基于EPC的石油工程項目伙伴關系管理模式研究*

萬 玲 余曉鐘

西南石油大學 經濟管理學院 （四川 成都 610500）

基于EPC的石油工程項目伙伴關系管理模式研究*

萬 玲 余曉鐘

西南石油大學 經濟管理學院 （四川 成都 610500）

介紹了目前我國石油工程項目管理模式的類型并分析了這些模式存在的一些不足之處，提出了一種新的項目管理模式：EPC+Partnering模式，解釋了EPC+Partnering模式的確切含義，分析了該模式的組織模式和職能設置以及運行機制，結合實例對該模式的可行性進行分析，最后提出了實施該模式的配套改革措施。

石油工程 EPC+Partnering模式 管理模式

石油工程項目相對于其的建筑項目來講，不僅工程投入巨大、過程復雜、風險高，而且項目的設計、施工、采購各環節的聯系更加緊密，專業化程度更高，難以將各環節進行標準化的模塊式管理。基于此，石油工程項目在管理模式的選擇上較多的采用了設計、建造、采購一體化的項目總承包模式，即EPC模式。

項目總承包模式，即“交鑰匙”(Turnkey)工程承包模式。指項目發包人通過招標選擇總承包人，承包人向發包人提供包括融資、設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務。在這種模式下，承包人承擔了更大的責任和風險，整個工程不再聘請工程師，只由發包人或發包人代表對項目進行直接較宏觀的管理。近年來，EPC項目管理模式在石油化工建設領域得到廣泛應用。在國內,中國石化與BASF合作的揚巴項目、與BP合作的賽科項目、與EXXON合作的福建項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目均采用了EPC或類似于EPC的項目管理全承包模式，EPC及其組合管理模式的應用近年來已超過了50%[1]。

EPC管理模式的優點在于充分發揮了生產專業化協作的長處，減少了計劃、設計、施工等項目建設過程各階段之間可能出現的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節約投資；對于發包人來說，把發包人從繁瑣的管理工作中解放出來，也有利于其進行合同管理和組織協調，對于缺乏工程管理經驗的發包人更適用。但是EPC管理模式的也有其缺點：不利于發包人進行細節的控制管理，發包人對承包人的監控手段的落實就顯得十分的重要；合同一般為總價包干合同，承包人獲得發包人變更令及追加費用的彈性很小，承包人承擔的風險高，所以工程造價也高[2]。張靜等在EPC模式在石油天然氣管道工程中的應用探討一文中指出了EPC模式的不足之處，認為EPC模式還沒有形成固定的運作方式，業主、承包商和監理職責劃分存在差異，同時EPC模式對業主、承包商和監理的管理提出了更高的要求[3]。袁衛強在基于EPC模式的石化工程項目管理研究一文中指出：EPC管理模式業主的控制力被大大削弱，由于項目管理工作幾乎全部委托給了總承包商，業主只是定期不定期地聽取總承包商的匯報，成為單向式的信息溝通，信息的不對稱，使業主難以知到現場管理的細節，項目一旦出現變更，對分包商的協調變得困難[4]。

總之，石油工程建設中各種信息的動態變化以及各種意外情況的發生，要求項目建設各方緊密合作，及時交流溝通。建立快速的信息傳遞機制、信息共亨機制和解決方案機制，促進相互間的良好合作與信任，是使項目偏差得到快速解決的根本保證。而EPC模式下，業主跟總承包商溝通、總承包商再與分包商溝通、分包商再與監督、監理、設備商、供貨商等溝通，使信息傳遞和溝通的速度相對較慢，并出現信息失真，不能快速滿足項目變化的要求，基于此，在EPC模式下建立一種新的快速反映與合作機制，也就是本文提出的EPC+Partnering模式。

EPC模式下Partnering模式的提出

Partnering模式即伙伴關系管理模式,是指項目的各個參與方,通過簽訂伙伴關系協議作出承諾和組建工作團隊,在兼顧各方利益的條件下,明確團隊的共同目標,建立完善的協調和溝通機制,實現風險的合理分擔和矛盾的友好解決的一種項目管理模式。Partnering模式意味著業主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議,在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標,建立工作小組,及時溝通以避免爭議和訴訟的產生,相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題,共同分擔工程風險和有關費用,以保證參與各方目標和利益的實現[5]。

