論企業班組建設與管理

趙 凱

（太原煤炭氣化（集團）有限責任公司，山西 太原 030024）

班組是企業的細胞，是企業生產經營活動、社會服務的基礎環節，是企業開展經濟核算的基層單位，也是企業文化建設的重要陣地。任何一個企業的方針、戰略規劃的實現，取決于各個基層班組的組織狀況和執行過程。班組人員的素質高低、組織能力的強弱，直接關系到企業生產運行是否平穩，產品質量高低，生產成本大小，最終影響企業的經濟效益，只有每個班組都健康運轉、充滿活力，企業才能實現安全、穩定、持續、優質生產，才會有旺盛的活力和生命力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。因此，班組建設與管理水平的高低，對企業的生存與發展有著直接關系。在當前企業市場化、全球化的發展形勢下，企業基層班組建設與管理面臨著新的發展方向和要求。

太原煤炭氣化（集團）有限責任公司是一家集煤炭煤炭開采、洗選、煉焦、制氣、煤化工產品生產、煤矸石發電到城市煤氣輸配、服務、管理為一體的多元化煤炭綜合利用企業。共有533個班組涉及公司不同的行業，在班組建設中要求必須區別對待、分類指導、共同促進的原則。

1 班組建設的主要內容

班組建設包含了企業基礎管理的全部內容，是企業管理的一個縮影。新時期班組建設的主線，應以提高企業執行力為核心，以全面落實企業制度和現場管理、生產創造、技術創新、團隊凝聚等任務為主要內容，努力提高班組及其成員的知識和技能素質，努力增強班組執行企業制度、完成各項指標的能力。

班組建設基本內容：班組建設涉及基礎管理、生產任務、團隊文化建設3個方面，主要內容有班前班后會、安全例會、生產組織、民主生活會，溝通協作、勞動紀律、學習培訓、精益生產、質量安全工作、原始記錄、指標完成等。

班組建設主要工作：基礎管理、生產管理、安全管理、現場管理、質量管理、經濟核算、培訓管理、勞動管理、民主管理、勞動競賽、團隊建設等。

2 班組建設的現狀和主要問題

當前，從政府部門大力提倡班組建設的各種力度和措施帶動了全社會企業的班組建設浪潮。但在班組建設推進的過程中，也出現了很多問題，不僅班組建設管理水平不能提高，而且使企業班組建設工作無法持續推進。這其中有認識上的問題，也有執行過程中出現的問題。以下是班組建設較為突出的幾個共性問題：

2.1 班組建設認識問題

2.1.1 對班組概念和班組的認識模糊

企業班組管理人員對班組的建制和劃分認識模糊，不能合理科學的構建班組：班組劃分太大，分工不明確；班組劃分太小，橫向管理成本增加。并且班組劃分時分工交叉現象較多，工作易相互推諉，管理效果降低。

2.1.2 企業管理人員對班組建設的認識不到位

企業管理人員對班組建設認識不全面，不能將班組建設工作深入到整個生產經營體系中。對班組建設支持力度不夠，職能部門之間相互配合不緊密，往往出現工作有安排沒落實、有落實沒檢查、有檢查沒考核，使管理工作造成了極大浪費。

2.1.3 基層班組對班組建設認識有偏差

基層班組對班組建設的認識過于表面，僅停留在班組建設即班組原始記錄完善和辦公場所干凈、整潔等狹隘片面的認識上，沒有將班組建設與班組生產經營等所有工作結合起來的意識。

2.2 班組基礎管理問題

2.2.1 班組制度建設誤區

一是基礎制度和工作標準不健全、不規范、不科學，企業對制度、標準修訂不及時，沿用過時制度和流程與現今生產實際相沖突；二是職能部門制定的制度相互之間沖突，不能區別對待生產性質不同的班組，造成執行有誤區、盲點；三是沒有明確制度的制定層和執行層的關系，使管理的層級不明確。

