人才管理的新思維

　　從人才戰(zhàn)爭(zhēng)到人才管理：美國(guó)人力資源管理的新趨勢(shì)
　　
　　20世紀(jì)90年代之前，在人力資源管理領(lǐng)域中，“人才”的概念很少被提及，但是自20世紀(jì)90年代末期，尤其是進(jìn)入2l世紀(jì)以來，人才一詞在各種文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。1997年時(shí)，麥肯錫公司針對(duì)企業(yè)界即將面臨的高管人員短缺問題做了一項(xiàng)名為“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”或“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”(warfortalent)的研究。隨后，在2001年，研究者們出版了一本同名的論著。從此以后，“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”一詞迅速走紅，充斥各大報(bào)刊雜志甚至管理類教科書。此后不久，另外一個(gè)詞匯漸漸走進(jìn)人們的視線，這就是“人才管理”(talent management)。從某種意義上來說，人才管理實(shí)際上是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)人才戰(zhàn)爭(zhēng)而不得不采取的一種回應(yīng)性措施。然而，在管理實(shí)踐中，大家對(duì)于人才管理的理解仍然存在很多分歧。
　　人才管理的概念有廣義和狹義之分，廣義的人才管理實(shí)際上幾乎涵蓋了人力資源管理的所有職能。但是它強(qiáng)調(diào)了在新環(huán)境和新形勢(shì)之下，人力資源管理的流程、方法以及思路都發(fā)生著變化。有人說，人才管理并非只是人力資源管理的另外一種說法，它代表了人力資源管理職能的重要轉(zhuǎn)型，它是一種從戰(zhàn)略高度來看待員工的新方法，一種將流程和系統(tǒng)加以整合的新途徑。人才管理通常與基于勝任能力的人力資源管理實(shí)踐有關(guān)，其主要內(nèi)容通常包括，績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、員工隊(duì)伍規(guī)劃(發(fā)現(xiàn)人才差距)、招募等。此外，人才管理決策通常是受到一整套組織核心競(jìng)爭(zhēng)力以及與職位相關(guān)的勝任能力的推動(dòng)的。
　　狹義的人才管理主要著眼于預(yù)測(cè)組織未來的人力資源需求，然后再制訂相應(yīng)的計(jì)劃以滿足這種需求，這與傳統(tǒng)人力資源管理中的人力資源規(guī)劃有著相近之處。比如，安捷倫科技公司原首席人才官，現(xiàn)任舊金山州立大學(xué)人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的約翰·蘇隸萬(John Su]]1ivan)教授指出，人才管理是一個(gè)組織在正確的時(shí)司和正確的職位上獲得持續(xù)性的高生產(chǎn)率員工供給的個(gè)整體性過程。但是，人才管理和傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃職能在所面臨的環(huán)境以及解決問題的手段和方法方面，卻存在著很大的差異。此外，人才管理的重心并不僅僅在于雇用到最優(yōu)秀的、有價(jià)值的員工，它也同樣重視如何留住他們，如何把他們安排到合適的崗位上，從而讓他們的知識(shí)、技能和能力被組織充分利用。
　　對(duì)不同的企業(yè)來說，人才管理的對(duì)象的含義也不同。一些企業(yè)認(rèn)為，人才管理應(yīng)該是總體上對(duì)人才進(jìn)行管理的一種戰(zhàn)略，它認(rèn)為所有的員工都具有某種才干，因此，組織應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些才干然后有計(jì)劃地去利用它們。而另外一些企業(yè)則將人才管理視為是對(duì)具有較高價(jià)值的員工或“人才”實(shí)施的管理，當(dāng)然，這里的“人才”并非是拋開組織和具體的崗位來界定哪些人是“人才”，相反，這里的人才往往是相對(duì)于組織中的關(guān)鍵崗位而言的，它關(guān)注的是如何吸引和留住那些能夠填補(bǔ)對(duì)組織成功影響較大的那些職位空缺的人。
