淺談項目過程中成本管理的軟環境建立

王娟晟

（山西省陵川縣交通運輸局公路路政股，山西 晉城 048000）

1 前言

目前，施工企業的業務開展面臨著巨大的競爭，既有國外的，也有國內的。前些年，企業的發展很多是有活源、能保質按時完成項目即可獲得一定的利潤，而現在，由于建筑行業市場競爭機制的逐步完善，招投標價格日趨合理，加強內部管理、壓縮可控成本變的越來越重要。本文不想就成本管理的重要性和具體方法進行探討，更多想從另外一個角度分析一下項目實施過程中我們不能夠回避的一個問題，那就是在采用不同管理方法之前的一個重要環節——軟環境的建立。

什么是軟環境？對此很多人會有不同的理解，也可以從不同的角度進行歸納，如戰略目標的統一、公司的制度或規則約束、合理的做事流程，甚至是優越的辦公環境和良好的人際關系等等，當然還有最重要的一個因素，那就是人，確切的說是人的思維。

2 軟環境建立的各個環節

2.1 全員成本意識的構建

市場經濟條件下，如果還提主人翁意識可能很多時候都不會被人理解，“我是社會主義建設的一個螺絲釘”、“企業是我家”、“我為企業作貢獻”……這些口號或者說激勵了一代人的旗幟其實并不過時，相反在如今越來越重要。如何把這些構建起來，提升大家的成本意識呢？

首要的是戰略目標的認同。大多數公司的發展方向都只掌握在少數人的手中，公司經營的好壞和普通員工好像距離很遠。今天浪費一點、鋪張一點，好像和公司動輒上千萬的資產相比算不了什么。但是很多人總是不能理解，只有公司發展好了大家才可能好。

其次是，建立在公司戰略目標上的思維要深入到每個人的血液。如我曾經接觸過一個公司領導，把成本管理上升到和營銷戰略、財務戰略和企業的發展戰略同樣的高度，但是我私下里問一個部門的同事“在你們公司，成本管理真的那么重要嗎”，“嗯……”他一邊和我說著話，一邊把厚厚的一疊用過一面的A4紙放到紙張粉碎機里。經常的培訓、領導層身先士卒的表率、讓更多的人參與到形勢分析的會議中去等等，都能起到一些作用。

最后是，建立區別對待的獎罰機制。對于時時考慮成本，并通過自己的努力、技術的改進等手段實現了成本節約的事件和人物要多渠道進行鼓勵和宣講，對于不計成本、肆意揮霍的事件和人物要進行嚴格的批評，甚至是經濟上的懲罰。

總之，在企業內部形成全員的成本意識，是成本管理軟環境建立的重中之重。

2.2 良好的組織體系和職責分工

對組織體系，包括項目管理理論中都重點談到，沒有一個有效的組織結構，組織的目標肯定不能實現，公司也不會在競爭中取得成功。各種組織機構的設置和組合怎樣才能實現高效的運作效率是關鍵，當前的市場競爭已經深入到公司經營運作的各個層面，既有所分工，又要依靠組織的力量。包括領導層在內，工作職責清晰，各工作環節的可交付物都可定量描述，只有這樣，才能夠充分發揮組織和個人的力量，也只有這樣，才能夠保持個體工作的連貫性和繼承性。

現在不少的項目都會在進入大門的顯眼位置彩噴一些管理體系文件要求的銘牌，看起來清楚明了，但是真正的職責要求卻總是一些套話、空話，很少能落到實處。這就要求我們在公司定位職責的時候，做到可操作層面。輸入、輸出能界定好，成果也需要有標準，做到什么樣算是該崗位份內工作才算完成。

2.3 合理的考評機制

一般情況下，大多數企業都能做到在施工前，根據施工圖紙和工程量清單的數量，對施工現場進行考查，根據考查資料，結合定額、施工圖預算預測規劃，編制目標預算并進行可控單元的分解（有些地方稱之為二次目標分解），根據崗位不同，管理內容不同，確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任，最后通過實際成本匯總統計的對比分析，形成量化的結論。

但是，相當部分企業成本目標管理不到位，不是缺少方法，而是考核機制的落后，責、權、利并不真正對稱。有的企業雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據考核結果進行獎懲。

在這點上，考核機制非常重要，是管理好成本的重要組成部分。

2.4 管理流程的相對固化和優化

項目管理從某種意義上說，就是一種流程管理。而成本管理，更加要強調流程的重要性。“不是缺乏流程，而是我們老變，今天某某離職了，我們要改變一下；明天某某組織上調整了，我們也要動一下……”，在一個企業咨詢會上時，信息部主任對我說。

給出流程相對固化的時間是非常必要的，因為流程代表了事理，而不是現實。對流程的理解，很多人都認為這是為人服務的，其實不然，流程實際上是一種最合理做事的順序和要求。舉個例子，成本管理中最重要的材料成本，從大方向說，這是一種成本支出，但就材料管理本身，從計劃，到采購、庫房和現場管理，后期對外結算、對內核算分析，最后考核，這是通用的，也是可以固化下來的。當然，對過程的某個環節進行子流程的優化，依據企業的實際情況進行調整，這是有益的補充。

2.5 管理制度、規則等的一致性

管理制度的一致性有兩層含義：一是為了完成成本目標，制度和權力的一致性。相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱，否則就會發生責、權、利的不協調，從而導致管理目標和管理結果的扭曲；二是制度的分業務、分部門一致性。拿合同管理來看，從簽訂就開始備案會簽，到履約結束，其實都需要保持管理要求的統一。因為合同執行過程是一個長時間過程，涉及的業務環節較多，各環節都必須保持要求一致。從部門角度更容易說明這一點，統計的口徑、規則需要保持全部一樣，否則結果分析的意義就不大。

2.6 信任的授權

授權給項目經理去代表公司完成項目是一種授權，對職責范圍內的工作要求也是一種授權。相信你的下游流程環節是可以做到位的，你插手越俎代庖，結果只能讓事情變得更糟。在整個項目經營過程中，充分的授權代表了責任和義務的共生。在很多場合都給大家講一個形象的階梯式員工工作能動性模型，做好本職工作是應該的，其次是對下游給與支持，我們叫它做到了優秀，再此是對上游提出要求，這能稱得上是卓越。

每個人潛意識都期望做到優秀，給他舞臺吧，一定能收到想要的效果。

2.7 人人分享的知識積累氛圍

學習型組織是員工都很向往的。通過自己學習獲得知識，獲得發展這只是一種渠道，更加重要的渠道其實就是共享。在企業內搭建一個知識管理平臺，讓更多的人通過平臺學習到別人的經驗和教訓，只有這樣，才能沉淀為企業的無形資產。要知道，目前的競爭是綜合實力的競爭，這方面無疑是綜合實力又一個較重的砝碼。

3 結束語

由于建筑工程項目成本管理體現了項目管理的本質特征，代表著項目管理的核心內容，因此，建筑工程項目成本管理在項目績效評價中受到特別的重視。但是，如果單純的依靠一些方法或者管理的工具，并不一定可以管好成本。所以，營造好管理前提，然后在項目實施中，針對性的采取有效控制措施，就一定能夠找到降低成本的有效途徑。