基于 BPR的房地產企業物資采購流程重組研究

劉 剛 黃業茂 趙志蓮

(1.中國建筑科學研究院建筑工程軟件所,北京 100013;2.上海城開(集團)有限公司,上海 200030)

1 前言

1.1 行業現狀分析

目前,隨著房地產泡沫經濟的破滅,以及項目管理和信息技術的發展,我國房地產企業項目開發面臨著新的挑戰,并逐步從粗放型管理向精細化管理發展。企業已經意識到向管理要效益,優化管理流程、資源重組、提升企業競爭力,走向以建立品牌為企業的發展戰略。

20世紀,業務流程重組(Business Process Reengineering,BPR)在全球引起了許多企業管理者的注意。許多企業都通過業務流程重組,提高了企業的效益,為企業贏得了競爭力。信息技術飛速發展的今天,房地產企業可以運用信息技術,通過流程重組,使企業活動增值,增強企業競爭力。

企業實施 BPR是一項高風險性、高投入的活動,它直接關系到企業與員工的切身利益。對風險進行科學評估,可保障重組成功率,提高企業信息化水平。

工程建設項目所需物資的品種繁多,在項目物資采購中,往往多種方式并存,按照采購方式分類,有集中采購、分散采購。按照采購性質分類,則包括以下幾種:

甲購材料(設備):機房設備、電梯設備、空調機組、水景設備、雕塑小品、環境設施、公建配套工程中專用設備等。

甲定乙購材料:外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應急燈、網球館及會所裝修面層材料等。

甲方指定范圍、乙方采購材料:混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆(功能房、樓梯間、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、環境普通石材、PPR管材、PVU排水管、開關插座等。

乙定乙購的材料:鋼材、電線電纜、電線預埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具(樓梯間、功能房、地下室)

這幾種方式同時并存,出現了項目物資采購多元化的現象,給企業管理增加了難度。而一些企業近年來物資管理工作相繼滑坡,物資管理成為項目管理中的薄弱環節,主要表現為:物資管理力量削弱;項目物資采購權限過于分散得不到有效的控制和監督;無法做到企業與項目的量價分離的控制;成本管理觀念淡薄,材料費超支等。

1.2 BPR簡介及概念

BPR最早是由美國哈佛大學的教授 Michael Hammer和 James Champy,還有 Davenport和 Short于 1990年提出的。Davenport和 Short把 BPR描述為組織機構內部以及組織機構之間工作流程的分析和設計。在 1993年,MichaelHammer和 James Champy在他們所著的((Reengineering the Corporation:Amanifesto for business revolution)一書中,提升了 BPR的含義。他們認為 BPR就是從根本上重新考慮并徹底重新設計業務流程,以實現在關鍵業績上,如成本、質量、服務和響應速度,取得突破性的進展。1995年英國 Cranfield管理學院的高級研究員 Joe Peppard根據幾年的實踐經驗,提出業務流程重組不能采取激進的方式,而是應當采取漸進的方式。他給 BPR下的定義是:“BPR是一種改進哲理。它的目標是通過重新設計組織經營的流程,以便使這些流程的增值內容以最大化,從而不斷地漸進改善績效。這種做法既適用于單獨流程,也適用于整個組織。”可見,業務流程重組的定義和具體做法,隨著不斷實踐,在認識上是有變化的。盡管定義和做法不同,但是都強調了 BPR是通過實現企業業務流程的轉變來提高企業整體競爭力。

業務流程重組(或企業過程重組、企業經營過程再造)BPR(Business Process Reengineering)強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計,利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統的職能型組織結構,建立全新的過程型組織結構(Process-Oriented Organization),從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

它的重組模式是以作業流程為中心,打破金字塔狀的組織結構,適合企業員工參與企業管理,實現企業內部上下左右的有效溝通,具有較強的應變能力和較大的靈活性。

“根本性”、“徹底性 ”、“巨大改變”和“流程”是應關注的四個核心內容。

根本性表明業務流程重組所關注的是企業核心問題,如“我們為什么要做現在的工作?”等等。通過對這些根本性問題的仔細思考,企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至是錯誤的。

徹底性再設計意味著對事物追根溯源,對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補,而是拋棄所有的陳規陋習及忽視一切規定的結構與過程,創造發明全新的完成工作的方法。

巨大改善意味著業務流程重組追求的是使企業業績的顯著增長、極大的飛躍。業績的顯著增長是業務流程重組的標志與特點。

最后,業務流程重組關注的是企業的業務流程,一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。

不同行業、不同性質的企業,流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的流程重組。根據流程范圍和重組特征,可將流程重組類型分為以下三類:

1.功能內的重組

通常是指對職能內部的流程進行重組。在原有的體制下,各職能管理機構重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總等工作,計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消,使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理,做到機構不重疊、業務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級倉庫;財務核算系統將原始數據輸入計算機,全部核算工作由計算機完成,變多級核算為一級核算等。

2.功能間的重組

是指在企業范圍內,跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。

3.組織間的重組

這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組。

2 重組前流程和問題分析

以在信息化和流程重組實踐中受益的一家房地產公司上海城開集團為例,上海城開集團的物資采購部負責大型設備和物資的集中采購和管理工作,是典型的矩陣型項目管理組織方式。其管理方式以甲購物資模式為主。項目在建過程中,項目公司及施工單位會向公司物資采購部門提出物資需求計劃,物資部門審核并制定采購計劃,組織采購工作。采購過程中涉及多專業、多部門的協同工作和交叉,所以這些流程不可避免地存在許多無效的活動,使流程的運作成本高,效率低下。