　　綜合各種情況來看，我們可以認(rèn)為，人才管理是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)在新環(huán)境和新形勢(shì)下，主要為了獲取和留住優(yōu)秀人才而規(guī)劃、實(shí)施的一系列整體性的人力資源管理活動(dòng)。換言之，人才管理的核心仍然是人才的吸引和保留問題。它一方面力圖引起許多組織的注意，不能只在吸引人才和雇用人才方面做出巨大的努力，但是卻忽略留住人才的問題；另一方面，它也提醒各種組織，新時(shí)代的人力資源需求預(yù)測(cè)、以及滿足組織未來人力資源需求的方法已經(jīng)不同于以往。
　　人才管理在國(guó)際上尤其是美國(guó)日益引起重視，其外部原因主要在于三個(gè)方面，分別是人口結(jié)構(gòu)的變化、經(jīng)濟(jì)全球化以及與知識(shí)型工作與知識(shí)型員工的新發(fā)展。
　　首先是勞動(dòng)力隊(duì)伍結(jié)構(gòu)變化帶來的挑戰(zhàn)。一方面，美國(guó)人口結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致美國(guó)勞動(dòng)力隊(duì)伍的年齡逐漸趨于老化。另一方面，新成長(zhǎng)起來的勞動(dòng)力又存在技能不足的缺陷，很多美國(guó)企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期都難以雇用到高技能的員工。不僅如此，新一代勞動(dòng)力往往要求獲得有更多的靈活性、更有意義的職位、更多的專業(yè)方面的自由度，還有更高的報(bào)酬以及工作一生活之間更好的平衡，而與此同時(shí)，他們的工作穩(wěn)定性卻變得更差了。在這種情況下，企業(yè)要想確保自己獲得足夠的人才來填補(bǔ)未來的職位空缺，就必須花更多的時(shí)間來關(guān)注如何吸引、保留、儲(chǔ)備年輕的勞動(dòng)力，以及使用、監(jiān)督、重新培訓(xùn)以及激勵(lì)那些年齡較大的員工等問題。
　　其次是經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)。隨著自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革以及技術(shù)尤其是通訊技術(shù)的進(jìn)步，人才管理也變得日益全球化。一種情況是，勞動(dòng)者的跨國(guó)流動(dòng)和移民變得越來越普遍。大量移民的進(jìn)入使美國(guó)的勞動(dòng)力隊(duì)伍變得更加多元化，從而迫使雇主們必須創(chuàng)造出一些新的人力資源管理實(shí)踐，以確保組織能夠充分利用所有各類員工的才干、技能以及他們的價(jià)值。另外一種情況是，低成本的通訊工具以及發(fā)展中國(guó)家的正規(guī)教育水平提高使得很多美國(guó)企業(yè)能夠到全世界去尋找可以實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)的工作場(chǎng)所，這就是所謂的離岸經(jīng)營(yíng)，盡管在這些新興市場(chǎng)上，人才的質(zhì)量良莠不齊。因此，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)要想為了在這些新興市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而獲取必要的人才，無疑面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
　　最后，知識(shí)型員工以及信息技術(shù)也給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。知識(shí)型員工和技術(shù)發(fā)展的相互作用所產(chǎn)生的一種很重要的發(fā)展趨勢(shì)在于，員工無論是在工作崗位上，還是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，都有著越來越多的影響力和自主性。他們可以通過互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)獲取很多競(jìng)爭(zhēng)信息、企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)信息，并且接觸到各類專家，從而使他們有能力對(duì)于自己完成工作的方式擁有更多的選擇。同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展還使他們能夠獲得前所未有的高質(zhì)量就業(yè)信息，不僅有關(guān)于職位空缺的信息，而且有關(guān)于薪酬福利的信息以及職業(yè)發(fā)展通道等多方面的信息。很多人在工作的同時(shí)會(huì)對(duì)所獲得的各種就業(yè)機(jī)會(huì)加以比較，他們會(huì)利用這些信息來與當(dāng)前的雇主進(jìn)行談判，一旦要求不能得到滿足，他們很可能會(huì)跳槽。這種情況就決定了組織面臨的吸引和留住知識(shí)型員工的挑戰(zhàn)日益艱巨。
