǎo)地位，提前發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。職業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理尤為重要，其首先應(yīng)該具備總集成能力，既要具有寬廣的理論知識(shí)，又要具有豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);此外，項(xiàng)目經(jīng)理還要有果斷的性格，能夠果斷解決突發(fā)事件造成的問題[3]。

其次，對(duì)工程必須有很強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。作為業(yè)主方的管理單位，其組織能力、管理能力、計(jì)劃能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力，綜合起來就是對(duì)項(xiàng)目的控制能力，在整個(gè)項(xiàng)目成敗中起著關(guān)鍵作用。只有具備了這些能力，才能在實(shí)際工作中駕輕就熟，在面對(duì)土建承包商、監(jiān)理單位、設(shè)備供貨商、監(jiān)測(cè)單位等眾多單位時(shí)組織好，協(xié)調(diào)好，使工作有條不紊的進(jìn)行下去。

但是目前我國(guó)的項(xiàng)目管理公司大多是由監(jiān)理公司、施工單位等轉(zhuǎn)變而來，屬于起步階段，發(fā)展還不成熟。監(jiān)理公司在專業(yè)人員配備方面比較全面，但是可能缺乏對(duì)項(xiàng)目總體的策劃與協(xié)調(diào)能力。而施工單位則剛好相反，由于其對(duì)分包管理經(jīng)驗(yàn)的豐富，組織協(xié)調(diào)能力見長(zhǎng)，但是可能在專業(yè)人員配備方面有所欠缺。所以對(duì)于業(yè)主來說，應(yīng)該針對(duì)自身的條件來選擇適合自身工作需要的施工管理咨詢單位。

3.2.2 施工管理咨詢單位的權(quán)責(zé)問題

同處業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)，業(yè)主和施工管理咨詢單位的職責(zé)既有重合，又各有側(cè)重。在項(xiàng)目管理中，業(yè)主方主要職責(zé)就是決策和策劃，并保留少量執(zhí)行職能;而施工管理咨詢單位主要職責(zé)則是策劃和執(zhí)行，并具有少量決策職能，如圖3所示。

圖3 職責(zé)分工

如在3號(hào)線的軌道與接觸軌分項(xiàng)工程中，業(yè)主方和施工管理咨詢單位聯(lián)合其他相關(guān)單位共同策劃，制定出軌道與接觸軌工程策劃文件。然后由業(yè)主方批準(zhǔn)執(zhí)行，而在實(shí)施過程中則主要由施工管理咨詢單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，這就體現(xiàn)了雙方的職責(zé)劃分。

業(yè)主和施工管理咨詢單位的職能雖然有區(qū)分，但也不是嚴(yán)格固定不可變，兩者之間是有彈性空間的。項(xiàng)目管理公司很難是全才，有可能在某方面存在不足，這就要求施工管理咨詢單位和業(yè)主方互相補(bǔ)充。施工管理單位具有專業(yè)優(yōu)勢(shì)的方面，則可在策劃和執(zhí)行過程中處于主導(dǎo)地位，業(yè)主方就可以側(cè)重于決策，并可共享施工管理咨詢單位的經(jīng)驗(yàn)。如果某方面業(yè)主方具有優(yōu)勢(shì)，則業(yè)主方在策劃中可處于主導(dǎo)地位，并在實(shí)施過程中協(xié)助施工管理咨詢單位執(zhí)行?？傊p方的職能既有大方向的明確劃分，又可在具體實(shí)施過程中靈活掌握。

3.2.3 如何發(fā)揮施工管理咨詢單位的作用問題

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主直接對(duì)監(jiān)理單位和承包商進(jìn)行管理，而加入施工管理咨詢單位后，看似又多了一層關(guān)系，如何保證發(fā)揮其作用則成了重要問題。

在3號(hào)線工程的實(shí)踐中，業(yè)主與各監(jiān)理單位簽訂的合同中規(guī)定:“施工管理咨詢單位代表業(yè)主實(shí)施對(duì)本工程各標(biāo)段監(jiān)理合同、各標(biāo)段土建及設(shè)備安裝工程合同、工程控制測(cè)量及第三方監(jiān)測(cè)合同、設(shè)備采購(gòu)合同等之管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)主對(duì)深圳市軌道交通二期3號(hào)線工程施工的全面管理。施工管理咨詢單位是業(yè)主進(jìn)行建設(shè)管理的服務(wù)機(jī)構(gòu)，是業(yè)主建設(shè)管理的延伸。”并且指出“本合同文件除特殊說明外所指業(yè)主均指業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)?！边@就從合同角度明確了施工管理咨詢單位的職責(zé)權(quán)力，通過對(duì)監(jiān)理等單位的管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的管理。簽字權(quán)則是保障施工管理咨詢單位發(fā)揮作用的又一關(guān)鍵因素，在日常的各種文件中，業(yè)主和施工管理咨詢單位都必須同時(shí)簽字才能生效。

