差異化實現成本領先戰略分析

安徽淮化集團有限公司 劉元利

差異化實現成本領先戰略分析

安徽淮化集團有限公司 劉元利

當今世界，高新技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢。面臨當前金融危機、股市樓市變局，企業該如何應對？管理者的成長必須超前于社會的發展；管理者的思考必須超前于社會的認知。如何從容面對市場競爭，怎樣才能輕松應對企業管理？差異化戰略又稱別具一格戰略、差別化戰略，是將公司提供的產品或服務差異化形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，本文以差異化實現成本領先戰略進行分析，具有一定的參考價值。

差異化 成本領先戰略 分析

一、前言

美國戰略管理學家波特指出，企業不論是采取哪三種基本的經營戰略：即成本領先戰略，差異化戰略，集中化戰略，都有可能使企業在競爭中獲勝。那么，如果把兩種以上的經營戰略組合起來，是否會大獲全勝呢？

我們發現，在某個細分市場上，以差異化戰略領先的企業幾乎同時是成本領先者，即能夠在實現差異化優勢方面成為或者接近成為市場領先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數行業里，即使競爭沒有大的障礙，企業仍然必須努力同時實現成本領先與差異化戰略，不給競爭對手以可乘之機。采取差異化戰略并不是讓企業忽視成本。在所有不直接構成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰略組合的方法。本文以差異化實現成本領先戰略進行分析。

二、差異化戰略的內涵及作用

差異化戰略又稱別具一格戰略、差別化戰略，是將公司提供的產品或服務差異化形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

差異化戰略追求產品品質的優異化，創造獨家所有，確保市場占有率小而投資回報率高；追求產品可靠度的優異化，穩定可靠標準化；追求產品專利權的優異化，以專利保護技術創新，以此區隔市場；追求產品創新力的優異化，技術第一，是最先進的產品；追求產品周邊服務的優異化，創造特性和附屬性功能；追求售前和售后服務的優異化；追求品牌的優異化，強調產品的品牌訴求。差異化戰略最主要是產品差異化和服務差異化。

產品差異化是最常見的差異化方式，它是指企業的產品在性能、質量等方面明顯優于競爭對手。產品差異化不僅會使外部進入者消耗巨資去克服現有客戶的品牌忠誠所造成的某種障礙，而且還會在同一市場上使本企業與其他企業區別開來，以產品差異為基礎，爭奪市場競爭的有利地位。

服務差異化是差異化戰略的重要發展。企業應利用信息技術，大力開發保險電子商務應用系統，實現企業經營的網絡化；要建立以滿足客戶多樣化需求為基礎的服務理念，使客戶可以持續享有高效、優質、特色的服務；應進行全面的市場調研分析，了解客戶多樣化需求，并且根據自身資源特點，提出新的服務方向，提供特殊化服務。

三、差異化與成本領先戰略相結合

當公司擁有一定的差異化產品時，若仍與競爭者采用同樣的價格，使消費者認為有更大的附加值，從而可以增加市場占有率和銷售量，公司又因規模經濟或經驗曲線而降低成本，這樣企業也同時實現了差異化與成本領先。

當公司成本領先時，若采用低價格的策略，從而使消費者認為有更大的附加值，故可以提高市場占有率和銷售量。由PIMS(profit impact of market strategy)研究可知，市場占有率或市場份額的提高對利潤具有積極影響。公司可以運用這些增量利潤對有特色的項目再投資，如發布廣告、R&D等改進和開發差異化產品，獲得成本領先與差異化的結合。若公司仍堅持與競爭對手價格相同，由于其成本優勢，則可以得到高利潤，這種超額利潤同樣可以用來實現差異化。

