高速動車組項目供應商的管理

吉智慧

(北車集團公司 唐山軌道客車有限責任公司,河北唐山063035)

當前,高速軌道裝備集成主機廠(以下稱主機廠)在模塊化生產要求下,管理模式從“封閉式”向“開放式”轉化。一個項目采購的配件達上萬個品種,供應商的數量近千家。在主機廠設計、開發、生產、質量控制等各環節中,均需要供應商與主機廠保持密切的溝通和配合。客觀上需要一批成熟的、高質量的供應商作為模塊化生產的支撐與基礎。

對各高速動車組生產中故障數據進行統計,供方配件質量問題占到各主機廠質量問題80%以上(圖1)。一方面是高速鐵路裝備發展要求一批成熟的供應商做支撐,一方面是當前民族企業水平普遍不高,運營模式還未與國際運營模式完全接軌。

因此,必須突破原有與供應商單純合同關系的管理模式,實現一個在合作共贏伙伴式關系基礎上穩定的供應鏈,這是企業打造國際一流高速鐵路裝備的決定性基礎因素之一。

圖1 2008年10月某動車組故障統計分析

1 供應商管理的現狀

1.1 動車組項目引進前中國鐵路市場供應商的特點分析

雖然自改革開放以來,我國的民族工業得到迅猛發展,但整體工業化水平與歐洲發達國家之間還存在著無法規避的差距。此外,多年來鐵路市場相對封閉,大而全、大而廣的格局限制了供應商的發展和壯大。而管理相對滯后的民營性質供應商面對迅猛發展的高速動車組項目還有諸多不適應,主要表現在:

(1)質量管理體系與實際企業管理存在兩層皮現象,紙面文章過多。而國際先進企業的質量管理體系完全與實際生產管理、物流管理、質量管理、設計研發、工藝管理等方方面面溶為一體。

(2)未實施ERP(Enterprise Resourse Planning:企業資源規劃)或類似企業管理系統,面對高速動車組復雜的物流體系和生產組織等,無法與主機廠管理相對接。

(3)首件產品與系列生產產品質量差異較大,對產品質量的持續保障能力明顯不足。

(4)技術水平低,沒有研發能力和相應知識產權,關鍵核心技術未掌握或未完全獲得。

(5)部分供應商誠信不足。

(6)未建立完善的下級供應商管理體系。

1.2 動車組項目生產前鐵路主機廠供應商管理中存在的主要薄弱點

(1)準入門檻不高,供應商整體水平與歐洲國家有差距,供應商選擇有一定局限性。

(2)主機廠和供應商沒有形成合作共贏關系,造成部分供應商急功近利,在技術、質量、工藝設備、人員等方面投入不足,實力得不到提升。

(3)供應商管理沒有作為一項重要管理職能得以高度重視,管理沒有形成各相關部門(設計、工藝、采購、項目)的集中合力。

(4)采購周期不合理,供應商因趕周期而對質量標準有所降低。

(5)對供應商的管理主要是采取入廠檢驗、安裝、運行過程中發現問題后的考核,對供應商的培養、支持不足,沒有實現對供應商問題的提前預防性管理。

(6)沒有系統開展對供應商的設計評審工作。

1.3 歐洲鐵路裝備組裝廠的供應商管理核心內容和特點

歐洲供應商經過百年的資本主義歷程和市場經濟發展,其工業化發展水平、質量管理、技術工藝非常成熟,有優良的誠信機制。因此,歐洲鐵路裝備組裝廠對供應商的管理主要特點為:

(1)供應商可選擇范圍非常廣,組裝廠非常注重前期供應商的選擇。

(2)從被選為供應商到列入合格供應商一般要經過非常復雜和漫長的過程,達到與主機廠的充分融合。

(3)注重實施項目計劃性。

(4)管理過程相對簡單,是建立在信任基礎上的管理。例如一般的入廠檢驗只針對BS EN10204—2004《歐洲金屬產品——檢驗文件類型》證書的核實。

2 中國民族工業基礎上的高速動車組供應商管理解決方案

2.1 管理模式3元素的具體體現

2.1.1 管理模式建立過程中的體現

(1)融合性:在管理方案策劃中引入西方先進的管理思路(戰略),具體方案(戰術)上充分考慮我國民族工業水平,建立精細、實用、有效的標準化管理流程。

(2)合理性:在管理實施方法上利用主機廠的技術、管理優勢,為供應商提供技術支持、管理培訓,并實現產品信息共享。

(3)平衡性:在供應商管理效果評估上,抓住主要矛盾,以安全、功能特性為切入點,帶動次要矛盾(外觀、細節)的迅速提升。以PDCA(戴明環:Plan-Do-Check-Action:計劃—實施—檢查—處理)為評價,實現各類問題的閉環管理,最終實現主機廠和供應商在雙贏基礎上穩定的供應鏈體系。