2.2.2 日常記錄失真失效

基礎工作不扎實，原始記錄、數據收集整理不及時、不完整，沒有對記錄的后續分析和總結，不能指導實際工作。

2.2.3 班組激勵機制不科學

一是考核形式單一，過分注重結果，傳統的班組管理以結果為導向的定量方面指標為主，缺乏過程控制為導向的定性方面的指標，考核角度側重于簡單的上下級之間的評價，缺乏客戶、平行班組之間的評價；二是考核班組激勵方式單一，考核結果沒有與薪酬、培訓、獎罰、晉升等體系有機結合成一個完善的人力資源管理系統。

2.2.4 班組長任用機制不健全

不能健全完善班組長選拔任用機制，將有能力、有責任的人選拔到班組長崗位上，不能靈活應用激勵機制和人力資源機制為班組長設計職業晉升規劃，使一大部分具有精業務、懂管理的人從班組長崗位上流失。

2.2.5 班組培訓不常態化首先是班組培訓不系統，培訓體系不健全，不能形成長效的培訓機制；其次是班組內部沒用形成主動學習氛圍，培訓流于形式；最后是學習制度和內容偏離實際需求，培訓效果不好。

2.3 班組建設執行問題

（1）多頭管理，主線不清。班組日常工作涉及生產組織管理、質量管理、安全管理、現場管理、設備管理、經濟核算、民主管理、團隊建設、培訓等多項內容，這些工作分屬不同職能部門，管理體系與工作流程各不相同，在班組中無法有效融合，難以形成合力。

（2）用“搞運動”的方式搞班組建設，沒有將班組建設看成一項持續性、長久推進的工作，沒有長遠的規劃，而作為短期行為，追求短期效果的體現，不能從根本上提升班組建設與管理的水平。

2.4 班組文化建設的缺失

不能將團隊文化建設與生產任務相結合，孤立搞班組團隊文化建設，許多班組只注重業務管理，內部缺乏民主管理氛圍，不注重營造寬松、和諧的工作氛圍，不注重團隊精神的培養和文化塑造，不利于企業的長遠發展。

3 班組建設實踐措施

太原煤炭氣化（集團）有限責任公司針對以上班組建設過程中出現的問題，提出了整體規劃、穩步推進的工作思路，進一步完善體系建設，分層引導、分類指導、評先樹優、齊抓共管推進基層班組建設健康發展。

3.1 班組建設分階段推進

根據基層班組建設工作實際情況，太原煤氣化公司將班組建設劃分為3個階段：第一階段建標準、樹流程、選模范；第二階段大范圍穩步推進班組建設，營造班組建設氛圍；第三階段夯實鞏固基礎，總結完善提高，積極探索班組建設新模式新方法。

第一階段以建標準、樹流程為主，管理部門和管理者制定清晰、可行、科學、融合和統一的政策、流程及標準，建立強有力的執行文化。

第二階段以第一階段為基礎，主要抓基礎制度規程落實情況，大范圍開展班組建設，注重執行效果和效率，更大氛圍進行評優選樹工作，鼓勵優秀集體和個人，營造企業內部班組建設氛圍，并不斷提高工作標準和效率。

第三階段形成企業自身的班組建設方法。在執行過程中不斷總結、完善和提高，針對企業自身的情況，探索班組建設的新辦法、新思路、新方法，最終形成具有自身企業特色的班組建設新模式。

3.2 班組建設兩大體系

3.2.1 班組建設組織體系

在企業領導層面上建立班組建設領導組，負責統一組織領導企業班組建設工作，負責組織制訂、完善企業班組建設實施辦法、工作標準，處理班組建設中出現的重大問題。各二級單位同時成立相應的班組建設工作組，負責本單位班組建設實施細則和考核標準的細化，按照企業班組建設工作標準對班組進行輔導、溝通、檢查、考核，組織交流、推廣班組建設知識、成果和先進經驗。

班組建設不是一個部門的工作，也不是基層班組的工作，它是一項企業基層的系統管理工作，需要涉及企業生產經營的各個職能部門參與。班組建設領導組各職能部門要切實履行各自的責任，與班組建設主管部門配合，做好對班組工作的日常檢查和指導，班組主管部門要對班組建設領導組成員制訂相應的工作標準和考核標準，形成執行、監督、考核體系，共同促進班組建設向好的方面發展。

