呂值友：上兵伐謀

本刊記者 馬 莉 徐 頡

2010年6月26日晚，武漢體育中心游泳館上演了一場精彩紛呈的音樂盛宴，第三屆武漢鋼琴、小提琴演奏電視大賽頒獎音樂盛典在這里華麗開場。

晚會借游泳館“1米、3米、10米”跳臺之勢，搭出錯落有致、層次分明、立體自然的三面舞臺，世界一流鋼琴大師、當代杰出小提琴家與獲獎選手一起，在“空中”演繹經(jīng)典曲目。水面飄來天籟之音，水中芭蕾自由躍動，一池碧水之上，聲、光、電與音、詩、畫完美交融，營造出“凌波起仙影，天籟逐水來”的美妙意境。

這場音樂盛典正是出自呂值友之手。青年時代曾是首席小提琴手的他對音樂、對藝術始終有著敏銳的感受力。在他的率領下，武漢廣電推出了多臺堪比“國家級水準”的大型綜藝節(jié)目，如2005年與央視聯(lián)手制作的“‘江城月?中華情’中秋雙語晚會”，獲得了第39屆美國休斯敦國際電影節(jié)電視文藝類最高獎。

“呂臺善用奇招兒，常常是不動聲色地就把問題解決了。”武漢廣電副總編輯邵曉洛這樣評價呂值友。

“跟人家硬碰硬地拼實力，我們還不在行，一定要拼，或許也能贏，但代價太大。市場經(jīng)濟，強調(diào)投入產(chǎn)出比，出手前必須考慮成本。獨辟蹊徑，方能以‘智’取勝，這何嘗不是城市臺的一種心境。”呂值友此時談笑風生，實則意味深長。執(zhí)掌武漢廣電八年間，呂值友的智慧與謀略，應了兵法里的一句話“上兵伐謀”。

增兵減灶

城市臺由“四級辦臺”而生，政策限制、覆蓋限制、地域限制被視作其頭頂上的“天花板”。新世紀以來，加之新媒體的沖擊，使城市臺的發(fā)展舉步維艱。2003年2月，呂值友由武漢文聯(lián)調(diào)入武漢廣電，擔任武漢廣播電視局局長、武漢廣播電視總臺臺長。這個時候上任，未嘗不是一種考驗。

2002年，武漢廣電基本完成了有線和無線、廣播和電視的全臺整合，但與集團化相匹配的體制機制改革仍處在逐步推進的過程中。由于舊體制的慣性作用，“當時內(nèi)部格局存在著‘有系無統(tǒng)，統(tǒng)而不當’的狀況，頻道之間各自為政，人多事少，管理相對滯后。”主管人事的副臺長宋成衛(wèi)介紹了當年的武漢廣電。

在接下來的一系列改革中，呂值友一手抓機制調(diào)整，一手抓節(jié)目創(chuàng)優(yōu)。“就拿文藝頻道來說，35個欄目，最后減成了7個。標準就是：社會效益、經(jīng)濟效益、收視率，你得占住一個，否則堅決拿掉。”瞬間，各種聲浪紛至沓來。“市場不相信眼淚，觀眾要用遙控器選擇你，現(xiàn)實就是最殘酷的。我們內(nèi)部先要自己跟自己拼，等功夫練到家了，才有到‘天花板’上面去跳舞的氣魄，城市臺才能真正沖出困境。”面對“陣痛”，呂值友篤定這是必經(jīng)之路。

謀求發(fā)展，機制是繞不開的問題。要進行體制改革，首先是要打破舊的干部任用體制，建立新的選人用人機制。武漢廣電實行的是局、臺合一體制，在用人上，行政編制、事業(yè)編制、聘用、勞務等多種形式并存。“干部任用不是按專業(yè)績效，而是走行政級別，很多主要崗位上的人員并非廣播電視業(yè)務的行家里手”。在中國廣電產(chǎn)業(yè)市場化的過程中，這是大多數(shù)城市臺必須直面的現(xiàn)實問題。

人事改革阻力很大，來自四面八方的壓力可想而知，一時間呂值友被推到了風口浪尖，很多人都料定他所主張的“能者上、庸者下”最終只能是一紙空文。“最大的調(diào)整是利益的調(diào)整，最大的轉(zhuǎn)換是觀念的轉(zhuǎn)換。只有把觀念理順了，把利益平衡了，才能談事業(yè)何去何從”。在武漢廣電職工的眼里，呂值友是一位柔中帶剛、知人善任的領導。對于干部的選拔任用、進退去留，對于職工的利益調(diào)整、激勵競爭等問題，呂值友都選擇了一種極為平穩(wěn)和漸進的方式。

“呂臺抓住一切機會，向市里說明我們事業(yè)的發(fā)展方向，闡述通過民主程序選拔業(yè)務干部的必要性和具體細則，最終他的用人理念得到了市里領導的全力支持。”宋成衛(wèi)說，“在臺里，他親自帶領中高層干部與職工代表座談，與情況特殊的職工一對一地談心，反復論證方案。”

