如何構建你的斯巴達團隊

　　小案例引發的大思考
　　
　　曾經有個網友發函求助：如何調動企業中最容易被忽視的大多數員工的積極性?求助內容如下：
　　手下一線收費員工眾多，直接面對客戶，還要值夜班，不僅獎金低還因不是單位主流員工，士氣不足，即使再往上升遷也就是個組長級別，向上發展的空間有限。怎樣才能調動他們這類最基礎、最普通員工的積極性呢?
　　咋一看，這似乎只是一個企業經營中無關緊要的小問題，甚至不值得我們的管理者去勞心苦思。但是，透過這個小案例，卻揭示出了一個值得我們每一位管理者認真思考的大問題：我們應該怎么樣對待大多數員工。
　　畢竟，一個不可否認的事實是：通常我們把更多的鮮花、掌聲和關注給了那些最優秀的員工(個別企業甚至把很多的注意力給了那些最差的員工)，而對于作為企業中堅的大多數普通員工，我們卻給予很少的關注。我們只是要求他們要嚴格遵守企業的各項規章制度和業務流程，如果做的不好，就要處罰，而從來沒有想過也應該對他們給予足夠的重視和激勵，任由著他們自生自滅，慢慢地消磨了激情，變成了組織的“隱形員工”——那些只滿足于循規蹈矩、被動等待、不犯錯誤的員工。
　　但是，我們雇傭員工的目的絕不是僅僅讓他們提供體力勞動，循規蹈矩，我們需要的是他們的熱情、智慧和主動性。就像最近大家都很贊賞的海底撈公司說的那樣：“員工是公司發展的基石。單是用流程和制度培訓出來的員工最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。只讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇用了他的雙手。”
　　事實上，如果進一步深入思考的話，關注這些被忽視的大多數員工的意義還絕不僅僅是要充分發揮和利用他們的聰明才智這么簡單。因為，在每個企業中，真正直接面對內外部客戶，代表企業向客戶提供服務并獲得客戶滿意和忠誠度的，恰恰就是被我們忽視的身處基層的、默默無聞的大多數員工。這些員工的工作態度和工作質量實際上不僅僅影響著他們自己的工作，還會波及到客戶服務的質量、緊急訂單的處理能力、貨物交付的及時性、準時性：更重要的還會影響到團隊的工作氛圍和員工隊伍士氣等種種關乎企業能否取得核心競爭力優勢并表現卓越的關鍵要素。因此，對這些“被忽視的大多數”員工的關注怎么強調也不為過。
　　那么，我們應該怎么對待這些普通的大多數呢?根據我自己多年的企業管理實踐經驗看，要有效地激勵這些基礎員工的積極性，構建一支富有活力和競爭力的員工隊伍，需要我們扎扎實實做好下面兩件事：客觀面對現實；采取正確措施。
　　
　　客觀面對員工現實
　　
　　事實上，作為企業的管理者，我們首先必須正視這樣一個現實：在我們的企業中，80％甚至更高比例的崗位都是最基礎的普通崗位，它們似乎不會具有輝煌燦爛的光芒，不會引起最高管理層的關注。除了前述案例中提到的那些一線收費員，還有絕大部分職能類、后勤類的員工；絕大部分生產線的員工；絕大部分的班組長和基層管理者；甚至包括一部分的中層管理者。因為，就“行政職位升遷”途徑來說，他們中能得到機會的都是極少數，而且越往上機會越少：就“錢途”而言，大多數員工的薪酬的調整除了極端突出的業績表現外，其工資基本上只會隨著企業整體績效或通貨膨脹的變化而變化。它們的平凡和普通不是因為它們沒有價值或者不重要，而是因為這些任職者獲取崗位相對容易，是由這些崗位“供大于求”的勞動力供給關系決定的；是因為企業的工作分工的性質(基礎性、常規性工作是主體)決定的。
　　其次，作為企業的管理者，我們必須正視的第二個現實是：大部分的企業不可能為員工提供全部的成長機制和空間，即便是高速增長的企業，也只有在其高速增長期才能顧及到為員工提供職業成長空間的問題。因此，我們也不要試圖在一個企業中為所有員工提供全部的、足夠的成長空間。這是企業發展的組織規律決定的，因為每個企業的發展、擴張都是有限的。每個企業的成長獲利都需要經歷一段平穩的生命周期。員工只有在全社會的整個勞動力市場中，才能獲得更廣泛的、無限寬廣的職業發展平臺。
