淺析咪表公司一線管理人員績(jī)效考核的建立

溫州發(fā)展有限責(zé)任公司 陳金社

淺析咪表公司一線管理人員績(jī)效考核的建立

溫州發(fā)展有限責(zé)任公司 陳金社

自咪表引進(jìn)國(guó)內(nèi)后，現(xiàn)我國(guó)約有50多個(gè)城市實(shí)施了咪表停車管理。由于我國(guó)還沒(méi)有專門停車管理法規(guī)，社會(huì)對(duì)咪表停車管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，人們自覺(jué)付費(fèi)的意識(shí)尚未很好建立，已成為咪表管理的瓶頸問(wèn)題。如何發(fā)揮咪表一線管理人員的作用，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)工作積極性是關(guān)系咪表企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

咪表 停車管理 績(jī)效考核

近幾年，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，機(jī)動(dòng)車數(shù)量正處于爆發(fā)式的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，城市停車難已成為一個(gè)普遍性的問(wèn)題。為緩解城市停車矛盾，很多城市積極地尋找適合自己城市的停車管理模式。1996年10月，自深圳市率先將停車咪表管理引進(jìn)國(guó)內(nèi)后，我國(guó)現(xiàn)有約50多個(gè)城市實(shí)施了停車咪表管理。

咪表在國(guó)外已有近70年的歷史，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，形成了以自助式服務(wù)、停車付費(fèi)、違規(guī)（法）重罰為主要特點(diǎn)的管理模式。由于我國(guó)缺乏專門停車管理法律（規(guī)），社會(huì)對(duì)咪表管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，人們自覺(jué)付費(fèi)的意識(shí)尚未很好建立，已成為咪表管理的瓶頸問(wèn)題。盡管有些城市實(shí)施了咪表管理，就刷卡收費(fèi)而言，在很大的程度上仍依賴于人工追償。因此，如何發(fā)揮咪表一線管理人員的作用，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)他們的工作積極性是關(guān)系咪表企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

溫州咪表公司系市屬國(guó)有企業(yè)，2000年9月經(jīng)市政府授權(quán)進(jìn)行城市停車咪表管理。為加強(qiáng)公司內(nèi)部管理，更好發(fā)揮咪表的作用，提高社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，公司就一線管理人員績(jī)效考核進(jìn)行了積極實(shí)踐，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，期望能為咪表發(fā)展起到一點(diǎn)拋磚引玉的作用。

一、建立咪表一線管理人員績(jī)效考核的必要性

咪表停車作為城市停車的一種形式，和路外停車場(chǎng)（庫(kù)）相比，有著獨(dú)有特點(diǎn)：

1、在開(kāi)放式場(chǎng)所經(jīng)營(yíng)

道路咪表泊位從嚴(yán)格意義上講就是咪表企業(yè)經(jīng)營(yíng)的場(chǎng)所。受路面條件的限制，難以進(jìn)行封閉式管理，或者安裝各種監(jiān)控設(shè)施，不存在“一夫當(dāng)關(guān)，萬(wàn)夫莫開(kāi)”的管理?xiàng)l件。

2、管理點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng),一線管理人員需獨(dú)擋一面

咪表泊位一般設(shè)立在停車矛盾比較突出的區(qū)域如市中心、商業(yè)區(qū)，甚至布滿全市區(qū)，像美國(guó)紐約就有7萬(wàn)個(gè)咪表停車泊位遍布全城，管理點(diǎn)多，面廣，一線管理人員又各自單獨(dú)面對(duì)服務(wù)群體。

3、外部環(huán)境復(fù)雜，刷卡收費(fèi)難度大

我國(guó)停車問(wèn)題還處于初級(jí)階段，停車刷卡付費(fèi)的現(xiàn)代交通意識(shí)尚未深入人心，部分人甚至存在抵觸情緒，停車不刷卡時(shí)有發(fā)生，需要一線管理人員積極來(lái)催繳；在管理上，停車收費(fèi)除涉及多個(gè)政府管理部門外，還與咪表泊位四周的商店、娛樂(lè)場(chǎng)所等息息相關(guān)，需要與社會(huì)上各式各樣人接觸，使得咪表收費(fèi)外部環(huán)境較為復(fù)雜。

面對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和刷卡收費(fèi)難，咪表企業(yè)除與政府部門、社會(huì)積極溝通外，還需要加強(qiáng)內(nèi)部管理，樹(shù)立良好企業(yè)形象，努力獲得更好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

從管理角度來(lái)講，如果僅通過(guò)單一管理方式如對(duì)一線人員的監(jiān)管或巡查考核，嚴(yán)抓隊(duì)伍紀(jì)律，往往因管理面廣、點(diǎn)多、點(diǎn)散，不能實(shí)時(shí)監(jiān)控，客觀上存在管理時(shí)空的限制，致使管理效果不盡人意。因此，尋找新的管理手段，就有必要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核的管理模式，建立科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制，公正衡量個(gè)人績(jī)效，明確個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)，滿足員工的成就感，將績(jī)效考核作為管理的“指揮棒”，來(lái)充分調(diào)動(dòng)一線人員的工作積極性，達(dá)到管理的目的，這也是企業(yè)管理層必然的選擇。