“目標堅定不移，方法統(tǒng)籌兼顧”是呂值友給自己定的大原則，“但這背后一定要有一顆‘公心’，只要你是對事不對人，把怎樣才有利于事業(yè)發(fā)展講清楚，爭取別人的理解和認同，事情就好辦多了”，“只有真正地把大家的心統(tǒng)起來，齊心協(xié)力才能好好干一番事業(yè)”。體制問題理順之后，武漢廣電內(nèi)部干事、創(chuàng)業(yè)的氛圍被營造了起來。

“對城市臺而言，首先，新聞是最具競爭力的核心產(chǎn)品，它最有原創(chuàng)性，不可替代性，最能體現(xiàn)一個媒體的社會責任，也最容易和新媒體結(jié)合。其次，突出特色，唯有創(chuàng)新，特色和差異，意味著選擇與放棄。第三，每個頻道、頻率都需要準確定位，明確發(fā)展方向，力求打造從品牌記者、品牌主持人到品牌欄目、節(jié)目的完整品牌鏈。最后，打造品牌就需要揚棄，做自己最擅長、最有實力做的事，制播分離就成了必然的選擇”。深入分析城市臺的生存困境后，武漢廣電確立了“堅持新聞立臺，特色化定位，差異化發(fā)展，靠品牌競爭，走制播分離之路”的發(fā)展思路。

在這樣的理念指引下，廣播、電視構(gòu)成了全天新聞整點播報的新聞鏈，并向新媒體進一步延伸；綜藝、文體、科教特色凸顯；影視頻道成為全國電視劇首播平臺。武漢廣電連續(xù)九年榮獲中國新聞獎，200多件作品榮獲國家級獎項，被評為2008～2009中國傳媒產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理十強，2009、2010中國最具網(wǎng)絡影響力十大城市臺，2009～2010中國廣電創(chuàng)新年度品牌等。武漢廣電的快速發(fā)展，被業(yè)內(nèi)譽為“武漢廣電現(xiàn)象”。

“增兵減灶”之所以奏效，而且并未引起全臺內(nèi)部的大震蕩，很大程度上還因為呂值友上任之初解決的兩大難題，他能干事、敢擔事的工作作風，得到了上上下下充分的認可。

借船出海

2003年，呂值友接手武漢廣電時，開工不久的武漢廣播電視中心工程就因資金不到位，被迫停工。面對12億的投資總預算，武漢廣電陷入困局。

一上任，新樓的基建問題就撲面而來。臺里大多數(shù)人都主張按原計劃賣掉老樓和香港路基地，以解燃眉之急，但被呂值友堅決否定了。“廣播電視一天也不能停播，何況老樓賣了也只值1.5億，貸款數(shù)額仍然巨大，那樣武漢廣電將會從此背上沉重的包袱，未來的事業(yè)發(fā)展更是無從談起。這條路毫無疑問是條死路”。

可這么大一筆錢能從哪兒來？在眾人眼里，這道題幾乎無解。經(jīng)充分論證，呂值友多方匯報，積極爭取，形成市了委決策：一是停東建西。中心基地被西北湖分隔成東西兩個地塊，原規(guī)劃東建演播中心，西建主樓，停建東區(qū)，投資就減少了4個億。二是尋求合作。經(jīng)省市領導牽線，呂值友先后與中國銀行湖北分行進行了多次接洽，最終促成合作：中國銀行湖北省分行以3.48億購買廣電中心部分房產(chǎn)共3萬平米。這樣一來，剩下的8億又減少了近一半。三是貸款。而與中國銀行湖北分行成功合作后，貸款壓力大大減輕。

2007年，廣播電視中心大樓建設進入了最后階段，實際投資7.4億元，比預計少6000萬。今年上半年，廣電中心的基建貸款全部還完，呂值友又騰出手來投資7000萬改造老樓，預計年底完工，屆時香港路等三處基地的物業(yè)建設也將提上日程。至此，武漢廣電固定資產(chǎn)的持續(xù)增值進入了良性循環(huán)。

除了基建，還有另一個棘手的問題。當時武漢廣電網(wǎng)絡公司全年虧損近千萬，由于網(wǎng)絡老舊，服務跟不上，運營幾近停滯。加之種種原因，原合資方準備撤資，若債務問題解決不當，還會引來官司，一時間，公司上下亂了陣腳。

“在逆境中，保持清醒的頭腦是解決問題的先決條件，抓住難點，找準突破口和著力點，方能豁然開朗”。當時武漢廣電網(wǎng)絡公司曾與包括中信國安在內(nèi)的幾家投資企業(yè)有過接觸，但始終未能取得實質(zhì)性的進展。呂值友先是來到網(wǎng)絡公司收集資料，歸納問題，然后梳理思路，最終做出了“深入合作，引進資金，進一步盤活國有資產(chǎn)”的決定。

2003年11月，武漢廣電與中信國安合資組建武漢廣電網(wǎng)絡公司，由中信國安購買前任投資方的全部股份，繼續(xù)由武漢廣電控股。合作當年，網(wǎng)絡公司扭虧為盈。2005年和2009年，武漢廣電與中信國安又分別達成了兩次合作，這使得武漢廣電網(wǎng)絡發(fā)展迅速步入快車道，2009年武漢廣電網(wǎng)絡總收入過6億元。