Partnering模式在一定程度上彌補了EPC的不足，表1對兩種模式的優點與不足進行了比較。

表1 EPC模式與Partnering模式的比較分析[5-7]

基于EPC的石油工程項目Partnering模式充分發揮了兩種模式的優點，克服了不足，可以歸結為：業主和EPC總承包商以及與其旗下的分包商、設計單位、供貨商和設備商在誠信的基礎上，結成伙伴關系，以達到“雙贏”的目的。既節省工期與投資，又節省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好的結合，從而最大限度地使業主和EPC總承包商以及參與各方獲取利益，并通過多次合作達到減少風險、增進合作的目的。由于Partnering模式需要長期合作的特點，因此通過建立EPC+Partnering模式，業主可以加強與其他各方的合作，大大減少了EPC承包商的單次選擇風險。許多石油工程項目在建設的過程中，大量的工程都需要分成多期建設，即使是單項工程，在建設完成后，也存在許多后續或擴容項目。因此，Partnering模式長期合作的特點與EPC項目管理特長相結合，解決了許多工程建設中存在的管理困難、工程各方相互信任度低等問題。

在EPC+Partnering模式下，由于業主能夠和EPC總承包商通過Partnering工作小組進行及時的溝通，業主的控制力不僅沒有被大大削弱反而在一定程度上加強了業主對最終設計和細節的控制力。通過監理公司進行必要的監督和通過Partnering工作小組進行及時的溝通，從長遠意義上的工程的質量、工期和成本都能得到一定的控制。對EPC總承包商的風險也有一定的控制，對整個工程的管理都能起到一個更好的溝通和控制作用，從而解決了EPC模式中存在的一些問題。

基于EPC的石油工程項目Partnering模式構建

石油工程項目EPC下的Partnering模式如圖1所示。Partnering模式中涉及到的行為主體分為業主、EPC總承包商、分包商、設計單位、供貨商、設備商、工程監理等。Partnering工作小組由這些參與項目的各方代表組成。它是一個由參與各方代表組成的具有特定目標和職能的一個臨時共同體[8]。Partnering工作小組的確立，實現項目各方在相互協調、相互信任的機制下實現共同的目標，更加有利于項目的順利高效完成。Partnering工作小組以因各種原因引發的項目變更情況為中心，緊緊圍繞項目，對質量、工期、成本等各項指標的調整與控制，重點是共同處理意外、突發、偶然、動態事件。Partnering工作小組主要是處理在EPC模式簽訂的合同之外的一些突發性事件，進行及時的溝通、協調，加快信息傳遞的速度和提高信息的準確性，以更好的實現項目順利完成。Partnering工作小組的具體任務包括[9]：

（1）策劃，準備并主持所有的Partnering討論會，指導形成Partnering協議書，確立項目的長期目標、任務、雙方的合作原則以及合作范圍等。

（2）制定恰當的項目采購策略，包括合同格式、合作獎勵與利潤計劃等；對潛在的風險進行預測和分析，定期對風險的處理情況進行評估，適當分配風險。

（3）由各方關鍵人員組建監督管理小組，確保項目進度的監督和減少潛在的沖突；監督管理小組針對項目建立詳細的爭議處理系統和績效評價系統；明確界定小組內部每個成員的責任和權限，作為團隊成員的行為準則和規范。

（4）制定終止協議的條件，一旦滿足該條件，就需要對協議進行修改或重新訂立協議；明確界定資源共享的范圍和程度，同時注意防止非共享信息和資源的泄露。

本文設計了EPC+Partnering的組織管理模式，分為四個層面。第一層面業主，確立其投資主體地位，負責履行整個石油工程項目的組織管理職能，以實現石油工程項目立項決策的正確性，初步設計方案的完善性；第二層面為，業主通過招標方式選擇項目總承包商完成項目的建造及管理，對項目的投資、工期、質量進行控制，以解決機構重復設置，管理相對分散，效率低下的問題，并實現石油工程項目的專業化管理；第三層面為，分包商、設計單位、供貨商、設備商等，他們由EPC總承包商進行確定和控制，并對EPC總承包商負責。第四個層面工程監理，石油工程項目出資方確定，依法對工程設計和施工建設進行成本、質量、進度等監控，協調各方按計劃與合同要求進行。

實行EPC+Partnering模式的組織模式可以形成權利制衡、以合作求競爭的關系，項目各方為了共同的目標在相互信任的基礎上運用各自的管理技術和方法從而有利于石油工程項目管理的專業化，并且更能夠提高效率，是石油工程項目較為理想的項目管理模式。

