提高電力工程項目管理水平初探

潞安高河電廠籌備處 劉鵬

提高電力工程項目管理水平初探

潞安高河電廠籌備處 劉鵬

本文從電力企業項目管理的實際出發，針對當前電力企業工程項目管理現狀進行了闡述，并就目前項目管理的常用管理模式所存在的缺點進行分析，對實踐中所存在的問題提出了相應的改進意見和方法。

電力工程 項目管理全過程 全要素

一、引言

電力工程項目管理工作是通過一個專門的臨時性的柔性組織在項目的決策、策劃、審批、設計、采購、招標、施工、試運行、交付使用等階段進行“成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協調”，即“三控三管一協調”。通過對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，在有限的資源約束下，以實現從項目的投資決策開始到項目結束全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化過程。

二、電力項目管理現狀

當前，在我國電力工程項目領域常用的管理模式有以下幾種方式:監理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式，各種模式均有種種優點同時亦兼具方方面面缺陷。在我們不斷地探索總結下，項目管理的方法不斷地在完善，國家也頒布了一系列相關保障法律法規，項目管理的理論和實踐也隨著社會的進步在不斷地發展和健全。項目全過程管理、全要素管理理念隨著我國經濟發展的不斷深入，深刻的影響和促進了電力工程項目的管理水平的不斷提高。

由于我國的實際情況，在項目管理方面我們并不能完全照搬國外的一些先進的管理模式，項目的前期工作時間較長，從而除業主以外其余的無論是項目管理公司、等均無法做到全過程、全要素的項目管理。盡管國家已經意識到這種不能使專業的項目管理團隊進行全過程、全要素項目管理的弊端，而開始針對項目前期工作進行批復工作，即通過所謂的“路條”進行對項目建設工作進行管理，以促使業主對項目整體建設過程進行較高層次的管理控制。但是短期內依然會有不健全的地方需要我們進行深層次的探討。

三、目前項目管理的常用的管理模式及缺點分析

根據目前國家的相關法律法規，我們在項目管理過程中所利用最多的就是三方管理模式，即業主分別與設計承包商、施工承包商、供應商簽訂承包合同，同時聘請監理單位承擔工程咨詢任務。

三方管理模式以業主為關鍵點，充分體現了業主的權利，但是由于業主并非專業的項目管理團隊，在諸多方面有著不可避免的劣勢，進而有可能會對項目造成重大損失。而監理負責制亦具有諸多不可避免的缺陷，其介入項目管理的階段過晚，不能實現真正的全過程管理；目前監理單位只注重對質量的監督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全過程、全要素管理。

四、揚長避短實現項目的全過程、全要素管理

我們應根據現狀對三方管理模式進行修正，摒棄其缺點，發揮其長處，使之更加適應實際，并逐步的提高對項目管理進行全過程、全要素管理的理念，由此筆者提出以下幾點應該注意的方面。

（一）塑造優秀的項目團隊。首先要選好項目經理。從個人素質、溝通能力、解決問題的能力、管理創新能力、領導與管理協調統一方面對項目經理進行綜合考察任用。其次組建優秀的項目管理團隊，團隊建設是保證項目順利實施的前提條件之一，優秀的團隊建設不僅有利于當前項目建設，也有利于組織過程資產的積累和建立核心競爭力。正確運用激勵制度，是優秀的團隊成員得到肯定。

（二）重視項目設計階段的造價控制，一般而言，工程設計優化大約影響項目總投資10%～15%的效益。所以，必須通過各種方法，加強對設計部門的有效監控，才能有效地對項目造價進行控制。我們必須采用國家的相關設計標準，進行項目設計工作，合理地利用資源，充分考慮使用、施工、生產和維修要求，保證質量，以降低投資、縮短工期。運用價值工程的原理，使項目建設以最低的總成本，可靠地實現項目的必要功能。正確處理好項目建設過程中成本與功能、技術與經濟的對立統一關系，使設計與投資形成有機的整體，克服相互脫節的狀態，使項目的功能和成本處于最佳配置狀態。同時嚴格控制設計變更，對于不可避免的變更，應盡量提前實現，盡可能地把設計變更控制在設計初期。

（三）由于分項招標導致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究分項工程的數目,選定最優結合點。通過合理的分項工程的劃分，使項目資源得到合理的調配，項目建設各團隊協調配合，提高工程建設效率，減少相互制約的情況發生。

（四）電力工程項目管理與建設監理的融合，在建設監理制度的某些環節，監理介人較少，在部分環節的控制上有名無實，形成建設監理的弱勢部分，如設計階段的管理，施工階段的投資、進度控制，合同管理和組織協調等。業主項目管理團隊應該利用參與項目前期工作的優勢，或對監理的工作進行指導。隨著項目管理工作的逐步深化，項目管理在這些環節上的特殊管理能力和操作水平將得以體現，轉而成為項目管理的優勢部分。

（五）施工階段的造價控制、質量控制、進度控制是建設監理的優勢，業主項目管理段對這部分的介入應慎重，取代監理是非常不明智的選擇。對監理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉重疊，影響監理現場開展工作，挫傷監理的工作積極性，使監理工作流于形式。項目管理團隊應對建設監理的質量控制進行宏觀管理，以合同和組織手段支持監理的正常工作，以建設監理的成熟系統保證設計和規范的落實，實現項目管理和建設監理的融合和相互促進。

五、結語

如何積極地提高項目管理水平，使電力項目管理實現全過程、全要素管理，是非常重要的，我們需要在實踐中不斷分析總結，并采用多種方法、手段來進一步提高其管理觀念，進而最大限度地提高建設資金的投資效益，將是目前急需我們進一步進行研究和探討的。

[1]陳駿.電力工程項目管理模式初探.科技資訊,2009;30

[2]吳海燕,馬云鵬.電力工程管理探析.科技促進發展,2009;12

[3]王偉.電力工程項目管理與工程監理之融合.長治學院學報, 2009;4

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