關于企業集團財務管控模式的探討

浙江省商業集團有限公司 林德連

關于企業集團財務管控模式的探討

浙江省商業集團有限公司 林德連

隨著市場經濟的發展，我國由若干企業通過資本結合而形成的企業集團已成為一種重要的經濟主體。財務管理作為企業管理的重要組成部分，成為集團管理的核心。財務管理也不例外就成為企業集團發展的核心環節，在某種意義上甚至關系到其興衰成敗。近年來，企業集團的國際化、聯盟化，競爭與合作的趨勢仍在繼續。這一國際化的趨勢要求現代企業集團不僅要加強自身建設和發展，而且必須高度重視企業集團的管理和公司治理問題，以真正提高企業集團的核心競爭力。本文以浙商集團為例，通過調研考察，利用經濟學和管理學的基本知識，采用對比研究和理論聯系實際的方法，對企業集團財務管理現狀及問題和建議進行論述，并為“集權為主,有效分權控制”財務管理模式的運行提供步驟和保障措施，以保證其的可行性，以期為提高企業集團的核心競爭力提供參考。

一、集團財務管控的現狀和問題

(一)集團公司財務管控現狀

以浙商集團為例，期間有選擇地走訪了其三家子企業,其一是華商控股,華商控股是在財務管控模式上采用集權式管理的典型代表。其下屬7家子公司,除華茂汽車和華錦藥業外,其他子公司的財務核算全部由華商控股總部統一完成，其下屬子公司統一使用ERP核算系統,資金使用的審批權、資產的管理權高度集中于總部。華商控股之所以選擇集權式的財務管控模式，首先取決于它下屬業態的單一，其集權管理的子公司均以外貿為主業；其二取決于總部的強勢姿態，華商控股以外貿起家，總部具有豐富的外貿資源，在融資方面，總部有良好的銀企關系，總部對資金管理擁有絕對的控制權。

走訪的另一家具有代表性的子企業是國大集團。國大集團下屬業態豐富，而且參股形式多樣，有全資子公司，也有控股子公司，還有兩家參股子公司，他對成員企業采取的管控類型，完全是法人治理的倒影，根據股份占有的輕重，采取了統分結合的財務管控模式。他對所屬成員企業的財務控制主要是通過“全面預算”這一工具來達到。

在調研全資子公司的浙商控股集團時，其子公司從事業務與集團從事經營鋼材、焦炭等大宗商品貿易相似，產業比較單一；對子公司財務管理相對集中，資金統一管理、金額較大投資項目都有集團總部統一審批、對子公司的主要財務人員實行總部委派，也體現了集權的財務管理模式。

根據調研走訪發現，業態單一、集團總部優勢資源集中，是采用集權制管控模式的前提。 而相對的，在多樣業態并存的集團中，如果采用集權制，那么首先集團總部首先必需配備和各業態對應的專業管理結構，這勢必會造成管理機構龐大，其次，基于產權關系的多樣化，也使得在管控上，不能搞一刀切。比較現實的做法是母公司對一些重大的財務事項決策權實行集權管理，而把其他決策權下放給下屬企業；對集團核心層企業實行相對集權的管控模式，對其他層的企業實行相對分權的管控模式。

(二)集團公司財務管控存在的問題

1.集團公司財務管理各自為政，缺乏協同性

目前，各子集團企業戰略沒有真正與集團的總體戰略協同，造成在財務管控上過度分權，下屬企業以各自利益為中心，追求自身利益最大化，從而忽視集團的整體利益，弱化了集團關于投資、融資等的整體發展戰略的執行力度。這樣很容易造成集團整體投資規模失控，投資結構不合理，加大集團經營風險，使投資效益下降；也容易引起集團資金籌措渠道單一,集團融資均依賴銀行借款、信托等間接融資，尚未形成多樣性的融資渠道和方式,同時公司層級多，資金滯留下屬子、孫公司無法集中管理，不能形成規模；另外資金投向不合理,集團總部與成員企業的投資責任分工不明確,存在“短貸長投”的現象，協同效應低，無法實現規模效益。由于這種財務管理模式缺乏一體化管理，無法實現合理配置資源以及優化要素組合，從而容易導致集團凝聚力的缺失和整體優勢以及綜合能力無法正常發揮好的作用。