石油工程項目EPC+Partnering模式的運行機制設計

在石油工程項目EPC+Partnering管理模式中，首先由項目的使用部門業主提出項目建議書，進行項目的規劃研究、投資機會研究、預可行性研究、可行性研究和立項工作。然后把工程的組織實施工作委托給EPC總承包商，并且委托工程監理公司對EPC總承包商進行監督。EPC總承包商通過招投標的方式來優選分包商、供貨商、設備商、設計單位等部門，來共同完成工程項目的施工。其次，業主、總承包商以及對EPC總承包商負責的分包商、供貨商、設備商、設計單位等共同簽訂Partnering合作協議。在此模式下，各方以簽訂的Partnering合作協議為約束條件，定期召開Partnering小組會議，來解決在EPC模式簽訂的合同之外的一些突發性事件，通過相互合作達到共同的目標，各方在Partnering合作協議下在合作下求競爭，實現共贏。

在該模式下，業主分別與監理和總承包商簽訂合同，總承包商與各分包商簽訂合同。從角色定位來看，業主雇傭總承包商來實施工程，雇傭監理來監督工程，總承包商和監理對業主負責。總承包商依據分包合同對分包商進行管理，分包商只對總承包商負責，EPC總承包商成為真正的責任主體和利益主體。業主的主要職責是保證項目立項決策的正確性，初步設計方案的完善性，并對施工階段發生的變更負責。EPC總承包商對項目的投資、工期、質量進行控制，并滿足安全和環保的要求。監理的主要職責是代表業主對項目進行監督和管理。Partnering工作小組的主要任務是策劃，準備并主持所有的Partnering討論會，指導形成 Partnering協議書，處理在EPC模式簽訂的合同之外的一些突發性事件。因此，在EPC+Partnering模式下，各方在信任，激勵，約束的機制下，建立了互信、共贏、平等的良好的工作關系。各方不僅明確了各自的責任和義務而且能夠做到信息共享，相互協調相互溝通，從而實現石油工程項目的順利高效的完成。

EPC+Partnering管理模式的應用實例

2007年，大連西太平洋石油化工有限公司（WEPEC）的“十五”二期項目包括新建一套8萬t/a硫磺回收裝置、150萬t/a加氫裂化項目、200萬t/a柴油加氫項目以及配套的電力系統改造項目和公用工程改造項目，其中加氫裂化、制氫及柴油加氫項目采用了EPC總承包的項目管理模式，公用工程采用了以EPC總承包為主的項目管理模式[10]。WEPEC項目中EPC總承包管理模式的組織形式如圖2所示。

從WEPEC總承包項目的運作來看，EPC總承包商自身各部門相互約束，加大了設計、采購和施工的控制協調力度，設計進度能夠基本滿足采購和施工進度要求，截止8月份各個項目詳細設計工作全部完成。

然而，在運用EPC總承包管理模式時，也存在著各參建單位之間職責不夠清晰、管理觀念難以轉變、工作銜接不順以及人力資源緊張等問題和不足，主要表現為：管理界面交叉，工作銜接難度大；管理模式較新，思想觀念轉變難度大；EPC總承包商管理力量不足等問題。例如在WEPEC EPC總承包項目管理模式下，存在業主項目部、監理公司項目部、EPC總承包商項目部和施工分包商項目部等，并且各項目部內部又有多級管理關系，現場許多問題通過逐級傳達，工作銜接難度較大。要解決這些問題，可以將EPC總承包模式和伙伴關系模式結合起來。若引入Partnering模式，這些存在的問題就能迎刃而解，構建EPC+Partnering項目管理模式的組織形式圖，如圖3所示。

由于Partnering模式是建立在公平、信任、合作、協同、相互依存的基礎上，業主、EPC總承包商、分包商、設備商、供貨商以及設計單位在共同組建的Partnering工作小組的協調下，依據簽訂的Partnering協議定期召開會議，能夠進一步分清責權，使工作銜接得當。且通過Partnering工作小組組織協調可以調動業主項目部、監理公司項目部、EPC總承包商項目部和施工分包商項目部中的人員分派，從而調節人力資源。同時，Partnering工作小組也是一個學習型的組織，在該組織的倡導下，項目各方參與者能夠不斷實現思想的轉變，接受新的模式帶來的優勢和作用。在簽訂的Partnering協議的約束下項目各方會更加盡職盡責的完成自己的工作，不僅使項目順利的按期完成，而且還能在各方"雙贏"的基礎上順利實現項目的成本最小化和收益最大化。并且能夠進一步優化所完成項目的成果，是值得使用和推廣的。

