團隊運作方法在供應商質量控制方面的應用

河南省南陽市質量技術監督檢驗測試中心 呂曉冬

當前，很多組織根據ISO 9000質量管理體系標準建立了類似的合格供應商管理程序，該程序規定了各涉及部門在供應商管理中的職責、權限和活動。但在實際運行中，由于供應商管理過程是由許多子過程組成，這些子過程由不同的部門各自完成的，那么基于各自的立場出發等原因——比如部門間信息溝通不暢或者為了本部門的績效考核等原因，常會出現“各部門各掃門前雪”的現象。這就是為什么很多時候，我們看到，尤其是一些部門機構比較繁雜的公司，每個部門都很努力地工作，但由于各自工作的角度不一樣或側重點不同，又缺乏應有的溝通，導致公司整體戰斗力削弱。建立一個有共同目標的團隊是解決這個問題的方法之一，供應商管理團隊就是這么一個團隊。這個團隊有著共同的工作目標，如針對某一個或者某一類比較重要的物料，質量上達到什么程度，價格上達到什么程度，還有包括交貨期等等，這些都是成員要共同接受考核的，大家也就會更注重早期及時的溝通。

一、運用團隊運作優勢 提升對供應商質量的控制力

團隊是指為實現共同目標或任務而組建的一群人。團隊的類型有很多種，按照周期分為長期的和臨時的。比如工作組或工作委員會一般就是長期的，它的長期目標和職責不隨人員的流動而改變，而質量改進小組或質量管理體系內審小組一般就是臨時的，一個改進項目或內審完成后團隊就解散了；按照工作目的分為過程改進型團隊和特殊項目團隊，比如六西格瑪黑帶項目就是過程改進型團隊，而投標小組或者新產品開發設計團隊就是特殊項目團隊。

1.團隊運作優勢

一般情況下，引入團隊的概念可以為組織帶來以下好處：

①不同部門的人員為了某一個共同的目標而組合在一起，通過相互的溝通，可以更加全面、客觀地分析面對的困難和問題，促進跨職能部門的相互理解，也更容易達成共識；

②由于組織管理層次過多，常常導致在運作過程中信息傳遞的滯后，影響組織的反應速度，而團隊的存在則可以在很大程度上改善這個問題，使組織運作更加靈活，提高工作質量，加快問題的解決；

③團隊協作可以有效提高工作效率，減少組織的運營成本、提高利潤，增強整體競爭力；

④來自不同職能部門、具備不同技能的團隊成員利用各自的經驗和知識通過頭腦風暴可以促進更多的創新，相互的交流同時也有利于團隊成員個人技能的提高；

⑤團隊成功所帶來的自豪感能夠激勵成員對組織的認同感和忠誠度，從而有利于培育和諧的企業文化。

2.組建供應商控制團隊設想

當前，絕大多數組織通常采取的是過程管理方法，整個供應商的質量控制過程被分割為一個個不同的子過程，這些子過程是相互聯系的，但在一定意義上卻又是相互獨立的。由于它涉及到組織的很多部門，各個部門都有自己的績效考核目標（KPI），采取的是部門責任制，因此容易導致供應商質量控制職能分割，引起扯皮現象。為了避免此類問題的發生，必須建立有著共同的工作目標和責任的供應商質量控制團隊，由來自不同部門的人員組成，共同參與包括供應商的尋找、開發、評價到日常管理、考核等各個階段的工作。

二、供應商質量控制團隊的主要架構

供應商質量控制團隊的組成根據其在團隊中所處的位置和作用可以分為團隊推進者、團隊領導者和團隊主要成員。

團隊推進者主要是指負責供應鏈業務的高層領導，其主要職責就是指導和跟蹤團隊的績效，包括提供目標框架，批準團隊目標、計劃、章程，協調團隊工作中涉及到的各部門資源的調配，幫助團隊化解運作過程中遇到的阻力，確保團隊工作順利推進和目標的實現。

團隊領導者由團隊推進者指定或任命，主要負責供應商質量控制的組建、人員的挑選分工、團隊目標、計劃、章程的制訂、定期溝通會議的安排、主持。團隊領導者對整個團隊的過程和結果負責。

團隊主要成員分別來自設計開發（技術）部門、質量部門、采購部門和生產部門（如果需要），他們在團隊中的作用各不相同，并且在不同的階段其工作重點也不同。

三、不同階段各部門在團隊中的主要職責分工

一般情況下，不同階段各部門在團隊中的主要職責分工是有不同的，其主要職責如下：

1.開發階段

供應商的開發主要是指新供方的尋找和前期試探性的了解，這個階段是供應商質量控制的源頭。主要是由采購部門通過各種渠道，搜集相關供應方的信息，然后提供《供應商評估表》給意向方填寫，以了解對方的初步信息。《供應商評估表》主要包括：供應商概況、財務狀況、主要產品、交貨能力和價格等等。

2.初訪階段

采購部門根據前期溝通的情況，對供方進行考察，以確定供方實際情況是否與《供應商評估表》所填的保持一致。有必要的話還可以就價格和售后服務方面與供應商進行溝通。在供應商承諾已理解了組織的產品技術要求并可以滿足質量的情況下，就價格、交貨期的安排、貨損和售后備件的提供以及付款方式等方面達成供需意向。