　　鑒于上述幾種因素的影響，很多企業(yè)的高管人員已經(jīng)開始注意到人才管理的重要性。麥肯錫在2006年在全球1萬多家企業(yè)所做的調(diào)查顯示，管理層認(rèn)為，在今后五年所面臨的最為重要的任務(wù)就是如何發(fā)現(xiàn)人才。在2007年接受調(diào)查的高管人員中，將近一半的人都認(rèn)為，在今后的五年里，由于競(jìng)爭(zhēng)的全球化性質(zhì)越來越明顯，因而人才的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈，而這會(huì)對(duì)他們的公司產(chǎn)生重大影響。
　　然而，在組織面臨的外部壓力日益增大的情況下，組織內(nèi)部的人力資源管理能力卻不容樂觀。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，人力資源部門的影響力是在下降的，麥肯錫的全球組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫發(fā)現(xiàn)，只有不到三分之二的人力資源總監(jiān)是直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作的。而麥肯錫訪談過的企業(yè)高管人員也在批評(píng)人力資源專業(yè)人員缺乏經(jīng)營(yíng)知識(shí)，很多人只是在一條狹隘的行政管理路線上工作，而不是強(qiáng)調(diào)人才戰(zhàn)略以及員工隊(duì)伍規(guī)劃等專業(yè)化的一些長(zhǎng)期性事務(wù)。在被調(diào)查的直線管理者當(dāng)中，有58％的人認(rèn)為人力資源管理職能缺乏必要的方法和手段來制訂與公司目標(biāo)相一致的人才戰(zhàn)略，64％的人認(rèn)為人力資源部門并不對(duì)人才管理活動(dòng)的成功或失敗負(fù)責(zé)。
　　翰威特咨詢公司的—份調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)者在為公司的未來員工隊(duì)伍做準(zhǔn)備的時(shí)間都不足25％，只有少數(shù)公司認(rèn)為自己的人力資源管理部門有能力去管理一支多元化和全球化的員工隊(duì)伍。此外，美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，美國(guó)只有不到三分之一的雇主針對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍年齡老化問題調(diào)整了自己的人才管理政策和管理實(shí)踐，60％的組織在制訂長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)并未考慮到勞動(dòng)力隊(duì)伍年齡老化的問題。總而言之，很多公司都將人才管理問題視為一種短期的策略性問題，而不是將其視為長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，沒有意識(shí)到人才管理是需要高層管理人員重視、并且需要投入大量資源的。
　　正是由于美國(guó)企業(yè)一方面在人才的獲得、保留以及開發(fā)方面面臨諸多新壓力，而另一方面，很多企業(yè)又沒有做好充分的準(zhǔn)備，所以人才管理問題才很快成為美國(guó)企業(yè)界關(guān)注的—個(gè)焦點(diǎn)。
　　
　　人才管理的新思維：向供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)
　　
　　任職于美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的著名人力資源專家卡佩里教授(Cappelli)2008年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇名為《21世紀(jì)的人才管理》的文章，文中指出，人才管理的核心在于滿足組織未來的人才需求，但是在這方面，很多組織往往存在兩類誤區(qū)，一種是根本不去制訂計(jì)劃來預(yù)測(cè)并設(shè)法滿足組織未來的人力資源需求，另外一種盡管制訂了計(jì)劃，但是這種計(jì)劃卻延續(xù)了20世紀(jì)50年代就出現(xiàn)的那種基于穩(wěn)定商業(yè)環(huán)境的人才開發(fā)與管理戰(zhàn)略，由于當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境已經(jīng)變得更加不確定，因此，采用半個(gè)世紀(jì)之前的那種環(huán)境下制訂出來的人才管理戰(zhàn)略，無疑是既無效，也危險(xiǎn)的。