　　再次，作為企業的管理者，我們還必須正視的第三個現實是：不是所有的員工都會有無盡的職業發展追求；不是所有的士兵都想當將軍；而且，更為重要的一點是，我們不需要鼓勵我們的每一位員工都當“將軍”，企業除了需要將軍，更需要能夠踏踏實實做好士兵崗位工作的員工。
　　
　　采取正確的措施
　　
　　當然僅僅認清并接受這些客觀現實還是遠遠不夠的，它還不足以讓“隱形員工”顯性化，讓他們變成充滿激情的員工：他們將會自發自動地工作，他們會自愿付出更多的時間和精力，他們的工作將超出報酬所代表的價值，超出公司對他們的期望。
　　花旗集團前任董事長，沃爾特·里斯頓曾經說過，“人力資本將流向需要它的地方，并會在正確對待它的地方停留。我們無法駕馭它，只能吸引它。”因此，我們要做的就是正確地對待我們的員工。那么，我們該怎么做呢?我的答案是：只要我們做好四件事，就能夠將這些員工的智慧、激情引向我們需要的地方。
　　
　　1、選擇正確的員工
　　人才首先是“選”出來的。人才只能選擇，不能改造。每一個人只有在最適合自己、最能夠游刃有余地發揮才干、出色地完成本職工作時才能體會到工作本身的快樂。大家都知道，只有真心愿意去做事的人才會去努力工作。因此，“人崗匹配”是人力資源管理永恒的主題和追求。而為合適的崗位配備合適的人，就必然成為員工激勵的最佳出發點。以開篇案例中提到的那些一線基礎崗位來說，那些能夠踏踏實實、兢兢業業做好本職工作，沒有太多不切實際的虛妄幻想的員工才是你為這些崗位配置人員時的首選員工。
　　記得一位記者在采訪結束之后問那位企業家：為什么你們企業的一個普通清潔工都能夠在工作中表現得認認真真、勤勤懇懇并且快快樂樂?那位企業家說，我們的秘訣很簡單；就是選擇對的人。他們在選拔清潔工時，專門挑選那種賦閑在家、口碑很好、大家公認是勤儉持家的好媳婦的農村婦女。因為，這些人一方面會比其他人更加珍惜這個來之不易的工作機會：另一方面，她們在公司從事的工作和在家從事的工作沒有太大的區別卻擁有同村人沒有的“單位人”的自豪感。
　　
　　2、讓員工感受到安全與公平
　　盡管如今的員工已經不再像我們的父輩那樣，期望能夠在一個企業中待上一輩子，然后安安穩穩地退休，讓國家或企業負擔一切。但是，員工對職業安全和職業穩定的渴望依然存在。事實上，人類從孩童時代到長大成人，有一個基本需求始終存在：那就是對安全的渴望!為什么人們對家庭、對部隊有那么深的感情，并愿意為之獻出一切?就是因為在那些地方的人對他們“不拋棄、不放棄”，始終不離不棄，始終是他們可以依靠和信賴的。可以說，對安全感的追求始終是人性深處最迫切的需求。而滿足了這個需求，你的員工就會得到激勵，并愿意為你付出更多。
　　當年的聯想從“號召員工以公司為家”，到一下子變成了“毫不留情，甚至是毫無人情地解雇員工”的巨大的反差，直接導致了《聯想不是家》一文的廣為流傳和大家對它的批評。而在像惠普這樣的成熟企業中，即使經常因為有戰略調整或經濟低迷導致的裁員，員工也會因為公司主動給予的優厚的離職補償方案，以及操作中的對被裁員工的人道的支持與幫助而波瀾不驚的完成裁員，從未引發任何“地震”或“風波”。而前惠普員工們也都以“惠普校友”的身份自發地結成小圈子，分享并感激在惠普工作時的美好時光，甚至還有惠普的離職員工專門出書《笑著離開惠普》來表達感激。所有這一切都在無形中傳播了惠普良好的品牌形象，幫助惠普繼續吸引優秀的人才加盟，繼續激勵留在惠普的員工努力工作。
