平衡計分卡與公共交通行業績效評價

曾智洪

（四川大學 工商管理學院，成都 610064）

1 公共交通行業經營績效的平衡計分卡評價

平衡計分卡（Balanced Score Card，以下簡稱 BSC）是一套財務與非財務體系，用于衡量與企業戰略經營成功相關的要素，包括財務、客戶、內部經營流程和學習/成長績效指標。把財務指標與非財務指標相結合，將績效評價與企業戰略發展相聯系，可彌補傳統財務績效評價體系的不足。研究結合成都市公交行業的發展現狀，建立了公交行業績效評價BSC分析模型。通過全面解構公交行業各個經營環節的績效對總體績效的影響，為各個操作環節提供量化決策方法，有助于公交行業識別和發掘其競爭優勢。

按照財務評價、客戶評價、內部經營流程績效評價和學習/成長績效評價公交行業的經營績效，需要從所有者、經營者等角度，從行業的社會效益、組織效率、競爭能力、員工效率等方面全方位綜合評價其核心競爭力。在建立公交行業的BSC績效指標體系時應遵循以下原則：①績效指標評價體系應反映公交行業自身的特點。公交行業的主要特點有：行業的公益性；行業的市場屬性（由于其主要成本如車輛、燃油，受市場影響大，收入主要依靠票務）；線路經營權是企業的生命線，決定其運營效益的核心價值；相比私人小轎車，公共交通更經濟、更環保。因此，績效指標評價體系的設計應該充分體現公交行業的這些典型特征。②根據公交行業的非贏利性特點，BSC的四個方面應分兩個層次，財務目標作為公交行業經營績效的體現，而其余三方面則是作為公交行業為了實現社會公共服務效果的衡量。

2 平衡計分卡在成都市公共汽車交通行業的應用

成都市公共交通集團公司 （以下簡稱成都市公交公司）以經營城市公共交通汽車客運為主,已形成以國有資產為主導，外資、港資和內資進入的投資主體多元化的大型城市公共交通企業。以實現“全國先進、中西部一流、群眾滿意”的城市公交戰略目標。通過BSC的指導思想，從財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度，對公司戰略目標進行分解。

2.1 平衡記分卡四個維度的相互關系

非營利組織與營利組織在經營目標、運營方式等方面存在很大區別，因此A市公交公司在設計BSC時考慮了以下因素:①城市公共交通存在的原因不是為了追求利潤，而是以人性化、高效率的方式向社會提供服務，因此，財務指標在公交行業處于次要位置，而客戶指標則首當其沖。②非營利組織的終極目標是社會使命，只要是符合公交公司利益相關者（如乘客、社區、政府等）的需求，就應看作是顧客的需求去滿足。

2.1.1 四個維度的目標及其關鍵績效指標分解

通過對平衡計分卡的財務、客戶、內部流程/管理、學習/成長四類指標進行分解，對公司的日常經營和管理過程中的過程指標進行有效控制，以促使結果指標達到預設目標值。以下內容提及的所有指標均為四個維度的關鍵績效指標（以下簡稱 KPI）。

（1）財務指標體系的目標及分解

財務指標目標是增加營運收入，依托營運主業尋求集團其他產業的拓展，實現正的現金流。其中，凈現金流是過程指標，結果指標包括利潤、國有資產保值增值率。在結果指標中，對外投資回報率會影響利潤，而利潤將對國有資產保值增值率產生影響。

（2）客戶指標體系的目標及分解

通過客戶指標體系的建立，以提高公共交通對市民出行的吸引力，提升服務質量和企業形象。乘客滿意度和社會滿意度是過程指標，分擔率和政府滿意度是結果指標，通過使乘客和社會滿意，從而使分擔率得以提升，最終提高政府滿意度。在過程指標中，乘客滿意度會影響社會滿意度；在結果指標中，分擔率會影響政府滿意度。

（3）內部流程/管理指標體系的目標及分解

內部流程/管理指標的目標是推進新技術以及信息化建設速度，提高客戶服務水平，提升企業管理水平和管理效率。主要涵蓋了以下幾個方面的指標:①運營方面：安全運行間隔里程；千車千米人次；營運速度。②保修方面：車輛利用率。③場站方面：單車占地面積增長率。④基礎管理：智能信息化程度。⑤業務拓展方面：公交市場占有率。基礎管理指標、場站指標、保修指標是過程指標，運營指標是結果指標，通過對基礎管理指標、場站指標和保修指標的控制，從而實現運營指標。

（4）學習/成長指標體系

學習/成長指標體系有利于建設高素質管理干部團隊，提高員工技能水平，激發員工工作積極性。其中員工培訓人次、員工結構優化度、員工滿意度、企業凝聚力指數是過程指標，全員勞動生產率是結果指標。在過程指標中，員工培訓人次會對員工結構優化度產生影響，員工結構優化度會影響員工滿意度，最終影響到企業凝聚力指數。通過對上述過程指標的把握和控制，最終實現全員勞動生產率的提高。