3.審核階段

該審核主要針對供應商的工藝設備、質量體系、檢驗和試驗設備、主要原材料控制等所有影響到產品質量和交貨能力的過程，這個階段主要分工為：設計開發（技術）部門重點關注供應商的設計開發能力，質量部門重點關注質量體系及檢驗能力方面，采購部門重點關注其生產及交貨能力。審核采用打分制，通過審核，給出評分或做出是否列為合格供應商的決定。

4.樣品評估

一旦該供方獲得合格供應商資格，則進入樣品評估階段。在該階段，設計開發（技術）部門首先就技術方面對供應商進行指導和宣貫，以確保供應商能夠明確了解相關產品的技術標準。如果供應商對設計產品的技術要求有不同意見或者改進需求時，設計開發（技術）部門需要進行評估，以確定是否接受供應商的建議，然后要對供應商提供的樣品進行測量和評估，直到供方可以提供滿足要求的樣品為止。這個階段采購部門要跟蹤進度并且關注技術方面的修改可能引起的成本變化，同時質量部門可以根據此過程了解供應商的工藝生產狀況和質量保證能力。

5.試生產

當供應商提供滿足要求的樣品后，由質量部門主導監督供方的試生產過程，通過對其小批量產品的質量檢驗，驗證其質量合格率和穩定生產能力。對于試產過程發現的問題，公司設計開發（技術）或質量部門根據實際的合作方式共同協作，幫助供應商解決相關的質量問題。

6.批量階段和日常監督

此階段主要由質量部門對供應商的來料質量進行管理，當供應商提供的產品不能滿足標準時，設計開發部門需要對這些不滿足要求的產品進行評估，并對確認是否可以接受和使用這些產品提出技術標準的意見。同時質量部門主導對供應商質量運行標準體系的審核和日常質量跟蹤。

7.年度評價

所有部門都要從自己的專業角度對供應商一年來的整體表現進行評價、打分，根據評價結果和排名決定后續是否繼續和該供應商合作以及訂單的分配。

在整個供應商質量控制過程中，各個部門是相互協調和支持的，缺一不可。這就是在組織的正常架構中建立供應商質量控制團隊的意義所在。

四、供應商質量控制團隊的業績考核和激勵

在對供應商質量控制團隊的業績考核和激勵時要注意以下幾點：

1.個人業績考核要以團隊整體業績為基礎

如果只突出個人業績，容易導致個人主義，不能激發對共同責任和成功的動力，影響團隊整體目標的實現。比如對采購部門，若只以采購價格高低來考核其業績，很容易使引進的供應商素質不高，影響到以后的交期及產品質量，到那時反而需要花更大的成本來糾正或輔導供應商。

2.業績的考核要分階段進行與階段性目標保持一致

我們不但要看結果，也要看過程。對過程中的階段性目標及時考核監督，可以有效發現潛在的問題，避免問題的繼續發展。

3.要采取多種方式對優秀人員進行激勵

對有卓越貢獻的成員可以采取晉級、晉職等獎勵，另外提供更多的培訓和工作交流機會或賦予其更多的工作責任以滿足員工的事業成就感也是有效的激勵方式。

五、實例分享

某公司為國內一大型上市企業，年銷售額在幾百億元。該公司下屬的幾個分公司分別生產不同的產品，建立在國內外的生產基地就有十幾處。原材料采購按大類分有幾十種，物料代碼甚至有上千種之多，有效合作供應商也有幾百家，分布在世界各地。為此公司不得不在國內外每個生產基地都建立了龐大的來料檢驗部門。但由于來料種類繁多，加上檢驗技術及檢驗設備的限制，很多檢驗工作無法有效實施，導致來料檢驗成本居高不下、來料質量不穩定的問題長期無法解決。后來公司建立了物料經理負責制。每個物料經理負責公司的某一類或幾類原材料質量管理工作。首先公司在每類物料質量現狀的基礎上制定了年度改進質量目標，以此作為考核物料經理工作的基礎。然后各物料經理要建立包括各相關分公司或生產基地的研發、質量、售后、采購在內的物料質量團隊，團隊各成員根據情況要參與從對供應商的開發到供應商年度質量評價的各個過程。同時建立原材料質量控制前移的策略，即把原材料質量的控制由之前的檢驗物料質量為主轉變為監控供應商日常表現為主。對各供應商日常表現（包括來料不合格率、上線不良率、售后投訴、質量體系專項審核結果等）進行監控。當發現供應商有質量變壞趨勢時可以對供應商進行輔導和監督，當發現有惡化趨勢時要及時調整采購策略，避免更大損失。另外對團隊成員實行雙重考核，團隊的整體業績及物料經理對成員在團隊中的表現是部門考核該員工的重要方面。這樣，各團隊成員既是原材料質量的積極提升者，也是最大的受益者。經過幾年的運行，該公司來料不合格率、上線不良率、因原材料不良原因導致的售后質量問題等都有了很大改善，來料控制成本也大幅下降。

六、結束語

綜上所述，在正常的組織質量架構之外，可以建立由各相關部門組成的跨職能供應商質量控制團隊。該團隊根據不同情況組建，可以按照來料的不同分類，也可以按照供應商的不同來分類。由于這種團隊工作的形式使得各參與方有共同的工作目標和承擔共同的責任，從而大幅提高組織供應商質量管理的有效性和效率，產生共贏效應。

[1]韋斯特.注冊質量經理/組織卓越經理手冊(第3版)[M].王金德,等,譯.北京:中國標準出版社,2006.

[2]詹姆斯L博薩特.供應商管理手冊[M].王劍,譯.北京:中國城市出版社,2004.