由此可見，差異化與成本領先是可以互相促進的，如果可以同時獲得，則可以形成良性的循環。

途徑一，在原有成本領先的基礎上，突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。例如格蘭仕以低成本低價格打天下，逐漸爭得了“世界第一”的微波爐產銷量，其始終如一的低價策略，讓對手無法企及，這其實也是一種差異化。它的市場占有率不斷提高，在占據第一時，其品牌知名度也在不斷提升，如今提到微波爐，人們首先想到的是格蘭仕這一品牌，這就是品牌差異化效應。沃爾瑪也是利用同樣的途徑實現了二者的結合。

途徑二，在原有差異化的基礎上尋求成本的降低。低成本可以說是所有企業都追求的一個方向。在差異化的基礎上，可能吸引更多的顧客，產生更多的市場份額，從而為降低成本提供有利的條件。目前，世界上知名的跨國公司紛紛在中國投資設廠，建立生產基地，充分利用中國的廉價勞動力和原材料，并結合其原有的先進的技術和管理等條件，實現本土化生產，充分降低其成本，而同時它們在品牌、技術、質量等方面的差異化又可以得到保持和強化，從而實現了二者的結合，形成了巨大的競爭優勢。

途徑三，同時實現成本領先和差異化。像CIF企業，通過不斷改進，或首創某項革新，使企業在降低成本的同時增強其產品和服務的差異性。日本企業往往是由銀行、制造商和貿易公司互相持股而形成的系列化的企業集團。企業中的管理者和勞動力都是委托人，資本則是代理人，這樣管理者和勞動力為了彼此的利益共同改進，能夠同時改進質量、生產率、靈活性、單位成本和價格。例如日本豐田公司，通過零庫存、看板管理等生產管理方法，實現降低成本、提高靈活性等目標，低成本和差異化得以兼容。另外，企業通常為了打開一個新的市場，尤其是被其他企業占領的市場，而僅靠一種優勢并不足以實現其目的時，也會同時采用成本領先和差異化戰略。許多日本公司在全球范圍開創市場時都使用這一策略。上世紀70年代日本汽車進入美國市場時，就曾以低廉的價格及符合人們需求的小型低耗車迅速打開局面，將美國汽車業的巨頭們打得節節敗退。

四、成本領先和差異化的共同實現往往需要一定的時間

因為現實中特別是在中國。傳統的MP／SM企業仍是絕大多數，這就使企業直接達到二者的結合變得很困難。企業一般先使用一種基本戰略取得一定的優勢，再進一步融合另一種戰略，實現二者兼容，因此企業必須有一個長遠的規劃，必須進行外部環境、內部條件分析，了解市場需求、行業競爭結構產品生命周期狀況等各方面的特征，結合自身資源選擇一種合適的戰略，提供給顧客比競爭對手更多的消費者剩余，贏得競爭優勢，然后進一步實現和另一種戰略的結合。否則，若盲目追求混合戰略。這就可能像波特描述的那樣“夾在中間”，既不能實現低成本，又無差異性可言，這是企業最危險的處境，因為競爭對手在此時最容易抓住機會，取得成功?，F實中，很多企業在不自覺地應用著這一混合戰略。特別是隨著技術的不斷進步，信息化速度的加快，產品同質化趨勢更明顯，而成本的優勢也往往很快被競爭對手所獲得，僅僅依靠低成本和低價競爭就變得非常危險，很多企業轉而注重自我品牌的宣傳，人為制造差異化，讓消費者在心理上形成概念上的差異，結合兩種戰略，贏得競爭優勢。

[1]李雋波.差異化戰略與成本領先戰略[J].改革與戰略,2005;05

[2]辜嵐,喻桂華.成本領先戰略的進一步探討[J].當代財經,2004;09

[3]薛紅志.試論競爭戰略對創業導向—績效關系的影響[J].外國經濟與管理,2005;12

[4]齊潔,李秋榮.論企業獲取競爭優勢的新途徑——成本領先與差異化戰略相融合[J].現代商貿工業,2008,09

[5]王育豪.企業三種基本競爭戰略的風險分析[J].成都行政學院學報,2007;06

[6]李湘.成本領先戰略的范式[J].企業改革與管理,2005;01

（責任編輯：陽卓江）