對企業集團財務管控若干問題的思考

三鋼集團有限責任公司 廖麗明

企業集團實行財務管控，必將影響到對下屬子公司的自由度，因此，企業集團就需要制訂一整套嚴格而規范的管理制度，能夠通過提供較好的可用語操作的信息交換平臺及業務處理平臺，從而樹立起企業集團的整體企業文化，實現現代管理理念的引導，規范子公司的財務行為，讓子公司能夠充分認識財務集中管控的優勢，將自身的利益和企業的整體利益緊密結合起來，與集團的戰略目標實現一致。

一、我國企業集團財務管控工作現狀

1.1 企業集團財務管控的主體不夠完整

我國的企業集團一般都是在原行業管理部門及其下屬的企業基礎上，通過行政手段建立起來的，因此企業集團在管理上先天不足，企業集團財務管理的主體不夠完整，主要表現為母、子公司的產權關系難以完全取代現有的行政隸屬關系，母公司參與下屬子公司的管理不是根據出資人的身份，而更多的是依賴于對傳統行政權力的隱性延續，讓出資者的決策權與監督權等都難以得到落實。

1.2 企業集團財務管控的客體較為模糊

財務權力在企業集團的母子公司配置中，往往存在兩大極端，其一是母公司高度集權，無視子公司作為獨立企業法人而應當具有的獨立財務管理結構及相應財權，不但將重大財權集中到集團母公司之中，而且還將緊抓日常經營決策權與財務管理權不放；其二是極端分權，企業集團母公司與子公司從形式上看具備了產權關系，但在事實上，子公司又有獨立的財權，許多重要決策事項是在子公司決策之后，才到母公司進行備案，母公司只是集團信息匯總與統計的中心而已。

1.3 企業集團財務管控的手段頗為滯后

一是未能構建起和企業集團管理相互適應的新型財務管理體制，財權的縱向與橫向的分割組合不夠明確，主要還是沿襲原有的管理模式與秩序，具有濃厚的行政管理色彩。組織結構也未能按照現代企業集團管理的要求作出調整與設計，業務流程效率及效果都不夠理想，內部分工與整合存在大量問題，財務制度不夠成熟。二是未能構建起監控機制。決策機制不夠科學，執行機制也缺乏責任的約束，沒有形成全面的財務機制體系，企業集團內部又缺乏完整的財務約束與激勵機制。三是未能設計出合理的財務行為模式。這與以母、子公司為基礎的企業集團化經營不相適應，與集團的戰略規劃也無法匹配，財務行為模式既不嚴肅，又缺乏制度化。

二、當前企業集團財務管控的主要模式

企業集團的財務特點是多級法人、多層次組織、多元化經營與跨地區甚至跨國經營。這些特點就決定了集團企業的內部財務資源十分復雜，同樣也決定了企業集團財務管控所具有的復雜性。根據財務組織結構的差異，可將財務管控分為集中型、分散型、相融型等模式。

2.1 集中型財務管控模式

這種模式下的企業集團總部對下屬分公司和子公司實施集權式管理，集團總部的財務管理部門對下屬分公司、子公司的全部經營管理決策實現了集中與統一，子公司缺乏財務決策權，實現集團財務的統一核算制、統一報告與統一管理。其優點在于企業集團的內部決策都由集團總部制定，集團內部能夠充分展現規模和效益，并在最大限度上降低資金成本與風險損失。同時，又能充分利用企業總部的人力、智力與信息資源，實現機構健全、內部控制完善，讓決策統一化、制度化得到切實保障。其缺點在于不利于調動下屬子公司的積極性與主動性。

2.2 分散型財務管控模式

這種模式下的集團總部對下屬子公司實施分權式管理，企業集團總部的財務管理部門只保留對下屬子公司重大財務決策事項的審批權，日常的財務決策權完全由下屬子公司負責，下屬公司只需對決策結果報集團總部備案即可。其優點在于充分發揮分公司、子公司的積極性，使其能針對實際問題開展有效決策，分散經營風險。其缺點在于因分權而使總部難以統一指揮與協調，部分子公司會因追求自身利益而損害公司總體利益，不利于企業集團的整體業務拓展，給企業集團的業務整體發展造成不便。

2.3 相融型財務管控模式

這種模式是集中型和分散型相互結合的一種財務管控模式，即集權下的分權。總部統一制定內部管理制度，由各下屬公司遵照執行，但又可結合自身特點進行補充，充分發揮其自身生產經營的積極性。在執行中一旦過于強調企業法人自主經營權，就會造成分權過度；反之，一旦過于注重集團總部的管理和指揮功能，輕視子公司的自主經營權，就會導致集權過度。

三、現代企業集團財務管控的集中化趨向

當前，財務集中管控成為了國際流行的企業財務管控趨勢。世界500強企業中，實現財務集中管控的達到了80%以上。可見，在我國企業集團中實行財務集中管控也是十分必要的，其理由如下：

3.1 企業集團財務集中管控是企業改革與發展戰略的需要

目前我國企業集團中的財務行為不夠規范、集團戰略得不到下屬企業的完全認同與全力貫徹執行的情況十分普遍，因為企業集團總部十分有必要從整體上加強指導與調控。在實現財務集中管控之后，有利于將公開透明的財務信息及時進行集中，不僅解決了總部與下屬企業之間的財務信息不對稱性，而且又能為制定企業戰略發展規劃提供切實依據，同時還將有利于企業集團總部調控下屬企業的生產經營情況與戰略實施情況，從而確保企業集團內部的財務目標能夠協調一致，為企業下一步的改革與發展戰略提供堅實保障。

