淺談施工企業項目成本管理

陜西建工集團機械施工有限公司 薛利俠

淺談施工企業項目成本管理

陜西建工集團機械施工有限公司 薛利俠

工程項目成本管理對一個施工企業來說是一個永恒的話題，如何進行成本管理以及成本管理的好與差直接關系到一個企業的經濟效益，甚至關系到企業的生存、發展。施工單位要提高市場競爭力最終要在項目施工中以盡量少的物化勞動消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強項目成本管理。

施工企業 項目成本 成本管理 成本降低

施工項目作為施工企業最基本的工程管理實體，同時也是企業與業主所簽訂的工程承包合同事實上的履約主體，肩負著對完整的建筑產品全面、全過程管理的責任。這種基本管理模式的變革，促使施工企業將其管理重心向施工項目轉移，以適應建筑市場日益激烈的競爭形勢。最典型的做法，就是使企業利潤中心和施工項目成本中心分離。施工項目以成本中心形象支撐著企業（利潤中心）的可持續發展，而企業（利潤中心）又有效地制約、指導著施工項目成本中心發揮作用。

一、施工企業工程項目與成本管理中存在的問題

1、企業體制不健全，責、權、利不對稱

項目管理中一般實行項目經理一支筆制度，且往往對項目經理缺乏有效的監控。近年來，大部分項目實行了承包責任制，一度出現以包代管的現象，項目負責人權力過剩，把項目承包當做主要的經營模式，只滿足于“年初一筆帳，年尾等著算”的管理方式，財務監督成了一句空話，導致一些管理失控，成本增加；而且項目承包中往往是包盈不包虧損，這樣可能導致項目經營者對各類成本不重視，管理粗放，甚至有可能出現腐敗情況的產生。一些中層管理人員也缺乏主人翁責任感，對項目進度和質量情況不聞不問，漠不關心，在職工中造成極壞影響。

2、觀念保守，缺乏主動性和積極性

我國企業利潤分配還在很大程度上受計劃經濟的影響，“按勞分配”實質上存在嚴重的平均主義，極大的挫傷了群眾的積極性，這也是不少企業長期處于困境的一個重要原因。

3、技術革新存在發展瓶頸

一些國有企業領導對技術創新的關注度不高，主要是經理的任用期往往比技術創新的收益期較短，并且技術開發業會減少成本利潤，卻不能增加經理任期的業績和利潤，所以在經理任期讓他們用減少利潤成本的技術創新方案是不現實的。

4、成本管理問題未能引起足夠的重視，非生產性費用開支過大，對成本管理帶來負面影響

主要表現在：一是對項目管理認識不足，吃“大鍋飯”在某些企業仍一時盛行；且習慣于傳統思想觀念，靠完成產值、調節工資含量包干及變更來實現贏利，而忽視提高利潤指標忽視了財務對成本管理的重要性。二是由于利息負擔過重、招待費用開支較大、小車費用過高等大額的非生產性開支不但擠占了正常的生產性資金，而且影響了廣大職工的工作積極性，為成本控制帶來了不利因素。

5、成本控制方法粗放，成本核算信息失真

建筑業企業常用的控制方法有制度控制、合同控制、定額控制等，有條件的企業還會在企業里推行標準成本會計制度。但大多企業由于對成本控制不重視、或由于缺乏相應的人力資源等原因，往往只是采取簡單的辦法來應付。有的企業僅僅以施工圖預算作為計劃成本的依據，有的企業甚至沒有自己的定額標準，只是對施工圖預算定額進行簡單的調整，這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真，無法在實施過程中對成本進行動態控制。好多企業的成本控制及統計報表的編制主要由財務人員來完成，沒有工程預算人員和施工人員的參與或他們參與過少，造成工程成本核算信息嚴重失真。

6、降低成本缺乏行之有效的措施

工程項目盈虧只有工程完工后才能知道，不能及時準確地發現成本管理中所存在的問題，難以采取有效措施降低成本；沒有適應市場經濟體制發展的模式，走老路甚至在老路上后退；缺乏創新意識，不能調動職工的積極性，以按勞分配為主體、效率優先、兼顧公平的分配原則，沒有得到有效的貫徹；推進改革與培育人才沒有放在重要位置。

二、加強施工項目成本管理的途徑及方法

1、深化企業機制改革

完善內部機構，充分發揮各級成本管理部門的核算職能作用，使企業約束激勵體制和內部控制制度和諧統一；加強人力資源管理，讓那些能力強、組織力強、原則性強的人走上項目經理的崗位，不斷提高項目效益；進一步完善薪酬體系，充分發揮職工的工作積極性，挖掘生產潛力。

2、更新觀念，不斷進行科技創新，養成成本控制的意識和習慣

科技創新是企業生產力和經濟效益的源泉。在施工過程中要嚴格按照科學施工的操作規程，嚴格控制施工過程，求得工期短、質量高、資金合理利用、成本低的經濟效益。降低成本要從基層做起，從實際做起，多做實事，嚴格遵守成本開支范圍，防止亂攤亂擠成本，有效控制非生產性開支，挖掘內部潛力，提高經濟效益。

3、建立動態成本控制信息系統

建立項目部與企業局域網絡辦公一體化網絡系統，使企業管理與項目管理的融合，實現全部管理信息的動態化；實現預算軟件與企業定額庫的共享，有利于及時發現問題，及時解決問題，將成本的控制實現真正的動態化；實現項目管理資料網絡化，改變施工管理人員不參與成本控制的弊端，使收集到的實際工程數據不再失真。

4、加強施工項目的成本核算，主要是對施工過程的人工費、材料費、機械費、管理費進行有效控制

（1）人工費占全部工程費用的10%左右，要嚴格控制人工費。精簡管理機構人員，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出。加強出工、出勤率和工時利用率的管理，充分調動勞務人員的積極性。在出工、出勤方面的管理可實行勞動定額制度，根據完成的工作量以及勞動定額計算薪酬。

（2）材料成本占整個工程成本的60%左右，有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時要靠材料的節約來彌補。工程開工前，項目經理、責任施工員必須反復認真的對工程施工圖紙進行熟悉和分析，根據工程圖紙測定材料理論數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。在保證質量的前提下，堅持“陽光采購”，從“廉”采購，杜絕“灰色收入”。根據工程形象進度，周密安排分階段材料采購計劃，用活企業流動資金，降低庫存成本。要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，如鋼材、腳手架等包死基數，實行限額領料。加強現場管理，合理堆放，較少搬運和倒運損耗。對各種材料，堅持余料回收，廢物利用，這是材料成本不可忽視的最終環節。

（3）機械費占全部工程費用的20%左右，加強機械的管理也非常重要，根據項目工程的需要科學合理選用機械，充分發揮機械的效能，更合理的安排施工流程，提高機械設備的利用率和完好率；加強現場設備維修和保養工作，降低大修，經常修理等各項費用的開支。加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械，不斷降低機械費。

5、確定適宜的質量成本

質量并非越高越好，無論是質量不足或過剩都會造成質量成本的增加,尤其質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等造成工程成本上升，嚴重的還會影響企業的發展和生存。在符合合同或國家標準的要求的情況下，充分利用規范允許的正負偏差，節余材料的使用量，降低項目成本把質量成本控制在某一水平，使工程項目的質量既符合工程標準要求又具有經濟性和可操作性。

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（責任編輯：陽卓江）