這樣，在業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，業(yè)主和施工管理咨詢單位是合同級(jí)關(guān)系，是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。但是對(duì)各監(jiān)理單位、施工單位等來說，施工管理咨詢單位和業(yè)主是一個(gè)整體，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其命令和要求等同于業(yè)主。由此保證了其作用的正常發(fā)揮。如圖4所示。

圖4 施工管理咨詢單位與各方關(guān)系示意

除此之外，業(yè)主方還應(yīng)注意不宜過多干涉施工管理咨詢單位具體工作。如干涉過多、過細(xì)，勢(shì)必導(dǎo)致命令源不唯一，形成多頭管理，降低工作效率，并且影響施工管理咨詢單位的積極性，最終影響其作用的發(fā)揮。

3.3 其他問題及建議

3.3.1 項(xiàng)目管理的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)問題

政府應(yīng)該引導(dǎo)建筑業(yè)各主體單位努力培養(yǎng)并提高全過程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的能力，并制定項(xiàng)目管理服務(wù)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。施工管理咨詢本身在國(guó)內(nèi)應(yīng)用還不成熟，各方面的規(guī)章制度還不健全，國(guó)家目前也沒有此方面的取費(fèi)規(guī)定。在本工程中，施工管理咨詢單位的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是比照監(jiān)理單位的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的。眾所周知，國(guó)內(nèi)監(jiān)理行業(yè)的取費(fèi)是偏低的，致使此行業(yè)并沒有像當(dāng)初所設(shè)想的那樣，聚集建筑行業(yè)的精英人才。

同樣，如果施工管理咨詢單位的取費(fèi)偏低，也會(huì)導(dǎo)致無法招到理想的人才。在實(shí)際工作中，施工管理咨詢單位的工作內(nèi)容如項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、人力資源管理、采購(gòu)管理和綜合管理等方面，它們雖然與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等職責(zé)有某種程度上的一定交叉，但是項(xiàng)目管理有著更全面、更豐富的知識(shí)體系，施工管理咨詢單位不僅要對(duì)施工單位進(jìn)行管理，還要對(duì)監(jiān)理單位進(jìn)行管理，這就需要更高層次的管理人才，所以比照監(jiān)理單位取費(fèi)是不合理的。

3.3.2 項(xiàng)目管理企業(yè)自身發(fā)展問題

2003 年建設(shè)部發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，隨后，建設(shè)部又于2004年發(fā)布了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，其目的是培育我國(guó)的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，促進(jìn)工程項(xiàng)目管理公司的健康發(fā)展，規(guī)范工程項(xiàng)目管理行為。但是僅憑國(guó)家的支持還不夠，還需要項(xiàng)目管理企業(yè)去分析自身的條件，對(duì)自身進(jìn)行定位，制定人才培養(yǎng)計(jì)劃，制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，宣傳項(xiàng)目管理效果等，通過各種措施，促進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目管理行業(yè)的健康發(fā)展。

4 結(jié)語(yǔ)

本文從深圳地鐵3號(hào)線的項(xiàng)目概況開始，介紹了項(xiàng)目采用的新型管理方式，分析了施工管理咨詢?cè)诠こ讨械膽?yīng)用問題，對(duì)我國(guó)以后建設(shè)項(xiàng)目提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

1)新型管理模式在地鐵工程中有很大的發(fā)展應(yīng)用前景，項(xiàng)目管理服務(wù)模式正確實(shí)施可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理起到積極影響。

2)業(yè)主須根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇項(xiàng)目管理服務(wù)公司，并注意兩者之間的權(quán)責(zé)問題，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理公司的作用。

3)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程項(xiàng)目管理行業(yè)也會(huì)有更廣闊的應(yīng)用空間，但現(xiàn)在還處于初步發(fā)展階段，需要國(guó)家主管部門及企業(yè)自身共同努力，使項(xiàng)目管理行業(yè)健康發(fā)展。

[1] 王卓甫，簡(jiǎn)迎輝.工程項(xiàng)目管理模式及其創(chuàng)新［M］.北京:中國(guó)水利水電出版社，2006.

[2] 何伯森，葛若，葉芃.建設(shè)監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)化的思考與建議［J］.建設(shè)監(jiān)理 項(xiàng)目管理和代建制，2008(7):1-3.

[3] 樂云，韋展.以業(yè)主需求為導(dǎo)向提供項(xiàng)目管理服務(wù)［J］.建設(shè)監(jiān)理 項(xiàng)目管理和代建制，2008(2):1-3.

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