二、影響咪表刷卡收費(fèi)水平的主要因素

盡管從城市停車總量而言，咪表停車占據(jù)比例不是最大，但卻是城市停車最基礎(chǔ)部分，具有調(diào)節(jié)城市停車布局的作用，其刷卡收費(fèi)水平的高低間接地反映該區(qū)域的停車需求狀況，并受諸多因素的影響，甚至是城市交通政策變化的“晴雨表”。

1、停車需求

在特定的區(qū)域，停車需求主要是受地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度、土地開(kāi)發(fā)和利用強(qiáng)度、汽車擁有量增加、車輛出行水平以及交通政策等眾多因素的影響，其中交通政策往往是影響區(qū)域停車需求的主要因素，其他因素對(duì)區(qū)域停車需求呈漸進(jìn)式的影響。

2、咪表收費(fèi)價(jià)格

停車成本高低在很大的程度上影響人們停車行為，較高的停車成本會(huì)降低停車需求。咪表正是利用價(jià)格杠桿來(lái)調(diào)整人們的停車行為，這就決定了咪表收費(fèi)價(jià)格一般要高于路外停車。在價(jià)格杠桿作用下，人們一般先選擇路外停車或路內(nèi)非法停車，只有當(dāng)路外車滿或路內(nèi)非法停車的成本較高時(shí)，人們才退而次之，選擇咪表停車，從而使咪表收費(fèi)呈現(xiàn)“閾值”的特點(diǎn)，即只有社會(huì)停車矛盾累積一定程度時(shí)，咪表才能吸收較多社會(huì)停車。

3、一線管理人員的管理能力

鑒于我國(guó)城市咪表收費(fèi)離完全自助式服務(wù)還有很大的距離，在很大程度上還依賴于人工追償刷卡收費(fèi)。因此，一線管理人員的服務(wù)意識(shí)、工作能力、盡職程度以及社會(huì)氛圍將直接影響咪表刷卡收費(fèi)水平。

總之，在停車需求、咪表收費(fèi)價(jià)格以及一線管理人員的管理能力等多重因素的作用下，特定區(qū)域的咪表刷卡收費(fèi)水平呈現(xiàn)不是直線變化，而是波浪式變化，并存在“閾值”；短期來(lái)說(shuō)，停車需求、收費(fèi)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，是咪表收費(fèi)外部環(huán)境的組成部分，也是企業(yè)短時(shí)難以憑自身力量可改變的。相比較而言，在特定區(qū)域和時(shí)間內(nèi)，一線管理人員的管理能力往往會(huì)成為影響咪表刷卡收費(fèi)水平的主要因素，并可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理，得以提高。

三、溫州咪表公司一線管理人員績(jī)效考核的建立

經(jīng)過(guò)幾年摸索實(shí)踐，溫州咪表公司以咪表刷卡收入、售卡收入為量化指標(biāo)，建立了一線管理人員績(jī)效考核，保證城市咪表停車管理持續(xù)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

1、以咪表刷卡收入為主要指標(biāo)，形成經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同，實(shí)現(xiàn)刷卡績(jī)效考核

公司將整個(gè)市區(qū)咪表按區(qū)域或管理方便劃分為若干區(qū)域，并形成班組。一個(gè)班組一般由多個(gè)咪表管理點(diǎn)，200-500個(gè)停車泊位。其次，確定超額提成平均水平、提成比例和各班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)。超額提成平均水平為每人200元/月為適宜，過(guò)高往往使企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重。超額提成比例一般為38%，其中28%部分直接與各咪表管理點(diǎn)掛鉤，獎(jiǎng)扣對(duì)等；余下部分（約10%）作為班組綜合風(fēng)險(xiǎn)金，以豐補(bǔ)歉。提成比例過(guò)高，可能個(gè)別咪表管理點(diǎn)短期打卡收入突增，致使提成水平過(guò)高，引起其它管理點(diǎn)的不平衡；過(guò)低，獎(jiǎng)勵(lì)力度不夠，達(dá)不到調(diào)動(dòng)積極性的效果。各組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)一般根據(jù)該組前12個(gè)月實(shí)際平均月打卡收入（可剔除不正常月份的收入），計(jì)算出班組月經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)的計(jì)算值（=前12個(gè)月班組平均月打卡值-200元 *班組人數(shù)/28%的提成比例），然后，考慮各種不可比的因素，與班組協(xié)商，達(dá)成共識(shí)，確定班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)。各班組由班組長(zhǎng)按“切蛋糕”的方式將經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)進(jìn)行分解，將具體的指標(biāo)落實(shí)到各咪表管理點(diǎn)。最后，以班組為單位，由班組長(zhǎng)與咪表公司簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同。合同以半年為期，逐月結(jié)算，一般一期為6月1日至11月30日，另一期為12月1日至來(lái)年5月30日。

