非洲法語區高速公路項目合同管理實踐

邵明剛 鄭萬勝 中國水電五局海外事業部

摩洛哥王國位于非洲西北部，氣候溫和宜人，有著“烈日下的清涼國土”的美譽，和其他非洲法語區國家一樣，信奉伊斯蘭教，國語為阿拉伯語，官方通用法語，經濟欠發達，工業產品短缺，主要產品靠國際貿易進口解決，經常是賣方居于市場主導地位，物價相對較高。非洲法語區國家歷史上長期受歐洲殖民者統治，由于制度、宗教、習俗和風氣等因素產生的習慣，官員辦事注重制度和程序；生產力水平較低，屬發展中國家，延續了法式的體制、法律和規范，特別是其精神和原則。伊斯蘭社會的風俗習慣和法系規范共同作用影響著該地區的社會經濟發展，共同構成非洲法語區項目經營的履約環境。摩洛哥伊阿高速公路項目(以下簡稱：伊阿項目)位于摩洛哥王國西南部伊明塔努特市，瀝青砼路面，路面寬度17.20m，雙向四車道，道路全長42.5km。本工程內容由ABCD包組成，A包-建點、補充設計、測量、質量控制、定樁和改道；B包-清表、土石方開挖、回填、底基層、排水工程和種草植樹；C包-路體工程，包括碎石基層、瀝青碎石基層和瀝青砼面層；D包-橋隧工程和構造物工程。本工程中標合同金額折合人民幣約11.8億，當地幣72.89%、外幣27.11%，合同由專用和通用商務條款、專用和通用技術條款構成。

合同管理是國際工程項目管理的核心，貫穿于整個項目管理過程中。非洲法語區工程項目的合同管理的具體內容包括：簽約前期的購買招標文件、編制標書投標、合同談判及簽訂合同；簽約后材料和設備及配件的進出口、工程用地的租賃、施工許可證的辦理；施工過程中的進度、質量和安全控制、工程驗收、工程結算、分包管理和變更索賠。

一、變更索賠管理

國際項目工程的變更索賠管理是項目管理的一項關鍵內容，它是承包商是否順利完成工程，同時獲得客觀利潤的重要影響因素。變更索賠實質上是業主和承包商之間，在分擔合同風險方面重新分配責任的過程，在項目實施階段，當發生政治風險、經濟風險和施工風險等意外困難時，項目成本大幅增加，需要重新劃分合同責任，由業主和承包商分別承擔各自應承擔的風險費用。變更索賠管理的成功與否，一方面依賴于對每個合同要求的變更索賠程序的規范，更重要的是要有優良的施工質量和施工進度作為后盾。

摩洛哥高速建設項目的監理和業主是一體的，監理很難公正客觀的對待索賠問題，一方面是摩洛哥高速公路局把所有項目的工期都安排得很緊，并設置了嚴厲的工期罰款，取得對索賠問題的主動權，業主由此形成了在對待承包商的索賠問題時，往往是以給工期不給補償的折衷傳統方案。另一方面，現場的監理機構除了必須執行業主的各種要求外，由于顧忌到索賠事件可能涉及到自身的責任問題，都趨向于避免索賠事件的發生。伊阿項目針對性的采取了索賠和變更并舉，以索賠促變更，以變更爭利益的思路，經過努力爭取到6個月的工期補償，和合同外約達1.2億元人民幣的變更，金額達到了主合同規定的10%的變更索賠上限，值得借鑒的變更有以下幾個：

1.二類土確認量的變更

二類土是指使用 370CV DIN推土機（CAT D9推土機或類似設備）爪齒設備無法完成，需借助炸藥來完成的土方，鑒定的條件相當苛刻。根據合同條件，如果土方被鑒定為石方，就可以在土方（一類土）單價的基礎上進行加價，加價部份是對爆破等增加成本的補償。項目部的二類土加價為20迪拉姆/M 3，爆破成本鉆孔和爆破總包為13.2迪拉姆/M 3，爆破分包（不含鉆孔）為5-9迪拉姆/M 3，如果土方被鑒定為二類土必定會產生較大效益。項目部根據開挖過程中出現的土石情況和開挖效率出發，通過大量工作向工程師申請二類土，使項目二類土實際認定總量從投標時的400萬方，增加到現在的670萬方以上，取得了約3000萬人民幣的效益。