四個維度的指標體系都圍繞著企業戰略目標的實現，由戰略目標分解而來，同時也隨著戰略目標的改變而不斷調整，形成制定、實施、完成、修整反饋、重新制定的循環過程，成為企業戰略目標的測量計。

2.1.2 四個維度KPI之間的相互關系

將四個維度的績效指標劃分為三大類KPI：學習/成長類；內部流程/管理類；戰略類 （包括所有的財務和客戶指標）。這三大類指標之間的因果關系，以及各類指標內部的因果關系如圖1所示。

（1）四維度指標之間的因果關系

學習/成長類指標對內部流程/管理類指標產生影響：當員工的工作質量和效能發生變化，必然影響企業的內部經營和管理效率，且二者具有正相關性。內部流程/管理類指標和戰略類指標之間存在著相互影響的關系：當企業戰略發生變化，必然要進行內部流程進行調整或再造；反之，當內部流程發生變化時，良性則企業戰略目標越來越靠近實現，惡性則必須重新進行戰略定位。

（2）學習/成長類指標內部的因果關系

學習/成長類指標主要有工作質量指標和工作效能指標，前者直接影響員工工作效能指標，工作質量包括員工結構優化度、員工培訓人次等，工作效能指標包括全員勞動生產率、企業凝聚力指數、員工滿意度等。當質量指標提升或降低后，效能指標將隨之呈正相關變化。

（3）內部流程/管理類指標內部的因果關系

內部流程/管理類指標分解為五個方面的KPI，它們的相互關系是：基礎管理指標（包括智能信息化程度、高檔車比率、人車比等）支持業務拓展指標（包括市場占有率等）、場站指標（公交車進場率等）和保修指標（包括完好車率、拋錨率等）；場站指標和保修指標又影響運營指標（安全運行里程、千車千米人次、營運速度、里程利用率和工作車率），是車輛日常運營的基礎保障。

（4）戰略類指標內部的因果關系

財務指標（包括國有資產保值增值率、對外投資回報率、凈現金流、利潤等）和客戶指標（包括社會滿意度、乘客滿意度和分擔率等）之間相互影響：客戶指標的實現與否必然影響企業的財務指標的實現，而當財務指標發生變化時，可加強或減少對客戶的投入，從而促使客戶指標發生變化。

員工和企業的學習成長指標有利地支撐企業的內部流程和管理，員工通過團隊學習和自我學習，提升其能力和素質，從而提高經營活動的完成效率。學習成長指標和內部流程管理指標共同支撐著企業戰略類指標，最終促成企業戰略目標的實現。

注：圖1和圖2中，均用帶箭頭的線條連接互為因果關系的指標，箭頭的起點是因，終點是果，雙箭頭表示指標之間互為因果、相互影響。

2.2 各級關鍵績效指標之間的因果關系分析

研究將關鍵績效指標分為戰略指標、中間指標和基礎指標三個層面，以便更清晰的得出各級KPI之間的因果關系，有利于協調承擔相連KPI工作的部門關系，有利于增強部門與分管領導之間、部門與部門之間以及部門內部的溝通效率，提高集團公司的整體工作績效。

2.2.1 戰略層面指標及其分解

公司的戰略目標是三年內建成中“西部一流、全國先進、群眾滿意”的城市公共交通企業。對于“全國先進、中西部一流”的KPI分解：分擔率、人車比、高檔車比率、全員勞動生產率、市場占有率、對外投資回報率、凈現金流和利潤指標等。對于“群眾滿意”的KPI分解：乘客滿意度、社會滿意度等方面。下級單位/部門或員工主要圍繞這些KPI開展工作，對KPI進行分解得出下級單位/部門或員工的工作考核指標。通過部門的相互配合和共同努力，完成關鍵績效指標以實現戰略目標。

2.2.2 中間層面指標及其相互關系

中間指標一方面支撐戰略目標的實現，另一方面也需要其他指標給予支撐。具體KPI指標包括：千車千米人次、智能信息化程度、里程利用率、工作車率、完好車率、拋錨率、安全運行間隔里程、營運速度、員工結構優化度等。

2.2.3 基礎層面指標及其相互關系

基礎指標是實現戰略目標的基礎，它不僅對中間指標起支撐作用，也可能會直接支撐戰略目標。具體指標包括：企業凝聚力指數、企業培訓人次、員工滿意度、公交車進場率等。

戰略層面的指標是公司戰略目標的直接體現，達到每個戰略指標也就基本實現了公司的戰略目標。中間指標是實現企業戰略目標的重要支撐，也是評價企業戰略目標能否實現的重要KPI。基礎指標既是企業的硬件設施有力保障，也是企業文化等軟件因素的根基。每個層面KPI的相互關系如圖2所示，箭頭指向代表相互支撐的關系，與圖1的箭頭含義相同。

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