在采購管理流程方面,目前的管理現狀及存在問題表現為:

1.原材料品種規格多且復雜,采購任務重。

圖1 物資采購流程現狀

2.緊急采購任務多,占到全部采購任務的相當大比例。主要原因有兩點:

其一是沒有完善科學的市場預測,同時由于缺乏施工圖紙,沒有辦法提前做需求計劃和采購計劃。其二是要求的交貨期很短,有時項目給采購部門的采購時間只有一天,而對有些物料,不可能在一天內完成采購,造成部門之間互相埋怨。

3.由于緊急采購量大,為滿足項目開發要求,降低了對采購管理的控制。比如:許多采購沒有采購定單,沒有采購合同。

4.由于項目開發任務緊急,采購的物料還沒有辦理入庫手續,就直接發放到項目現場。這樣造成材料與財務對帳工作量大大增加,而且還會產生諸如施工單位冒領物資的情況。

5.物資需求量是否合理沒有衡量標準,缺少預算環節。

6.物資管理的數據量大,要處理的表單多,利用手工方式難以滿足目前要求,無法進行數據分類和采集,直接導致信息收集速度慢、準確性差、不全面,難以滿足企業決策層的需要。

7.庫存占用場地,并且成本高、消耗大,需要降低。

8.由于信息收集速度慢,而無法對物資進行準確的成本核算和成本分析,致使成本監控力度低,不能對項目成本進行有效的控制。

通過繪制操作流程圖、形成偏差矩陣、繪制偏差控制表來分析這個過程,找出原有流程的瓶頸環節和不合理環節,以進行旨在突破創新的流程重組。

繪制流程圖的目的是:通過分析目前存在的物資采購流程業務運行模式,明確其輸入、輸出等因素,洞察信息流和阻礙因素。

3 偏差分析及控制

3.1 偏差分析矩陣

根據這種業務模式,我們進行偏差分析,目的是要弄清和整理出各個流程環節存在的不合理點,作為流程優化的基礎。通過這個流程圖分析,我們發現這個流程是一個比較粗獷管理的流程,對物資采購的過程管理不夠嚴謹,很難控制采購物資的價格和供應商的優化選擇。

表1 偏差矩陣

對于表1中的 10個偏差,我們需要判斷哪一個偏差為關鍵偏差。這就要求我們確定一個判斷準則,即影響成功準則的偏差或者引發下游偏差發生的偏差。從表1中,我們可以看出,該流程中可能有許多偏差,但是我們最終要將這些偏差削減到幾個重要的關鍵偏差,以便進行更詳細深入的研究。對于物資采購出現問題而言,關鍵偏差分別為:需求超預算、計劃不合理、供應商質量低、采購價格高、采購浪費。

3.2 偏差控制

根據這些情況編制偏差控制表,如表2所示。

通過對偏差控制表的編制,我們應該對采購流程進行優化:

1.要做好原材料和供應商資料庫的建立工作,盡量減少由于對材料品種規格、技術參數要求等的確認而造成的不必要的時間損耗。

2.要加強物資采購的事先計劃,將由于計劃沒做到位而造成的緊急采購量降到最低。

3.要通過流程加強對采購各個環節進行控制;

4.要優化采購流程,提高效率。

4 物資采購流程優化重組

為適應公司項目進展中對物資與設備等資源的需求,物資采購部門依據公司項目部等相關部門的委托、技術文件,以產品的高性價比、低財務成本和清晰的采購核算流程為目標,為項目建設提供物資保證。我們對流程進行了優化重組。

表2 偏差控制表

圖2 流程優化重組

其中主要幾個流程節點需要進行優化:

1.針對物資需求、采購計劃、合同簽訂增加審批環節

2.建立大額采購招投標,以控制供應商質量和選擇性價比最好的材料及設備

3.合同簽訂階段以單價合同為主要簽定形式,以減少因市場價格的調整帶來的風險,也避免采購量大于使用量造成采購浪費。

4.不設置庫存,采購定貨后,物資存放在供應商處,隨工程進度及施工單位的要料計劃進行提貨,按照進度進行結算,隨用隨提。避免一次性采購量比使用量大的問題。減少庫存也降低庫存消耗,降低成本。

5 結束語

企業業務流程的實施是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的,所以,只有以流程改進為核心形成系統的業務流程重組方案,制定與業務流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃,流程重組才有可能成功。實施業務流程重組,必然會觸及原有的利益格局。因此,必須精心組織,謹慎推進,克服阻力,在組織內形成共識,才能保證業務流程重組的順利進行。

圖3 各部門配合關系圖

[1]美國項目管理協會著.項目管理知識體系指南(PMBOX指南)[M].北京:電子工業出版社,2004:15-30,45-50,60-70

[2]建設工程項目管理規范實施手冊[M].北京:中國建筑工業出版社,2002:23-35

[3]建設工程項目管理規范 GB/T50326-2005?北京:中國建筑出版社,2002

[4]范玉順.集成化企業建模方法與系統[M].北京:中國電力出版社,2006:20-39,55-70

[5]威廉史蒂文森(J.William J.Stevenson).運營管理[M].北京:機械工業出版社,2005:110-120

[6]Hans-Erik Eriksson.UML業務建模[M].北京:機械工業出版社,2004:55-87

[7]尹隆森.房地產企業規范化管理操作范本[M].北京:人民郵電出版社,2006:55-63

[8]潘蜀健.房地產項目控制[M].北京:中國建筑工業出版社,2004:13-55,77-83

[9]《Reengineering the Corporation:A manifesto for business revolution》 Michael Hammer、James Champy