鐵路設計院向工程總承包公司轉型的思考

唐 軍

1 設計院開展工程總承包是市場競爭的必然選擇

隨著世界建筑市場全球化進程的加快,工程建設和管理日益走向專業化,由業主自己成立工程建設項目指揮部進行管理的傳統模式難以實現專業化管理,而且建設項目投資省、建設工期短、技術和質量水平高的壓力越來越大,業主必然要求降低或轉移投資和建設風險。以設計院為主的工程總承包正好順應了市場發展的必然趨勢和業主的客觀要求。

我國建筑業與國際慣例接軌的步伐在加快,建設項目業主方希望簡化建筑產品購買的過程和方式,而又不損害其利益,并希望建筑業能提供范圍更寬的服務,工程承包公司必須關注并適應業主方對承發包模式需求變化的動向,迎接挑戰,我們只有抓住機遇,提高企業的管理水平和競爭能力,加速與國際慣例接軌的步伐,才能在21世紀的世界建筑市場中占有一席之地。

2 總承包業務已成為設計院的重要支柱

鐵道設計院轉向工程公司的關鍵是業務的轉型,協調好設計業務和總承包業務二者之間的關系和定位是關鍵,目前鐵路、地鐵、城軌和公路等項目主要采用傳統的指揮部模式,對于總包方有著天生的排斥心理,各種因素阻礙著工程公司將潛在市場變為實際的項目。

鐵道設計院目前的工程總承包收入已成為企業收入的重要組成部分,占總產值的 20%以上,總承包產值增長率:2007年2.1億,占總產值的 7%;2008年4.3億,12%;2009年9.3億,21%,呈現逐年上升的趨勢。

總承包產值2008年較2007年同比增長107%,2009年較2008年同比增長112%。

與此同時,鐵路行業總承包項目所占比例2007年為100%,2008年為89%,2009年為77.8%,顯示為逐年下降的趨勢;公路、房地產等行業項目所占比例逐年上升,設計院在高速鐵路、山區等領域形成了一批先進成熟的成套技術,積累了豐富的工程和技術開發經驗。業務范圍也突破了原先單一鐵路設計的框架,進軍公路、地鐵、城軌、民用建筑、工程監理、咨詢、總承包等領域,公司業務呈多元化方向發展,短短幾年取得了長足的進步。

3 發揮鐵路專業設計院的優勢

1)避免了設計、采購、施工、試車分別由不同的組織來管理和操作,而造成相互脫節、相互制約的現象。2)有利于設計、采購、施工的整體方案優化。3)設計、采購、施工的合理交叉能縮短建設周期,同時降低工程造價。4)有利于實現項目目標,能有效地對項目全過程進行進度、費用和質量的綜合控制。5)有利于工程設計改進和加快技術創新的步伐。6)有利于積累工程建設經驗,不斷提高項目管理水平,為業主和社會創造更好的效益。

總之,設計施工總承包建設模式在節省投資、縮短工期和保證質量方面具有明顯優勢。

4 克服設計院的弱點,加強施工的分包管理

4.1 施工分包模式的選擇

一般總承包是什么方式,施工分包時也宜采用同樣的方式,這樣可以減少風險;有經驗后,根據項目的不同,采用預算的方式,管理力量強也可直接采用勞務分包方式。承包方式有包工包料、包工部分包料、包工不包料3種。

4.2 分包合同類型和計價方法

1)固定總價合同。總價包干合同特點:總價包干,它的特點是以圖紙和工程說明書為依據,明確承包內容和計算包價,并一筆包死。在合同執行過程中,除非建設單位要求變更原定的承包內容,承包單位一般不得要求變更包價。這種方式對建設單位比較簡便,因此為一般建設單位所歡迎。對承包商來說,如果設計圖紙和說明書相當詳細,能據以比較精確地估算造價,簽訂合同時考慮得也比較周全,不致有太大的風險,也是一種比較簡便的承包方式。這種承包方式通常僅適用于規模較小、技術不太復雜的工程。2)按量計價合同(又分工程量清單、單價表2種)。3)單價合同。一般來說總承包想拿到最大的利潤就采用單價合同,不過單價合同對自身的管理水平和項目積累要求較高,在一些較小的項目上采用這種方式。4)成本加酬金合同(對總承包和分承包通常不采用)。

由設計院轉型的總承包公司,在初期,建議采用“暫定總價單價”形式。總承包運用嫻熟后,可采用工程量清單或單價合同形式。

4.3 項目計價模式的受制因素

1)圖紙深度:圖紙越詳細,質量越好,可以盡量采用總價方式。2)工期長短:若標的的工程施工時間很長,最好采用調值總價的方式;或者把標段再分拆,可以減少投標單位報價的不確定因素。3)工程進度要求:因為總價合同的招標周期比較長,投標單位要算量,若是讓投標單位在短的時間內報總價合同,則有報價風險大而虛高的風險,可以考慮采用單價合同。4)業主方項目管理能力:若業主方控制能力較強,可以多拆分標的,或者采用單價合同的方式;若業主能力相對弱,可以考慮由總包管理而采用總價的方式。5)總價合同內有單價計價的項目,單價合同有總價包干的部分(如開辦費用)。

