淺議人力資源開發與企業文化建設

梁俊國

企業文化作為一種無形資源,越來越受到企業界管理層的重視,企業文化的建立是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的,企業管理者把自己的經營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業文化首先體現在企業乃至員工的日常行為中,一個人的日常行為反映了他的文化水平,這里的文化水平不是單指接受教育程度的高低,而是指一個人的文化內涵,一個人的文化水平高低透視了一個人素質的高低。由此可見,培養高素質的員工要從日常動作行為、語言行為和處事行為做起,要從文化的學習做起,才能培養一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質員工。

1 人才資源開發與企業文化建設的關系

近半個世紀的世界經濟發展實踐表明,一個成功的企業都有著成功的企業文化。人力資源開發是企業文化的重要組成部分,而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。人是管理的資源,這種資源是通過文化的積淀、顯現、發揮、開發的,因此在突出企業文化背景下談人力資源,更具有人文資源的特征,它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值,因而往往體現為人的潛能,具有很強的再生性,是最豐富、最重要的資源。

目前,我國的企業文化和人力資源管理有了一定的發展,但往往忽略了它們之間的關系。我們知道企業提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上,是為了在工作中更好地發揮模范帶頭作用,更好地輻射企業文化精神,更好地發揮他們的智力資源和主觀能動性。然而現在的誤區是這些人中有相當一部分成為上層管理者的附庸,大的事情不敢承擔責任,日常只做一些本不應該管的小事,結果把員工搞的沒有了工作方向和工作熱情。員工小的事情也要等領導批示,把員工的主觀能動性完全抹煞了,何談發揮員工的知識特長,鼓舞員工的信心,增強企業的凝聚力。還有一個比較嚴重的問題,人力資源管理中有一個“木桶定律”,就是說,木桶的容量多少,不是取決于高的木片,而是取決于最短的木片,解決的辦法是努力彌補影響了木桶容量的短木片,但是現在的部分管理者卻相反地運用了這一理論,并且擴大了它的應用范圍,為了在上層管理者面前表現出很會管理的樣子,采用了“一抹平”的方法,不是去想方設法補救短的木片,而是簡單地把高的木片削平了,以此來達到欺瞞上層管理者的目的,但對上層管理者來說,卻很難察覺其真相。有了這樣的管理者,員工就沒有辦法發揮主觀能動性,這就把人力資源開發和它的主體完全分離了,企業文化建設與員工的意愿相背離了,變成了與“人”互不相干的事情,這完全違背了企業文化建設的實質與目的。

2 人力資源開發與企業文化建設的結合點

企業文化的重要性在于能夠充分發揮員工的智力資源,發揮員工的主觀能動性,它的建設是人力資源管理工作中非常重要的一個環節,倡導的是以人為中心的人本管理哲學。企業在人力資源管理中,不能僅僅把招聘員工和吸引優秀人才看作是成功的人力資源管理。要做到“招得來,留得住,用得好”,除了人力資源的常用技術手段外,還應把人力資源開發與企業文化有機地結合起來,把企業文化的核心內容——價值觀灌輸到員工的思想之中,體現在員工的行為上,這是企業文化形成的關鍵。那么如何把人力資源開發與企業文化建設有機結合起來,結合點有以下幾個方面:1)企業的價值觀念觸入企業的用人標準之中。在企業中,重視人力資源開發,實施人才管理,是企業文化管理的重要內容。其核心是尊重人,激發人的工作熱情,著眼點在于滿足員工的合理需求,從而進一步調動人的積極性。這就要求企業在制定用人標準時,應與企業文化的核心內容——價值觀統一起來,企業在考察被選用人的工作能力的同時,還要求考察他的價值觀,使之能為企業的發展發揮更大的作用。另外還可在招聘員工的過程中,制定招聘標準和條件要求時,最好能設計出突顯本企業文化特色的招聘文書、告示,在面試題材中加入一些有關企業文化方面的內容,從而可發現對本企業文化認同感較高的人員,為選擇優秀人員加入本企業提供依據。2)企業文化的要求貫穿于企業教育培訓之中。一個企業成功與否,最根本的原因在于文化。因此我們可以說管理是在一定程度就是用一定的文化塑造人,企業文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業的長遠發展提供動力。因此,企業在進行教育培訓過程中貫穿企業文化的內容和要求,勢必會起到事半功倍的效果。一個企業要不斷發展,就必須注重和加強員工教育培訓,提高企業科技創新水平和綜合競爭力。有的企業雖重視職業教育培訓,職業教育培訓體系也比較健全,但往往只是注重主業和技能的教育培訓,而忽視非職業教育培訓。企業的職業教育培訓不能僅僅局限于職業教育培訓,還要進一步深入到員工個人生活領域即非職業教育培訓。非職業教育培訓也稱非正式教育,就是關于人的思想意識的教育,這在日本的豐田公司叫作“人與人之間關系的各種活動”,其核心是解決人與人之間的關系,培養相互信賴的人際關系。我們知道,光靠提高工資福利保健等勞動條件,還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。因此必須通過開展非正式教育,采取靈活多樣的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等活動方式,將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工,從而能潛移默化地影響員工的工作行為和生活方式。3)企業文化的要求納入員工的考核與評價之中。企業文化可以塑造員工的價值理念,激發員工的行為動向,改造員工的道德人格,強化員工的工作精神。隨著員工的學歷結構、知識層次的不斷提高,企業應把“以人為本”的管理理念落實到了各項具體工作中,切實體現對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業的忠誠。在企業里考核與評價員工時,大部分企業都是以業績指標為主,有些企業雖也提出道德的考核,但對道德的考核內容缺乏具體的解釋,也缺乏具體量化的描述,使考核評價只是根據個人的理解來進行,并未起到深化企業價值觀的作用。在考核評價體系中,若將企業價值觀念的內容注入,作為多元考核指標的一部分,并通過各種行為規范來進行企業價值觀的解釋,通過對鼓勵或反對某種行為,達到診釋企業價值觀的目的。因此,在考核員工時若將品質考核、績效考核和創新考核有機地結合起來,就一定能做到將才將用、專才專用、適才適用。

總之,人力資源開發只有與企業的文化建設相結合,才能在員工心目中真正形成認同感,使企業的人力資源開發工作更富有生命力,這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作,也不單單是人力資源管理部門獨有的工作,而是要求所有的管理人員參與其中,如此才能形成企業人力資源管理的整體能力,從而形成企業核心能力,建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。

事實上,一個企業只要能采用適合本企業背景和特色的方式,并建立相應的企業文化,制定相應的人力資源管理制度,就一定可以激發員工的積極性、主動性和創造性,使企業得到進一步發展。

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