　　卡佩里教授指出，美國(guó)企業(yè)要想徹底跳出不斷交替陷入人才短缺和人才過剩兩種困境之中的被動(dòng)局面，就必須徹底告別傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃的思想，不能再幻想能夠?qū)ζ髽I(yè)未來的環(huán)境做出清晰的預(yù)測(cè)。無論是組織未來的勞動(dòng)力需求，還是未來的勞動(dòng)力供給，都不可能是穩(wěn)定和可靠的，因此，指望基于復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)模型來推斷組織未來的人力資源需求和供給，是不切實(shí)際的。另一方面，企業(yè)必須具備在一個(gè)不確定的環(huán)境中管理員工隊(duì)伍的能力。在這方面，20世紀(jì)80年代之后興起的供應(yīng)鏈管理對(duì)人才管理有著重要的啟示盡管80年代以后，客戶需求和市場(chǎng)環(huán)境變化更快了，但是零庫存生產(chǎn)技術(shù)和其他供應(yīng)鏈管理方面的創(chuàng)新，使很多企業(yè)能夠更為精確和迅速地預(yù)測(cè)到需求的變化并對(duì)產(chǎn)品做出快速調(diào)整。這告訴企業(yè)，“零庫存人才管理”(talent-on-demand)也同樣是大有前途的。
　　卡佩里教授認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理與人才管理存在很多相通之處，預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求類似于預(yù)測(cè)人才需求：找到成本最低和速度最快的產(chǎn)品生產(chǎn)方法類似于找到成本有效性最高的人才開發(fā)方法；將生產(chǎn)過程的某些部分外包類似于從企業(yè)外部直接雇用而非內(nèi)部培養(yǎng)；確保按時(shí)交貨類似于做好接班計(jì)劃，確保人才的及時(shí)到位：產(chǎn)品在整個(gè)供應(yīng)鏈中的流動(dòng)(削減阻礙產(chǎn)品推進(jìn)的瓶頸、加快加工過程、改進(jìn)預(yù)測(cè)能力從而避免出現(xiàn)不匹配的現(xiàn)象)類似于組織內(nèi)部的人才管道管理(如何對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)，確保他們不斷獲得知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，不斷取得進(jìn)步)。因此，關(guān)于人才管理的最富有創(chuàng)造力的方法恰恰來自供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營(yíng)管理的四條基本原則。其中前兩個(gè)原則主要解決需求方面的不確定性問題如何平衡自己生產(chǎn)和市場(chǎng)購(gòu)買之間的決策；如何降低預(yù)測(cè)人才需求的風(fēng)險(xiǎn)。而后兩條原則主要解決供給方面的不確定性問題：如何改善人才開發(fā)活動(dòng)的投資回報(bào)率；如何創(chuàng)造讓新接受過培訓(xùn)的管理者愿意留在組織中的各種機(jī)會(huì)，從而保護(hù)組織的人才開發(fā)投資。
　　原則一：同時(shí)利用制造和購(gòu)買兩種策略來應(yīng)對(duì)人才風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略和傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式是一樣的。20世紀(jì)50-60年代的那種傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式中，人們最害怕的就是短缺，即零部件或產(chǎn)品的短缺。因此，大家寧愿多生產(chǎn)一些，如果零部件或產(chǎn)品生產(chǎn)多了，可以先保存在倉(cāng)庫里，然后等到哪一天沒準(zhǔn)就派上用場(chǎng)了：而傳統(tǒng)的人才開發(fā)和管理戰(zhàn)略也是一樣的，先盡可能多地培養(yǎng)人才，即使培養(yǎng)多了，也可以讓他們先在替補(bǔ)席上坐著，然后等到某天再派上用場(chǎng)。