2.s～m狀態下填筑變更

項目部所建標段地處極度干燥區域，土壤天然含水量僅為3～4%，而合同條件卻要求填筑料質在s～m狀態（0.7～1.1倍最優含水量，含水量約在 7%-12%之間）下進行，照此工序成本大，工期長。面對這一問題，項目部一方面按合同條件積極進行填筑試驗板工作，做好全程試驗過程記錄，收集素材、采集數據，通過試驗，用準確、詳盡的數據資料向業主證明合同條件下根本無法正常填筑；另一方面尋找填筑專家進行現場考察咨詢，同時收集附近標段的合同條件和填筑工作情況以作權衡。在取得大量實證的基礎上，業主允許我方在自然含水狀態下直接進行填筑。

3.D15開挖區邊坡防護變更

D15開挖區多為厚層粘土巖與薄層砂巖互層，風化深度較大，已發生多次塌方事件，多處邊坡平臺已經不存在。按照原施工合同約定的在邊坡需要支護時將采用的噴錨支護方案，工期太緊，施工困難，且合同單價很低。在這種情況下，項目部一邊積極配合監理處理塌方體，一邊另辟蹊徑，尋求對我方有利的合同變更，通過多方收集資料和分析研究，并在充分了解摩洛哥邊坡支護市場和單價情況的基礎上，向監理提出了用SNS邊坡防護系統代替噴錨方式支護的建議，并比較了兩種施工方式的效率、質量和防護效果。經過多次和總監溝通后，促動監理部在對市場上從事專業支護的西方公司的施工方案和報價進行咨詢了解后，最終認為項目部提出的方案滿足防護要求，符合最新防護潮流，同時施工快速易行，接受了我方的合同變更提議，并同意在單價上參照摩洛哥市場上從事專業支護的西方公司的同類施工方案的報價進行。業主同意采用SNS主動防護方案對D15挖方區邊坡進行防護，并簽署2號合同補充協議，合同約定的防護面積5萬平方米，合價約1500萬美元，并全部為外幣支付。

摩洛哥索賠變更的實踐讓我們認識到，在國外進行索賠變更，必須以合同條件為基礎，始終堅持進行索賠工作，否則就會失去維護自身利益的籌碼，同時，能索賠成功則與合同的執行環境有很大關系。如果合同執行環境導致難以索賠成功，則必須以平時累積的索賠文函為支撐，積極爭取監理或業主采取補償的形式來維護我方的利益。

二、工程結算管理

工程價款結算是指對工程的發承包合同價款進行約定和依據合同約定進行工程進度款、工程竣工價款結算的活動，工程價款結算活動應當遵循合法、平等、誠信的原則，并符合國家有關法律、法規和政策。伊阿項目的對監理結算周期為90天，且在法系規范下結算條件相當嚴格，而摩洛哥當地的設備材料采購商和分包資源非常有限，項目部簽訂合同的結算周期為15天—60天，這在一定程度上給項目部造成了極大的資金壓力，嚴重的會影響了項目部的施工計劃，所以，及時的對監理結算是項目部工作的重中之重。

1.工程結算程序

伊阿項目對監理結算的一般程序是：各相關部門（工區）上報當月結算材料→經營部審核并編制當月結算申報表→監理審核申報工程量和驗收資料→根據價項說明和價格調差指數確定當月結算工程款→業主（ADM）簽字支付工程結算款，在此期間須經常和監理進行溝通，及時解決結算中有爭議的地方和補充不完善的結算資料。防止結算項目及工程量的少報和漏報，則需要熟悉工程總進度計劃，把總進度計劃分解到月進度計劃中，把月施工進度計劃落實到施工項目上面，對月施工計劃的下達的施工項目任務進行追蹤，對每月實際完成的項目進度進行統計，將施工項目相關的資料進行整理、匯總和統計。施工過程中，及時與監理書面確認施工項目及施工工程量，對涉及合同價項以外的新項目和新價格，項目部在接到書面指令后的7天內須進行書面報價，并提供詳細的報價量單，并和額外工程施工申請一起報送監理。

2.工程結算與變更索賠相結合

工程結算管理不應該是簡單的結合價項說明核對工程量，讓業主及時的履行支付義務，更應該充分的了解投標人的做標思路，參與到技術管理和財務管理中去，為項目的變更索賠工作提供方案。工程結算應分析做標人員當時所作單價的思路、合同的限定條件，特別是技術規范中計量與支付的單價內容，總結出對項目效益有利和不利的施工項目，在以后的施工加以控制和索賠，例如伊阿項目二類土確認量和 D15開挖區邊坡防護的變更；物價調差基準月份的調整，在物價指數的基準月份上業主采用了以9月份為“零月份”進行調價，而9月份比10月份物價指數高，對項目不利，根據合同約定開標月份為基準月份，即基準月份為2006年10月份，項目部提出了物價調整報告，業主同意對已結算的調差部分進行調整；延期付款索賠，根據CCAP（專用行政條款）第35.2款、CCAG（通用條款）第57條及第42條的合同規定，我方已根據每期結算時間統計情況，發現業主有未按合同約定時間付款的現象，2008年7月和8月項目部兩次向業主提交了延期付款的利息支付報告，以后的結算中工程款業主都是在合同約定的時間內進行支付。