3.2 企業集團財務集中管控能有效促進財務與業務的協同發展

在財務集中管控之后，一旦發生經濟業務，財務部門就可以在第一時間內得到業務流程信息，并開展實時跟蹤與監控，從而在根本上縮短信息的可靠性校驗與統計周期，這不但能夠保障財務所提供業務信息的及時與準確，而且還能實現財務信息形成和業務發生同步運轉的高效運行體系，讓企業財務地為業務發展提供優質服務。

3.3 企業集團財務集中管控可在最大限度上幫助企業防范風險

財務集中管控是一項重要的防范風險措施。集團總部通過對財務進行集中管控，首先是能有效控制業務流程與規范集團內部的財務行為，以避免或減少財務工作的違法違紀行為發生，從而防范法律風險；其次是能夠降低因為集團大型化和業務分散化而帶來的經營風險，此外還可隨時監控下屬企業的經營情況，一旦發現問題就能及時采取風險控制與補救措施，從而把經營風險控制于合理的范圍內；最后是能讓集團總部隨時隨地地掌握下屬企業的財務狀況，讓財務管控從原先的事后監督變為事前審核與事中控制、事后監督相結合的新型模式，從而合理地規避財務風險。

四、企業集團財務集中管控的實施方法

財務集中管控是企業集團公司財務執行過程中一種十分重要的手段，也是企業集團總部控制下屬企業的重要辦法。為適應新形勢下企業集團財務工作發展的需要，防止企業集團由于規模過大而造成集團總部因時空關系而導致財務管理控制不力的局面出現，企業集團應當實現財務資源的集中配置，不僅要實行資金集中調度、預決算管理與投資規模、成本和利潤率管理等，而且還要關注關聯交易、轉移定價與合理避稅等各項安排。為實現以上目的，企業集團應在實施資金統一管理的基礎上，進一步實現財務人員和會計業務的統一管理。

4.1 資金統一管理

資金是企業集團的血液，也是整個企業維持正常生產經營的最為基本的條件。所謂資金集中管理，就是要在集團內部成立一個資金結算中心，學習銀行等金融機構的管理辦法，實施收支兩條線管理與資金有償使用。企業集團通過實行資金集中統一管理，將分散的資金集中起來以降低資金的持有水平，切實保證企業集團重點項目的資金需要。因為采取了資金集中管控，能夠及時有效地將各下屬單位的分散資金集中起來，統一使用，并及時調劑余缺，讓資金浪費現象得到有效遏制，提高資金的使用率，讓企業集團有能力將分散資金匯總成為大額資金，用在集中支付上，這樣就能減少分散資金的閑置時間，大大提高資金使用效率，增強企業集團的對外支付能力。財務部門應根據集團公司的整體資金預算，從嚴控制支出管理，確保每一筆資金都能按照預算和項目使用，從最根本上杜絕擠占與挪用等現象的發生。在資金的使用上，企業集團每月下達的預算資金指標都應考慮到下屬企業的實際狀況，作出平衡調劑，從而提高資金的利用效率。因為實行了財務集中管控，就能夠及時了解下屬企業的會計信息與經營情況，掌握各下屬企業的資金結余情況，為企業集團合理調度資金和提高資金使用效率提供了重要的決策依據。與此同時，整個業務處理過程由于比較透明，知情范圍得到了擴大，運作過程實現了公開，就能變暗箱操作為陽光操作，從機制上對舞弊行為作出有效遏制，從而在源頭上預防與抑制腐敗現象的發生，將不合理的支出行為消滅于萌芽狀態，實現事前、事中與事后的全過程監督，有效地防止了私自改變資金用途與亂支濫用等違規現象的發生。

4.2 財務人員統一管理

如果缺乏了組織保障，財務管控就難以真正實施。企業集團財務部門與財務人員是財務管控的具體執行組織機構與執行者。缺少對財務人員的統一管理，財務集中管控就將成為紙上談兵。實踐已經證明，財務集中管控的中心環節是資金，而人員則是關鍵環節，業務是基礎環節，內控制度是保障環節。綜觀整個財務管控體系，會計作為主體，財務集中管控能夠讓企業集團實現對財務人員的層級化管理，從而優化財務人員的整體執業環境，充分發揮出財務人員的理財優勢，進而對整個集團的財務機構實施垂直化管理，實現統一考核與統一任免。同時，還要積極推行財務負責人輪崗制度，首先在集團內的小層面試行，隨后在整個集團內部大范圍實施。在對中層干部作出管控的同時，還要實施全員業務培訓和技術比武、工作評比，以此保證會計人員的職業素質，并提高他們的競爭意識，讓會計人員能夠相互學習、相互借鑒，激發其業務學習的自覺性與主動性，最終使整個集團的財務管理水平得到顯著提高。

4.3 會計業務統一管理

會計業務可以說是整個企業集團財務集中管控體系中最為基礎的部分。因此，企業集團應當在實現資金統一管理與人員統一管理的基礎之上，對會計業務實現統一管理。要開發應用適應企業集團特點的會計核算軟件，要求集團下屬各企業使用統一財務軟件和統一科目代碼，落實統一的會計政策，以此來改變下屬企業在會計核算與財務管理上的各自其事，避免因相同的會計事項而造成的仁者見仁、智者見智的復雜局面，從強化了會計基礎工作。

五、結語

總之，面對持續競爭和變化的市場環境，企業集團的發展戰略也肯定處于動態之中，在財務管控中的控制方式與重點也會在持續變化之中。企業集團要根據財務管控呈現出來的集中化趨向，以此為主，以其他管控方式為輔，建立起全面而系統的財務管控體系，從而實現對集團下屬企業財務的管理與控制。

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[2]劉威.集團公司管控實操.財務管控，2006；5

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