但是今天的情況已經(jīng)大不相同了，一是過多儲(chǔ)備人才的成本太高，二是這些人才不會(huì)甘于坐冷板凳。此外，研究表現(xiàn)，那些剛剛接受過培訓(xùn)的人是最容易產(chǎn)生離職的念頭的，因?yàn)樗麄兗庇谡业侥芨美米约盒聦W(xué)會(huì)的技能的機(jī)會(huì)。因此，在今天的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮把人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部購(gòu)買相結(jié)合，并在兩者之間維持適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｓ捎谄髽I(yè)很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到未來尤其是長(zhǎng)期的人才需求變化，因此，企業(yè)能夠做出的明智之選就是培養(yǎng)大部分人才，同時(shí)留出一定的人才缺口在需要的時(shí)候通過市場(chǎng)購(gòu)買的方式解決。盡管雇用人才的成本很高，但是培養(yǎng)和留住人才的總成本可能會(huì)更高。此外，在需要采取人才購(gòu)買戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)還可以從供應(yīng)鏈管理中學(xué)會(huì)一種做法，這就是不能僅僅依賴一家供應(yīng)商，而是應(yīng)當(dāng)建立多種購(gòu)買渠道。
　　原則二：適應(yīng)人才需求的不確定性。在生產(chǎn)管理中，小批量、多頻次購(gòu)買原材料的做法可能比一次性大規(guī)模采購(gòu)的成本高一些。但是，它卻有一個(gè)很突出的優(yōu)點(diǎn)，這就是不必依賴于對(duì)原材料的長(zhǎng)期需求所做的預(yù)測(cè)。對(duì)于人才管理來說，由于預(yù)測(cè)未來人才需求的難度非常大，因此，我們不能再幻想能夠預(yù)測(cè)出未來的人才需求，然后再進(jìn)行大規(guī)模的培養(yǎng)。相反，企業(yè)可以多分幾個(gè)批次進(jìn)人，分批分期地動(dòng)態(tài)培養(yǎng)和開發(fā)，而不是一次招募和雇用很多的人才。因?yàn)橐坏┮淮喂陀萌瞬胚^多，企業(yè)所承受的開發(fā)和使用他們的壓力會(huì)很大，一旦預(yù)測(cè)失誤，尤其是對(duì)人才需求數(shù)量的預(yù)測(cè)過大，而實(shí)際需要的人才數(shù)量又很低的時(shí)候，企業(yè)會(huì)為此付出很高的代價(jià)。此外，在培養(yǎng)計(jì)劃的設(shè)計(jì)中，也可以把過去的長(zhǎng)期性綜合培訓(xùn)計(jì)劃分成幾個(gè)模塊，分別確定每個(gè)模塊的需求，并且盡可能地將不同類型的培訓(xùn)中涉及到的同一個(gè)模塊的內(nèi)容集中進(jìn)行，這樣可以節(jié)約培訓(xùn)成本。最后，很多大型的分權(quán)型組織往往是由各個(gè)分支機(jī)構(gòu)自行設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的，這種情況可能是由于各個(gè)機(jī)構(gòu)需要自負(fù)盈虧的原因造成的，但是它在客觀上卻造成了各個(gè)分支機(jī)構(gòu)分別設(shè)置培訓(xùn)開發(fā)管理人員，力量強(qiáng)弱不均，而且可能造成重復(fù)開設(shè)一些培訓(xùn)開發(fā)課程和項(xiàng)目的不利局面。如果能夠通過某些適當(dāng)?shù)姆绞綄⑦@些培訓(xùn)需求加以集中，通過規(guī)模化的收益來降低人才開發(fā)和培養(yǎng)的成本，也會(huì)在確保組織獲得足夠的人才的同時(shí)，降低人才開發(fā)的總成本。