2.集團公司財務管理的財務目標和財務資源狹隘以及觀念不能緊跟局勢

隨著市場經濟體制的建立健全以及我企業會計準則體系的逐步完善，這給集團營造了一個全新的財務管理環境。由于很長一段時間集團財務人員因舊財務制度的影響和約束，集團財務人員尚缺乏新的財務管理理念，還未能建立起像時間價值觀念、風險管控觀念、邊際成本效應應用、機會成本分析等科學管理理念。這些情況很容易影響財務目標管理的實現。現行財務管理目標上則以“股東財富最大化”為財務目標，但事實上，股東財富最大化忽視了企業的軟資源。雖然企業的軟資源，如人力資源、顧客資源等，在現行的財務報表體系中沒有記載在資產負債表中，但我們依然不能否認軟資源的存在。我們不能否認軟資源已經成為企業價值的精髓體現。比對現代企業經營理念和以股東利益為導向的傳統財務目標，我們不難發現傳統財務目標的狹隘性。很明顯，傳統財務目標忽視了人力資源和顧客資源，然而員工的利益在企業價值創造中有著關鍵性作用，顧客利益決定著企業的生存和發展。所以，忽視了人力資源和顧客資源等軟資源，這是不利于企業的長遠發展和持續的競爭優勢。

3.集團公司財務管理偏重于結果的業績評價指標體系

集團公司財務管理偏重于以會計指標主導的集團業績評價體系。由于會計指標只能反應企業在過去一定時期的經營成果，是典型的事后衡量結果，具有明顯的滯后性。所以，單單依靠會計指標來衡量股東財富的業績評價體系具有不合理性，不能真實反應集團生產經營成果的動因以及集團當前正在進行的價值創造過程。集團業績評價體系是用來考量集團財務目標的實現，應該與集團財務目標定位有一個很好的銜接。對于預測集團未來業績來說，會計指標的滯后性引發對業績預測缺乏力度，雖然通過會計指標我們可以知道集團業績是否得到改善或有下降趨勢，但我們無法明晰改善或下降的成因，無法準確預測集團未來價值的創造力，也無法反映集團未來業績的驅動因素。所以，集團很難通過會計指標從集團價值創造的源頭上反映集團業績變化成因以及集團未來業績的驅動因素，更不要說指明集團可持續發展的方向。比如：有些企業為了考核的局部利益不惜出售具有潛力、保值增值的優質資源（如大宗商品房屋，原始法人流通股權等）。

4.集團公司財務管理不全面，職能部門缺乏良好的協調配合

在過去的的集團財務管理中，集團領導及全體員工中存在財務管理無關緊要、不重視等錯誤的觀念。由于集團領導不重視財務管理，造成財務人員在集團的地位不高，人輕言微，只能孤軍作戰，不能及時與其他職能部門人員達成良好的配合，也很難得到其他部門人員的了解和支持，這樣很容易阻礙集團財務全面預算管理的推行，導致財務管理缺乏事前預算和事中控制。這樣，下屬企業在決策時很容易偏離集團整體財務管理策略，造成集團財務戰略的執行不力，從而損害集團整體利益，未能達到良好協調配合，上下一致。

5.集團公司風險管控不力，財務信息失真

由于集團公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關信息，阻滯信息流，造成信息嚴重的不對稱和不集中；另外由于種種原因，集團存在一些對會計報表非法的操作處理，這容易造成財務報表財務信息的失真，影響會計資料的真實性，增大了集團的經營風險難。