EPC+Partnering模式的配套改革措施

（1）由于Partnering模式是一種比較新的項目管理模式，要把它很好的運用到石油工程項目管理過程中一定要充分了解這種模式的真正涵義、優缺點、運行機制等，并結合中國石油工程項目管理的特點來正確的運用，首先，一定要加強對Partnering模式的了解和運用。

（2）前面我們提到過EPC是我國目前用于石油工程項目管理的主要項目管理模式之一，而我們比較缺乏大型的、有經驗的EPC總承包商，因此我們應該學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才，這有助于我們實踐EPC+Partnering模式。

（3）由于EPC+Partnering模式的構建很大程度上依賴快速的信息流通速度，這也是此模式優于其它管理模式的重要特點，所以建立計算機網絡系統，加強項目各方的信息溝通至關重要，盡快在工程設計、采購服務、工程管理過程中實現計算機設計、管理一體化,使進度、質量、資金控制達到規范化、現代化水平。

（4）構建一種新的EPC+Partnering模式，在實施過程中不能忽視監督這一塊。由于石油企業勘探開發的施工對象在地下，是一項技術密集型的地下隱蔽工程，施工過程難度大，也很容易出現難以預防的事故，監督這個環節也顯得至關重要，除了我們模式中所提到的聘請監理公司來進行監督之外，我們更應該用長遠的眼光來看中國石油工程行業監督的發展方向，應該積極地促進中石油、中石化和中海油三大集團公司的早日聯手來成立中國石油監督協會，統一中國石油監督的相關法規和標準，進行標準化管理。

（5）EPC+Partnering模式的實施要做到有理有據，有法可依。因此建立和健全項目管理的法律、法規，逐步建立起適應EPC+Partnering模式的項目管理體系在實際操作當中是必要的。

結 論

近年來，隨著工程項目管理模式的不斷發展，國內外出現了許多新型模式，這些模式對提高工程項目的管理效率、提升工程建設的管理效果都有著積極的作用。然而石油行業的工程項目有其特殊性，因此不可能是相同的管理模式簡單復制或者是兩種管理模式的簡單組合。針對目前我國石油工程項目管理中常見的管理模式的不足之處，本文提出采用EPC+Partnering模式，研究表明：EPC+Partnering模式能夠克服目前在石油工程項目管理中所用到的模式的一些不足，能夠更好地處理石油工程項目建設各方的關系，最終達到多、快、好、省地建設好工程項目之目的，實現工程項目各方的共贏。

由于石油工程技術復雜、不可控因素多、關聯范疇廣、投資額度大、建造周期長、風險大、質量要求高的特殊性。EPC的管理模式是比較適合石油工程項目管理的一種，但是也存在我們上面所提到的一些問題，所以這里我們構建了這種在EPC項目管理模式下來采用Partnering模式可以解決這些問題，從而能更有效的管理。值得強調的是，EPC+Partnering模式并非是EPC模式和Partnering模式的簡單的組合。

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[9]彭忠.Partnering模式在工程項目管理中的應用初探[J].陜西建筑，2005(4)：46-48.

[10]史清錄.EPC總承包管理模式在WEPEC項目中的應用[J].石油化工建設，2006（12）：29-31.

An introduction is given to the present types of management models in petroleum engineering projects,followed by the analysis of some shortcomings existing among these models.And then a new model of project management is put forward,which is:EPC﹢Partnering,along with an explanation about the exact connotation of EPC﹢Partnering.After that,an analysis focuses on the organizing mode,function setup and operation mechanism of this management model,meanwhile,the feasibility of this model is explored combined with practical examples.Finally,some relevant reform countermeasures are presented so as to realize that management model.

petroleum engineering;EPC﹢Partnering model;management model

萬玲（1984-），女，西南石油大學經濟管理學院碩士，研究方向：項目管理。

??簫鈴

2010-02-18

*本研究為四川省哲學社會科學“十一五”規劃2008年立項課題(項目批準號:SC08B57);四川省哲學社會科學重點研究基地四川石油天然氣發展研究中心2008年立項課題(項目編號:川油氣科SKZ08-03)資助。