3.2.2 班組建設制度體系

有效的制度保證是企業推進班組建設的重要基礎，一方面要建立健全各種基礎制度和作業規程，另一方面要加強制度的貫徹執行。制度制定過程中結合企業實際情況按照分類引導的原則，對不同行業和生產、輔助班組制定不同的標準，不能統一執行一種標準，忽視行業特點和班組特性，增加執行層的工作難度。

（1）公司制度。《班組建設管理標準》規定了班組建設組織領導責任分工、管理與考核流程及標準、評價、溝通、改進、激勵辦法，規范了班組建設具體操作方法，規定班組建設目標體系，對具體操作方法和考核標準分值以及執行過程中遇到的問題和對應的解決措施等。

（2）班組建設專項管理制度。從班組建設的主要工作內容生產管理、安全管理、現場管理、質量管理、經濟核算、培訓管理等方面規范管理制度和工作標準。如《班組安全質量標準化管理制度》《班組設備維護保養制度》《班組成本管理制度》等等。

（3）日常工作標準。《班組建設工作標準》重在對參與班組建設的各類人員日常工作進行規范與指導，班組建立工作標準，形成工作習慣和素養，逐步規范班組基礎工作，提高員工素質和能力。

3.3 班組建設三大機制

3.3.1 班組激勵機制

建立班組建設的考核、激勵機制，將班組建設工作的成效和質量，作為評價管理部門和基層單位年度工作業績的重要指標，進行考核和獎勵。作為班組內部應盡可能將各項考核指標落實到崗位和個人，建立班組內部檔案，對每個人的工作業績進行考評，建立班組考核獎罰措施，評選班組優秀員工，如生產能手、技術尖子及節能標兵等，并進行各種獎勵。

3.3.2 班組長選拔成長機制

班組長是班組的主心骨、素質標桿、管理核心，班組長過硬的素質和能力，是班組各項工作成功的保障。選拔和建立一批優秀班組長隊伍是非常重要的。一是要有明確的任職條件，制定班組長崗位任職資格標準和崗位規范，二是要抓好班組長的選拔和培訓工作。如公開招聘、民主選舉，建立培訓制度，保證把優秀的職工選拔到班組長崗位上來，使他們不斷接受先進經驗，具有先進管理理念。三是管理激勵機制，通過班組長職業生涯管理、業績評價、薪酬激勵、選拔提干、換崗交流、罷免警示等機制，把優秀班組長選拔到各級管理、技術或領導崗位上來。用這些措施使班組長變壓力為動力，既有目標又有奔頭，從而積極主動地歷練自己，增長才干，提高素質能力。

3.3.3 班組培訓長效機制

要高質量、高水平且持續不斷地推進班組建設工作，需要有強有力的執行團隊做支持。提高班組成員的素質是一項企業長久的工作，不能寄希望短期見效，必須建立班組培訓的長效機制。一是建立班組培訓制度和流程。如培訓前的需求調研、培訓問題分析、培訓具體操作辦法（工作手冊）、培訓后的效果評估和培訓總結整理等；二是班組培訓與業務工作相結合，做到業務工作的難題在培訓中解決，培訓的難題在日常管理中消除，在培訓過程中可采取靈活多樣的培訓形式，豐富培訓內容，如案例分析、角色扮演、組織研討交流、現場考察等多種形式；三是培訓與日常管理相結合，由班組主管部門統一管理，將培訓與其他管理工作相結合，避免培訓與管理兩張皮的現象，但要兼顧培訓工作與培訓考核相分離原則；四是營造班組內部學習氛圍，建立班組長、關鍵技術崗位人員的培訓、學習制度；五是建立培訓激勵機制，將班組培訓工作與經濟責任制掛鉤，對于班組培訓工作可采取正負激勵相結合及長期和短期激勵相結合，使培訓工作正真落實到位。

加強班組建設是新時期、新形勢的要求，對推進企業科學發展、和諧發展、提升綜合實力具有不可替代的重要地位和作用，需要所有企業的所有部門和員工共同參與，在班組建設的過程中要時刻有清醒的認識，必須轉變舊有的工作觀念，把各項工作落到實處、見到實效，建立長效機制，保持制度和工作的延續性，加強和鞏固班組建設的成果，實現企業新時期又好又快發展。