4.4 加強對分包的管理

1)選擇合格的分包商。項目在選擇分包商時可以從以下四個方面考察分包:報價的合理性;分包的技術力量和管理力量;考察分包的財務情況和財務資金能力;嚴格詢標,保留詢價過程中的文件,如投標書、資料表、投標技術方案、各種保證金承諾書等,這些都是合同文件的組成部分。

2)完善合同文件。總包和分包的管理是建立在合同基礎上的,當發生合同違約可能會帶來訴訟,因此必須重視分包的合同管理,利用合同文件對分包進行約束。明確合同范圍:合同范圍不僅指工作內容,還包括對分包工程合同價格構成影響的所有因素。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確,減少模棱兩可的內容。合同范圍一般包括:工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度、安全、質量、雙方責任和義務、合同變更、風險分攤、成品保護等。

3)合同執行期間對分包的管理。為了保證項目的正常進行,總包必須時刻的解釋、理清合同范圍。不斷的理清合同起到了監控分包商按合同履約的作用和主動協調分包的作用。對合同范圍的管理可按下列管理過程來實現:a.實施計劃。以總包商按合同規定要求分包商執行進度計劃;b.檢查績效。不斷檢查分包商是否按計劃展開工作;c.質量控制。監控分包商工程質量和服務是否滿足合同規定;d.變更控制。項目變更在所難免,發生變更時按合同預定程序處理,若不能按照合同條款處理時,雙方可協商簽訂補充協議協商解決。

4)施工分包管理中出現的常見問題處理。a.分包商工程質量不佳。在合同中指定某種品牌的產品,或者重要材料采取甲供方式,防止分包商選擇低劣材料,另外總包方應加強對材料的辨識;在工藝上動態檢查,研究質量缺陷、分析原因,指定改進計劃,實施和督促分包商改進。b.分包商現場管理人員和技術工人素質不高,影響工程質量或進度。在合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;項目實施過程中,合同約定的主要人員必須在場,如更換不得低于合同人選的能力。c.分包商工期拖延。總包應先加強現場實際進度的檢查監控,縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況,制定趕工措施,包括激勵和懲罰措施;充分溝通,謀取業主和相關各方的理解支持。

5 體制改革提高市場競爭力,迎接未來挑戰

鐵路勘察設計院為大型綜合性設計單位,組織機構龐大,人員多達數千,目前設計業務穩步發展,設計業務利潤相對豐厚,工程總承包處于培育期,現階段要立足于交通行業,以設計為基礎,通過前后延伸橫向整合設計、采購、施工管理、試車考核等各個環節,實現由單一環節向為固定資產投資活動全過程提供服務的轉變,使設計院實現由價值鏈上一個“點”向整條“線”的延伸。循序漸進地開展“轉機制、練內功、抓管理、上水平”活動,努力轉變內部經營機制,改革勞動、人事、分配制度,實行“一業為主,多種經營”,增強企業活力,促進生產力的發展。

設計院為多項目、項目群組的管理單位,個人無法獨立完成本專業項目任務,完成生產任務的最小單元大多是室、組,甚至是隊、處(分院),而這些單元亦同時要完成其他項目任務。因此,項目控制需要既相對穩定又相對靈活,來滿足多項目需要。項目經理對生產單元的控制問題是突出難點。

要適應市場競爭,克服舊體制的缺點,就必須引入現代項目管理體制,成立項目管理機構,并正確區分項目管理機構、職能部門和項目部的權利和責任。按照工程公司運作模式,按項目進行管理的要求,調整組織機構,建立項目管理機構,合并職能部門重組專業部門,建立適應項目管理的扁平化組織體系和運行機制,同時協調好扁平化組織體系中的多頭領導問題,正確區分項目管理機構、職能部門、項目部之間的權利和責任,在具體項目的組織形式上,可以根據實際情況的需要選擇矩陣式或者職能型或者純項目組織。要加強自身建設,建立與之相適應的現代項目管理體制和人才隊伍。企業的管理水平和人才隊伍還不能完全適應工程總承包管理方式,管理理念和管理方法需要改進,投融資能力需要提高,還要培養足夠數量的懂技術、通商務、實踐經驗豐富的復合型人才。要積極開拓國際承包市場,帶動我國高速鐵道技術、機電設備及工程材料的出口,促進勞務輸出,是提高鐵道設計院國際競爭力的有效途徑。

[1]王家勝,柳宗斌.對工程項目總承包問題的探討[J].山西建筑,2009,35(11):204-205.