三、工程分包管理

在非洲法語區，設備的采購往往都要從歐洲或者其他國家來進口的，采購成本高，運輸時間長，手續繁瑣，對部分工程要進行分包。分包可以減少自有設備投入，用有限的資金購置少量精良的設備，以確保關鍵路線上的施工主動權，同時還可以減少我們在勞務人員、安全生產方面的管理成本和管理風險，但同時也降低了項目的經濟收益。

1.分包管理程序

分包可以讓國內隊伍來分包，也可以讓當地公司來分包，從伊阿項目的實踐來看，國內隊伍分包存在項目單價較高、簽證問題難及對當地環境、法律和規范規則的適應性等問題。由于自身機械設備不足、工期緊、項目人員配備不足等原因，伊阿項目根據施工規劃和自有資源配置情況，對部分施工項目進行了當地分包，分包的項目有外控、實驗室、瀝青路面、土方挖裝、土石方爆破、邊坡修整、構造物橋梁工程、排水工程、路面材料運輸分包、GNT生產、補充設計和測量等18項，施工高峰期的分包商高達35家，總分包工程量約占施工總量的58%。伊阿項目對分包商的一般管理程序是：分包商資質審核→相關部門對合同文件進行評審→合同談判和簽訂→分包商施工管理與結算→發解約函和施工證明資料，分包商資質審核主要是審查類似項目經驗、財務狀況、設備資源狀況，是能否確保設計分包的質量和進度；相關部門評審主要涉及到合同文件中的技術規范要求、施工計劃、現場監督管理和支付條款等方面是否合理；和分包商就合同條款和分包單價進行磋商，商定設備進場時間和人員配置等事項，并簽署合同，摩洛哥分包資源相對貧乏，對分包商的可選擇性低，由此分包成本比較高，分包單價控制在中標價之內；搞好分包商的現場服務和溝通工作，對分包工程在進度、質量、安全和環保等方面進行了全面管理，對履約能力差的分包單位解除了合同，使得分包風險在可控范圍之內，根據合同約定進行工程量核對和工程款支付；對分包工程結束、合同期限到期及因其他原因，要解除合同的分包商發解約函或簽訂解約文件，并對有需要的分包商開具施工證明材料。

2.當地分包存在的問題

伊阿項目對工程進行當地分包的過程中，也存著工程質量不過關、現場管理混亂及結算方式和單價有爭議等問題。HYDROMACH砼分包公司在監理工程師對OH230驗倉結束后，抽取該構造物中部門鋼筋材料，經摩工舉報后，監理部要求該分包商清除退場；在項目設備資源貧乏、工期進度明顯滯后的情況下，項目部租賃了BENH公司15輛DAF自卸車進行土方運輸，由于首次進行自卸車租賃管理經驗不足、土方運輸的流動性強和自卸車較新等原因，BENH車隊一度生產效率極低，偷油現象嚴重，經多次協商以后，BENH公司同意根據運距和趟數折合時間，根據里程表控制油耗；伊阿項目D38開挖區的分包商TLN SARL公司的設備資源嚴重不足，不能滿足我方施工計劃的要求，項目部要求其退場，該公司以測量收方數據有誤，索賠11萬 M3為理將項目部告上了馬拉喀什法庭，項目部仔細的收集D38開挖區報監理資料及與該公司的會議紀要、車斗方確認單等相關資料，并提交給TLNSARL公司代理律師，最終決定撤銷訴訟。造成以上問題歸根結底還是現場監督不到位、合同文件約束條件不合理和跨文化的溝通障礙造成的，國際工程的當地分包是不可避免的，要做好國際工程項目的分包管理，就必須培養綜合素質高的合同管理人員，加強職工的跨文化學習和管理以及在當地培養忠實可靠的現場管理人員。

國際工程管理要重視程序控制和過程控制，熟悉掌握國際規則、適應當地規范，養成依合同辦事、依合同爭效益的觀念習慣。我們應繼續加強國際工程合同條款、施工經驗、管理知識的學習和培訓，盡快在技術管理、合同管理、語言交流和施工規范等方面與國際標準接軌，形成規范化、程序化和標準化的工作方法，加快提升我們的國際化管理和經營的水平，樹立良好的中國企業形象。▲