“這些年，網(wǎng)絡公司與中信國安的合作一直非常順暢，回過頭看，的確是當初談判的時候，呂臺頗具前瞻性、而且是智慧地把可能遇到的問題都在合同里解決了。”武漢廣電數(shù)字網(wǎng)絡公司常務副總經(jīng)理周勃來如是說。

多算勝，少算不勝

其實，當年武漢廣電網(wǎng)絡公司與中信國安簽約之前，雙方曾進行過多次激烈的談判。談判目標無非是爭取和保全各自的利益，但當中信國安提出網(wǎng)絡公司的財務總監(jiān)要由他方派出時，呂值友在武漢廣電方擔任董事長、總經(jīng)理前提下對財務總監(jiān)一職并未據(jù)理力爭，而是很快同意了對方的提議，這叫許多人百思不得其解，認為是談判中的一個遺憾。

時間和事實證明了一切，那次成功的合作不但為武漢廣電網(wǎng)絡發(fā)展輸入了新的資金支持，還為其帶來了新的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。近年來，公司管理團隊的資產(chǎn)運營和市場管理水平得到了整體提升，這皆得益于企業(yè)化的管理理念和規(guī)范化的財務制度。

“只有現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度才能救活深陷市場經(jīng)濟迷局的網(wǎng)絡公司”，呂值友那時已有判斷，面對不同意見，呂值友坦言“談判不僅是爭眼前的權與利，更要謀劃如何更好更快推進事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的這個大權大利。武漢方擔任董事長、總經(jīng)理，讓出財務總監(jiān)，就是希望按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過嚴格的財務管理，運用財務杠桿，促進文化企業(yè)的規(guī)范與發(fā)展。作為領軍者，思索一定要超前，也許當時不被理解，但看準了就要執(zhí)著，執(zhí)著的背后還需要堅韌與擔當”。

2007年，武漢廣電完成了全網(wǎng)優(yōu)化改造，實現(xiàn)了光纖到社區(qū)、光纖到樓棟、光纖到村莊。在“村村通”工程實施過程中，對“光纖到村”的戰(zhàn)略部署，很多人又提出了異議，認為農(nóng)村地域廣，村與村間距大，地形十分復雜，鋪設光纖成本太高，是一種浪費。

“模擬變數(shù)字，單向變雙向，這是未來的趨勢，如果現(xiàn)在投入不到位，那么農(nóng)村將永遠落后于城市，以后還可能要重復建設，那才是真正的浪費。”呂值友堅持。眼光超前，先人一步，給未來發(fā)展留下空間，將競爭者擋在門外，這是他的高人之處。“誰給未來留下余地，誰在市場競爭中的勝算就越大。我們瞄準的不光是社會效益，其實還有市場效益”。“光纖到村”為武漢廣電贏得了廣泛的社會公益效應，今天看來，也為三網(wǎng)融合打下了良好的基礎。

2010年7月，武漢被國務院列為三網(wǎng)融合試點城市，作為主力軍之一的武漢廣電被寄予了更多厚望。“三網(wǎng)融合，武漢廣電要真正走出一個武漢模式，絕不是一個政績模式，而是一個效益模式。”呂值友開始了融合之路的謀篇與布局。

“開放”與“合作”，是兩個關鍵詞。“開放是市場的開放，合作要以共贏為基礎。如果沒有市場運作，資源無法優(yōu)化，利益難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)業(yè)難以推進；如果沒有效益，整合要么無法真正推動，要么名不符實。因此，三網(wǎng)融合，武漢廣電的立場是顧大局，重規(guī)律，從實際出發(fā)，市場運作，存量增值，增量分成，合作共贏。”

武漢廣電僅用短短五年，一躍進入全國城市臺前列，其綜合實力和發(fā)展經(jīng)驗引起了全國關注。曾在武漢市武昌區(qū)委宣傳部工作過23年的呂值友，一直沒有停止理論研究，2009年他將自己在實踐中總結(jié)的經(jīng)驗和思考進行梳理，匯入了他參與主編的《中國城市電視臺可持續(xù)發(fā)展路徑》和即將出版的《城市廣電發(fā)展戰(zhàn)略及政策研究》這兩本書中，這也讓呂值友站在了整個中國城市臺的高度來思考和指引武漢廣電未來的發(fā)展。

“現(xiàn)在是一個新的開局，謀好篇、布好局、起好步，是關系到武漢廣電前途和未來的大事。”以武漢城市圈為契機，在廣播電視與新媒體的融合下，呂值友開始著手武漢廣電的多媒體產(chǎn)業(yè)布局，網(wǎng)絡電視臺、手機電視、地鐵電視、城市電視等緊鑼密鼓地進入開發(fā)運營。

對于愿望，呂值友說，“我今年58歲，現(xiàn)在而言，重要的不是級別，而是名節(jié)。我思考的是怎樣把一批既有社會效益又有經(jīng)濟效益的品牌交到廣電2000多名職工手里，把一個基礎扎實、具有潛力、勢頭良好的武漢廣電交到下一位領軍人物手里。這就是我的追求。”