二、集團財務管控模式的建議及途徑

(一)集團財務管控模式的建議

通過對集團公司現狀及問題的對比分析，我們認為目前集團的發展處于發展戰略的成長階段，集團的發展急需充裕的資金支持，而由于歷史的原因，集團資金不足尚未解決；企業集團的發展需要擴張，但擴張發展戰略尚未得到集團內部其他成員企業的協同和貫徹執行，沒有達到規模經濟；集團內部一些企業仍處于松散的橫向經濟聯合狀態，為調動下屬企業生產經營的積極性，母公司需要將子公司部分生產經營權、一般性的投資權等下放給子公司。因此，現階段我們應采取一種“集權為主,有效分權控制”的財務管控模式。

（二）完善企業集團財務管控模式的途徑

1.完善財務管理組織結構建設

首先，實行財務管理與會計核算分管體制。將集團的財務管理與會計核算進行兩條線管理，職責分離，會計核算一條線負責會計計量和會計確認等工作，財務管理一條線負責資金管理等工作，從而有效提高集團財務組織的效率。對于記賬工作、賬目核對、經濟活動的監督工作、經濟活動的考核工作等主要由會計核算部門進行；對于籌融資、財務分析和計劃工作、資金風險管控、資金營運管理、集團盈余分配管理等工作主要有財務管理部門來執行。其次，要執行集團財務集權管理。進行集團財務集權管理，要完善集權為主,有效分權控制的財務管理模式。集團總部設置董事會，董事會下分設財務管理公司。這樣由集團公司副總經理或集團財務總監擔任財務管理公司的主要負責人,由子公司負責人或其授權代表擔任財務公司委員。完善集團財務管理組織機構后,可以實現集團總部對下屬子公司有效的財務控制管理,也能夠實現集團總部與下屬子公司達成順暢有效的溝通,及時分享財務信息，提高集團總部決策的執行力度。

2.建立適應現代企業集團特點的責任會計管理體系

責任會計是企業集團利用價值形式，采取在成員子公司建立各級責任中心，可以及時核算和監督集團下屬企業的生產經營耗費、占用以及經營成果。使每項財務工作都可以落地、都有明確的責任人。建立責任會計管理制度，可以有效規避下屬企業的依賴性，減少其不思進取，只圖安逸的思想發生。

3.建立集團全面預算控制制度，強化成本控制管理

實行集團全面預算管理，由集團制定預算項目和預算編制流程，下屬企業統一執行，由集團編制總預算，然后分解下達至下屬各成員公司，下屬各成員公司依照集團預算，再進一步細分。

4.建立現代化的集團財務管控績效考核和評價系統

集團公司追求股東價值的最大化，而子公司管理層追求的是報酬的最大化和人力資本的增值，集團公司正是通過對子公司經營績效的評估，來引導、校正和激勵子公司經營者，在母公司整體戰略目標的指引下，創造和獲取最大和長久的價值和利益。平衡計分卡（BSC）則可以通過財務指標與非財務指標的靈活設置來有效地處理集權控制與分權控制的平衡。

5.建立以價值實現為財務管理主線，讓股東、員工、顧客共同參與的多邊財務管理

要綜合考慮股東價值、員工價值、顧客價值才是企業價值的觀念,只有股東、員工和顧客價值的提高，才能促進企業價值的增長。集團對于融資結構和盈余分配政策，要兼顧股東和債權人的利益；在制定客戶信用政策時，要力求合理設置，從而有效提高顧客的滿意度；要確保集團和下屬企業所有員工應有的待遇，重視員工福利的計劃和落實工作，重視人力資源等軟資源，關懷員工的工作和生活，努力增強所有員工對企業的歸屬感。

總之，構建與企業集團組織架構相協調的財務管控模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置 。用動態的眼光去看問題，在不同時期、不同的集團，集權、分權的選擇都可能是不同的，只要符合集團總體戰略、有助于企業集團發展和管理的需要，就是合適的財務管控模式。

（責任編輯：董曉磊）