2、以一線管理人員的售卡收入為量化值，實(shí)現(xiàn)售卡績(jī)效考核

為了調(diào)動(dòng)一線管理人員售卡積極性，每月對(duì)一線管理人員的售卡額予以統(tǒng)計(jì)，按售卡額5‰的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)；其次，在年終時(shí)，按全年累計(jì)售卡額，以遞增方式獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度見(jiàn)表一，作為全年售卡獎(jiǎng)勵(lì)。

總之，通過(guò)績(jī)效考核，一線管理人員全年薪酬由按企業(yè)薪酬制度發(fā)放的工資和獎(jiǎng)金、按經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同的刷卡績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和按售卡額計(jì)算的獎(jiǎng)勵(lì)（每月和全年）等收入組成，充分體現(xiàn)了“能者多得，勞者多得”的管理理念，從而激發(fā)員工尤其是一線員工的工作積極性。

四、在實(shí)踐中須注意的事項(xiàng)

在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一線管理人員的績(jī)效考核既關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)收入，又與一線人員個(gè)人收入密切相關(guān)，這就要求公司管理層要不斷完善方案，適應(yīng)新的情況，同時(shí)獎(jiǎng)扣分明，真正激發(fā)員工的工作熱情，改變“要我干”為“我要干”的局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。在實(shí)踐中，須注意以下幾個(gè)方面：

1、在確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)時(shí)，要注意“兩個(gè)平衡點(diǎn)”

建立合理、公平的激勵(lì)機(jī)制是成功實(shí)施績(jī)效考核的前提條件。因此，確定合適的各班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)是順利推進(jìn)績(jī)效考核的關(guān)鍵，就必須注意組與組、組內(nèi)點(diǎn)與點(diǎn)之間“兩個(gè)平衡點(diǎn)”，避免因基數(shù)確定不準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)水平差距過(guò)大，挫傷其他員工的工作積極性。

有人也曾提出，采取競(jìng)爭(zhēng)性方式（即類似于工程競(jìng)標(biāo)）方式來(lái)確定各班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)，確保績(jī)效考核的公平合理。實(shí)際上，由于受咪表連續(xù)經(jīng)營(yíng)、人員自由組合難以短時(shí)到位等多方面的限制，一線員工過(guò)度關(guān)注責(zé)任基數(shù)，反而會(huì)影響工作，得不償失，影響最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果。建議在不具條件的情況下，慎用競(jìng)爭(zhēng)性方式確定各班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)。

2、合理靈活使用綜合風(fēng)險(xiǎn)金

綜合風(fēng)險(xiǎn)金是由各班組超收指標(biāo)部分的獎(jiǎng)勵(lì)，在兌現(xiàn)各管理點(diǎn)后，余下部分逐月累積所成。其主要作用在于：在合同期間，如遇外界不可控因素影響咪表刷卡收入時(shí)，以豐補(bǔ)歉，增加班組集體觀念，起到“儲(chǔ)水池”的作用。因此，班組的綜合風(fēng)險(xiǎn)金權(quán)屬于各班組，其使用時(shí)，須在企業(yè)的監(jiān)督下，由各班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)調(diào)劑使用。

3、做好各班組長(zhǎng)的績(jī)效考核

由于班組長(zhǎng)既是一線管理人員，也是班組的帶頭人，相對(duì)而言，流動(dòng)性、機(jī)動(dòng)性、責(zé)任性都強(qiáng)些，他們主要職責(zé)在于班組的日常管理，努力調(diào)動(dòng)全班組人員的積極性，提高班組的效益，因此在班組長(zhǎng)職責(zé)考核的前提下，可以將班組長(zhǎng)的績(jī)效與班組的績(jī)效直接相掛鉤，當(dāng)月班組長(zhǎng)的績(jī)效是該班組成員平均績(jī)效的1.2-1.4倍來(lái)計(jì)算。

4、要有多種管理措施協(xié)調(diào)配合

任何管理措施和手段都有它自己的局限性，績(jī)效考核也是如此，也不是“包治百病”的靈丹妙藥，尤其像咪表企業(yè)，外部環(huán)境比較復(fù)雜，各咪表管理點(diǎn)情況不一，僅單純依賴績(jī)效考核來(lái)達(dá)到全面管理是不現(xiàn)實(shí)的，還需要其它管理措施協(xié)同管理，如巡查監(jiān)督管理，文明服務(wù)考核，設(shè)立各點(diǎn)創(chuàng)新高獎(jiǎng)等，相互補(bǔ)缺，協(xié)同作用，才能全面提高咪表服務(wù)管理的水平。

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