　　我們說過，對于企業大多數崗位的任職看來說，由于他們在整個勞動力市場上都是供大于求的，所以職業安全感對于他們來說顯得尤為重要。員工雖然不再期望一家企業能夠給他終身雇傭的保障，但是他會特別關注企業處理事關員工職業安全時的標準和尺度是否公平。因此，管理者如果想贏得員工的心，就得讓員工確信；你是公平的、有同理心的、值得信賴的。公司面對危機時，是首先想著同舟共濟?還是想著裁員自保?公司在不得不裁員的時候，有沒有換位思考?有沒有真正考慮員工的感受和需求，并采取切實可行的措施安頓好員工的生活，安頓好員工的心?在員工受傷或孤立無援的時候，他能不能期待得到公司的支持和幫助?還是像武漢大學對待它的教授那樣，在病床上含著眼淚聽取解聘合同的組織決定……古人說，“土為知己者死”，你怎樣對待你的員工，他就會怎樣對待你和你委托給他的工作。
　　
　　3、讓員工感到自己被認可、被尊重
　　人心是相互的。如果當公司僅僅把員工看作可替換的、可有可無的勞動工具或者是需要嚴加管束的監管對象，那我們又怎么指望員工能夠以個人的體貼、關懷、智慧和熱情對待他的顧客和他的工作呢?因此，尊重員工，讓他對自己的工作有自豪感、讓他對自己的工作成果有成就感，他才會兢兢業業、盡職盡責地履行自己的工作，并且一再重復你所期望的行為。而尊重員工首先要做的一點就是：你在內心深處要認同他們的價值，相信他們能夠承擔起企業賦予他們的責任。
　　如果你認為員工的工作微不足道，如果你認為他們都是不可信賴而需要時時監控的，那么你就是在誘導這些崗位的員工自己看不起自己。試想，一個自己都看不起自己的員工，一個對自己的工作沒有任何自豪感的員工，你能指望他激情滿懷、盡職盡責、自動自發地工作嗎?
　　要讓員工感受到自己被尊重并由此而產生工作自豪感其實并不難，關鍵是看我們的管理者能不能或者說有沒有養成這樣一種管理習慣，即：經常由衷地對員工的工作成果給予認可和賞識。特別是對于那些從事基層工作、基礎工作的所謂“三無人員”來說，我們雖然不能決定他們的升遷和調薪，但是我們毫無疑問地可以對他們優異的，甚或哪怕只是稱職的、敬業的工作表現給予認可和贊賞!給他們認可、快樂、歸屬感和上進心，這都是你自己就可以決定、可以做的也不需要太多的外部資源的支持。而一旦你做到了這些，你就擁有了員工的心、員工的積極性、卓越的團隊和優秀的業績。
　　2009年9月22日，香港大學82歲的普通老太太袁蘇妹，被香港大學授予名譽院士。她一生只學會寫5個字，卻被授予“名譽院士”，就緣于她44年如一日地為學生做飯、掃地。這位在大學里再普通不過的勞動者被譽為“香港大學之寶”。由此可見：越是物質激勵不到的地方，就越顯示出文化激勵的重要性。
　　值得一提的是：盡管賞識是一種最容易做到、也最有效的管理方法，但它卻也是最容易被我們管理者忽視的。所以，如果你看到你的員工“出工不出力”、“做事不積極”的時候，你不妨問問自己：你上一次和他討論他的工作成果是什么時候?你上一次對他的工作做出認可是什么時候?
　　
　　4、讓員工感受到團隊的溫馨和同事的情誼
　　筆者曾經服務過一個機構，在它的基層有一個員工，連續若干個季度的業績表現都是“優秀”，結果引起了局長的關注。出于對人才的愛惜，局領導決定把他調到市局機關某部室工作，不單收入會有顯著增加，而且工作環境也從艱苦的野外作業場所改為了“冬有暖氣夏空調”辦公室。可是，這個員工卻連續三次拒絕了領導簽發的調令。后來，困惑不解的局長把這個員工找來，當面詢問他為什么不接受人人都向往的“錢多、事少、離家近”的“好崗位”?員工說，我喜歡我所在的班組，我在那里既能發揮自己的特長，又能感受到集體的溫暖和快樂，所以，我不想接受調動安排。
　　其實，作為企業經營管理者，我們經常會忽視這樣一個事實：人在本質上是一種社會動物，與其他人的積極交往和互動不僅僅是一種心理上的滿足，更是一個人的精神健康的根本需要。因此，我們不能僅僅把組織看作一個冷冰冰的經營實體，而應該或者至少在某種程度上把它經營成為—個滿足其成員的社會需要和情感需要的團體。
　　聯想集團董事局主席柳傳志曾經在分享他的企業經營管理經驗心得時說過一句非常精辟而且直擊要害的話：“辦公司就是辦人”。為了構建你的斯巴達團隊，為了贏得你的員工的雙手、忠誠、大腦和智慧，作為管理者的你，做好了行動的準備了