贏得值法在工程管理中的應用研究

劉志國 王 煒

隨著發包采取總承包方式,建設工程日漸走向大型、復雜化,因此項目管理所編制的進度表不可只針對掌控進度而排定,更應該結合進度、成本等因素,使進度表能更多元化。

1 贏得值法引入的目的及管理流程

在工程管理中進度管理及成本控制應為施工企業非常重要的一環,工程上常用累計成本曲線來判斷工程進度超前或落后的依據。目前物價的波動、勞工短缺、市場緊縮都使施工單位利潤大大縮水,因此成本控制的緊迫性隨之提高。贏得值管理恰為工程進行階段中有效的管制系統,它使進度與預算能充分結合,且能通過管理來達到最終目標。

2 進度效益及成本控制

2.1 成本控制

成本控制(Cost Control)的基本精神是指工程實際支出成本不超出預算成本。而項目工程成本控制的導入是從工程構想階段便開始,乃至后續的規劃、設計、施工及使用維護階段皆須有效的管理控制方法。首先以投標文件內數量明細表,建立基準成本數據庫,利用預算控制為準繩,測量實際支出成本使用狀況,進而得到成本控制績效,再依據績效指標分析預測,分析未來成本支出趨勢發展,然后針對偏差提出修正并持續追蹤成效。

成本控制與成本會計(Cost Accounting)差別在于成本控制具有預測成本趨勢(Forecast Cost Trend),成本控制基本原則如下:

1)列出項目工程所有作業項目預算成本(預算成本BCWS)。2)記錄項目工程中已完成工作項目成本(實際支出成本ACWP與完成數量BCWP)。3)計算項目中尚待完成工作項目成本(ETC)。4)建立預算成本執行績效(CPI)。5)提出改善計劃。

成本控制的最大好處是能掌握整個成本架構,去除不必要的浪費,但一般組織卻吝嗇花聘請顧問的小錢,而錯失節省大錢的良機。

其中未實施成本控制,下述現象經常一而再,再而三地發生:

1)工程成本超過預算,導致銀行貸款增加,利息負擔相對增加,不利財務調度。2)工程成本超過預算時,有時還要花更多的時間來修正原定計劃,憑白浪費時間與人力資源,有時會因此而喪失先機。3)沒有成本觀念的項目工程,極有可能造成偷工減料、工程變更、工期落后無法落實,甚至導致業主與承包商的糾紛。

2.2 進度管理

所謂工期管理,指計劃、執行及定期檢驗更新土木建筑工程規劃、設計、施工各階段的工期計劃。工期管理有兩個層次,第一層次是在既定資源條件下的工期計劃,第二層次是探討合理資源條件替代變更后的縮短工期計劃。兩個層次應循序漸進,都是工程管理追求的目標。工程管理最主要的目的為由全盤性的工期規劃資料,探討降低工期途徑,以減少投資風險,靈活的資金調度,減輕借貸利息負擔。控制并降低工期的另一個效益為建筑設施得以如期甚至提早使用,使資源充分利用,并可提高運營效益。

因此我們要引入贏得值法,進度績效評價在進度管理中,不同的管理方法會有不同的功效,掌握進度管理首先需制定管理工具。預算問題也和進度問題相同,需要隨現今狀況尋求合理實用的管理方式。而SPI(Schedule Performance Index)=BCWP/BCWS則為進度執行績效的指標,其中BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)表示實際完成工作的預定價值(以預算單價為基準,而非實際發包單價);BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)則指在預定進度下的預定支出。當SPI＞1.0時則代表進度執行績效良好;小于1.0時,代表執行績效不佳。

成本控制的基本準則是指工程實際支出成本不超出預算成本。成本績效指數(CPI)的比率可以大于1或小于1,大于1的值表示項目成本進度低于預算,小于1的值表示高于預算。

工程管理最主要目的是由全盤性的工期規劃資料,探討降低工期途徑,以減少投資風險,靈活調度資金,減輕借貸利息負擔;控制并降低工期的另一個效益為建筑設施得以如期甚至提早使用,使資源充分利用,并可提供運營效益。但是工期管理隱藏了不少管理上的盲點,也間接地在不知不覺中提高運營成本。

3 工程實例概述

本工程為地下1層,地上10層的住宅,工程無業主設計變更、物價波動、排除工程代收付等不確定因素,純粹以最單純工程來作績效評估。

1)工程名稱:某新建工程;2)工程期限:541 d;3)工程規模:地下1層,地上10層;4)工程預算金額:肆仟伍佰叁拾貳萬肆仟元整;5)工程毛利:8%;6)工程合同額:48 043 440元。

績效評估日:第1次為2004年12月15日、第2次為2005年5月31日。工地現場于第1次評估日進度為9層結構主體灌漿完成,第2次評估日進度為外墻裝修已施工至二層,內部裝修圍墻面粉刷打底完成,地磚尚未貼作。

本案例以橫道圖做進度表的排定,開工日為2004年3月20日,預定完工日為2005年9月11日,總工期541 d,先以Microsoft Project軟件排定,再將橫道圖轉成 Excel文檔,方便進度表與預算相結合。

格內數字表示所對應的該工程在橫軸時間區間施工天數,例如獨立柱工程其預定施工工期為30 d,它分別在04/3/31,04/4/15,04/4/30下方格有 12,15,3,表示其施工期間為04/3/20～04/3/18,在04/3/15～04/3/31區間內共施工12 d,在 04/4/1～04/4/15區間內共施工15 d,在04/4/16～04/4/30區間內共施工3 d,合計施工天數為30 d。

4 績效評估

至2004年12月15日 BCWS百分比為53.6,BCWP為45.48,ACWP為49.2,此工程以贏得值績效分析結果如下:

由以上數據判斷本工程于第1次評估日的成本超支且進度落后,整體工程進度已落后8.12%;成本已超原預算3.72%,另外從EAC計算結果了解此項目工程預估至工程結束將超出預算8.493%,預計將會虧損共計3 849 467元。

同理于第2次評估日仍為成本超支且進度落后,較第1次評估日進度已有改善且成本上有些許進步,整體工程進度落后5.38%;成本已超原預算4.52%,從 EAC計算結果將超出預算5.602%,預計將會虧損 2 539 050元。

5 結語

贏得值管理是目前最有效的項目管理工具之一,此系統與技術性能評量及風險管理整合,始終將范疇、進度、成本、技術、風險等整合為單一指標──贏得值,有利于全方位的項目績效評量與管理。正確的將贏得值管理系統套用于工程管理上將可由此分析數據,了解施工過程中成本超支或盈余;進度是超前或者落后均可以量化,而不再是依工程經驗作判斷,另外在施工中對于完工時的工程盈虧可適時提出預警,如此將可在施工中加以控制以達工程預計利潤。

[1] 王雪青.國際工程項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2001.

[2] 王守清.計算機輔助建筑工程項目管理[M].北京:清華大學出版社,1996.

[3] 丁士昭.建設工程項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2004.

[4] 齊東海,宋向群.工程項目進度管理[M].大連:大連理工大學出版社,2001.

[5] 馬國豐,屠梅曾.制約因素在項目進度管理的應用[J].管理工程學報,2002(1):9.