2.1.2 管理方法中的體現

供應商選擇、培養、管理的15條基本原則:

(1)尋找行業內最好的供應商,在技術成本和產量規模上領先。

(2)所選定的供應商必須把主機廠列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務水平和原料的可靠性。(3)供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長。(4)每個產品至少由2～3個供應商供貨,避免供貨風險,保持良性競爭。

(5)每個原材料的供應商數目,不宜超過3個,避免過度競爭惡化關系。

(6)供應商的經營成本每年必須有一定幅度的降低,并為此制度化。

語言里語詞的組合順序叫語序。次序同樣的兩個句子，哪句在前，哪句在后，都很有講究，即使是在某個語段中處于并列關系的兩個部分，其前后順序也要細心斟酌一番。

(7)供應商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質量+物流等服務,成本越高,訂單份額就越少。

(8)新供應商可以在平等條件下加入主機廠的供應商注冊系統,以得到成為合格供應商的機會。

(9)當需要尋找新的供應商時,首先進行市場研究,以找到合適的備選供應商。

(10)對潛在供應商要考察(現場評定)其財務能力、技術背景、質量體系、生產流程、生產能力等綜合因素。

(11)合格的供應商將參與研發或加入高級采購工程部門的設計。

(12)通過試生產流程的審核來驗證供應商能否按主機廠流程要求來生產符合動車組質量要求的產品。

(13)通過較大規模的試生產,確保供應商達到主機廠質量標準,以及質量和生產流程的穩定性。

(15)供應商的總成本或服務水平低于主機廠要求的時候,供應商的供應資格就可能被取消。

2.1.3 供應商發展中的體現

供應商的發展可分為10個階段(圖2)。根據級別確認控制模式和訂單下達比例。

圖2 供應商分級管理

2.2 供應商的管理

供應商的管理是一個系統,涉及到質量體系、項目管理、專業技術、信息統計技術、技術風險管理的多學科綜合性管理體系(圖3)。

2.3 供應商管理的具體流程

圖3 供應商管理的分類

根據上述供應商管理的理論基礎、思路、方法,供應商管理在車輛制造行業中應設立的基本流程如圖4。這一流程體現了對供應商的信息統計分析、評價、質量否決和質量問題的閉環管理。

圖4 供應商管理的具體流程

2.4 供應商管理實現的關鍵節點

2.4.1 建立專門的管理機構

(1)主要職責

根據主機廠經營戰略規劃,制訂供應商管理總體工作規劃,并組織實施;負責供應商管理體系的建立和優化;負責組織供應商資質的評價、認定,組織對潛在供應商的評估;組織首檢、放行檢驗,對供應商的監造;組織對供應商產品制造過程中的質量控制、質量改進,并提供相關技術支持;建立供應商檔案,及時通報供應商質量控制信息。

(2)人員基本資質要求

掌握ISO9001—2000《質量管理體系 要求》的基本知識、現場質量檢驗、工藝管理經驗、溝通能力、專業技能等。總之,供應商管理工程師是一個綜合型高素質人才。

(3)隸屬關系

建立與主機廠管理體系事宜相適應的隸屬關系,但組織機構應相對獨立。

2.4.2 規范管理流程,實現各項工作的標準化

對于供應商管理過程中項目推進、首檢、放行檢、監造、質量檔案管理、現場評定等工作,都應建立統一的標準化模板,最大程度避免因人為因素造成的工作疏漏,也避免標準不統一造成和供應商之間的矛盾。

2.4.3 實現信息的充分溝通和共享

在供應商管理過程中信息傳遞的及時性、信息處理交互性是實現管理的關鍵環節。為適應供應商分布分散性和質量工程師工作的流動性,利用互聯網實現信息的上述處理功能是非常有效的方案。

具體做法是在網絡上開放端口,建立供應商管理信息的不同模塊;賦予供應商及其管理工程師不同的權限。其中重要質量問題反饋模塊是和供應商就發生質量問題的快捷、交互式的工作平臺,平臺基本功能如下:質量信息的輸入;質量信息的分析;整改方案的發布;質量問題整改的跟蹤;供應商的考評;供應商整改的固化。

平臺的模塊劃分如圖5。

圖5 供應商管理平臺模塊

2.4.4 培養供應商,提供有成效的幫助

在對供應商的培養過程中,利用主機廠的技術優勢和管理優勢對供應商提供專業的管理和技術培訓指導。具體可以針對供應商存在的問題派出不同的專業化小組。這是幫助供應商快速提升或適應主機廠管理模式和質量、技術標準的非常有成效的方法。

3 結束語

穩定的供應鏈是當前動車組項目發展的基本條件之一,上述觀點和方法是在引進、消化、吸收歐洲先進供應商管理理念基礎上經過幾年的實際工作不斷總結、改進而獲得的經驗和體會。