　　原則三：提高人才開發(fā)的投資回報(bào)率。在外部人才供給短缺，企業(yè)只能通過內(nèi)部培養(yǎng)來開發(fā)人才的時(shí)候，企業(yè)可以將培養(yǎng)人才視為企業(yè)不得不支付的一種成本，因此而不去過度關(guān)注它的成本問題。但是，在人才的忠誠(chéng)度下降的情況下，企業(yè)實(shí)際上是可以通過降低培訓(xùn)開發(fā)成本來提高自己在人才開發(fā)方面的投資回報(bào)率的。在這方面的一種最為通行的做法是要求員工分擔(dān)培訓(xùn)成本。由于員工能夠?qū)⒆约核邮艿降拇蠖鄶?shù)培訓(xùn)內(nèi)容到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上去變現(xiàn)，因此，他們往往是培訓(xùn)的最大受益者，這樣，讓他們對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行一定的投入也是有道理的。一般的做法是，讓員工自愿選擇是否參加某種培訓(xùn)項(xiàng)目，而且這些培訓(xùn)項(xiàng)目并不占用他們的正常工作時(shí)間。如果利用正常工作時(shí)間來參加培訓(xùn)，即使員工支付了一部分費(fèi)用，實(shí)際上他們也并未為培訓(xùn)付出了多少成本。此外，雇主通常會(huì)愿意讓接受過培訓(xùn)的員工留在組織中工作更長(zhǎng)時(shí)間，這樣會(huì)有利于提高自己的人才開發(fā)投資回報(bào)率。所以，很多雇主會(huì)與員工簽訂培訓(xùn)合同，要求接受培訓(xùn)的員工必須至少在組織中繼續(xù)工作一定的時(shí)間，否則，他們就必須返還公司部分的培訓(xùn)成本。當(dāng)然，有些國(guó)家，比如新加坡或馬來西亞等國(guó)，新雇主經(jīng)常會(huì)為獲得某位員工而向他們的前任雇主支付應(yīng)返還的這部分培訓(xùn)費(fèi)用，這樣也可以確保前任雇主的培訓(xùn)開發(fā)投資不至于流失。最后，提高人才開發(fā)投資回報(bào)率的另外一種做法就是即使在員工離開后也注意與他們保持聯(lián)系。這樣，在組織的人才需求上升時(shí)，很容易獲得回到組織后能很快上手工作的現(xiàn)成人才。
　　原則四：通過平衡雇主和員工之間的利益來保住投資。人才的轉(zhuǎn)移性增強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)的人才開發(fā)活動(dòng)很容易收獲不到果實(shí)。在過去的那種“組織人”的時(shí)代，管理人員做出員工的職業(yè)發(fā)展決策，組織決定哪些人具備能夠滿足組織長(zhǎng)期發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和能力，拒絕接受組織安排的職位的人很可能意味著職業(yè)生涯的終結(jié)。然而，在今天，如果員工在組織內(nèi)部得不到自己想要的職位，他們很可能會(huì)選擇離開，而且能力最強(qiáng)的人離開的可能性最大。因此，越來越多的企業(yè)不再采取組織為員工安排工作和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的做法，而是采用內(nèi)部職位空缺公告欄的方式，讓員工自己去申請(qǐng)晉升或組織內(nèi)部調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)。陶氏化學(xué)公司通過采取這種措施，將自己的員工流動(dòng)率降低了一半。
　　由于員工在今天的組織中對(duì)于自己的職業(yè)管理有了更大的權(quán)利，甚至一半左右的美國(guó)公司已經(jīng)不再要求員工在調(diào)換工作崗位之前必須征得原部門負(fù)責(zé)人的同意，所以，企業(yè)對(duì)內(nèi)部人才的控制力度也比過去減弱了。這樣，員工個(gè)人的利益和組織的利益之間就會(huì)發(fā)生新的沖突，企業(yè)必須找到更為有效的途徑來確保自己的人才開發(fā)收益，在組織利益和員工個(gè)人利益之間達(dá)到某種平衡。比如，麥肯錫在安排咨詢?nèi)藛T的工作時(shí)，就不會(huì)完全按照咨詢?nèi)藛T個(gè)人的偏好來安排他們參與什么項(xiàng)目，最終的資源分配決策由—位資深合伙人做出，此人會(huì)平衡組織和員工個(gè)人的偏好，然后選擇一種最有利于開發(fā)咨詢?nèi)藛T的技能的工作任務(wù)安排方式。其他一些公司則設(shè)立了相應(yīng)的調(diào)解辦公室，一旦員工想在組織內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作而管理者存在不同意見時(shí)，會(huì)對(duì)爭(zhēng)議進(jìn)行內(nèi)部調(diào)解。
　　總而言之，傳統(tǒng)的人才管理思想是一種工程型思維，它假設(shè)可以通過規(guī)劃來解決人才開發(fā)問題，但是這種思維已經(jīng)過時(shí)了。新的零庫存人才管理框架是一種市場(chǎng)推動(dòng)型的、以運(yùn)營(yíng)工具為基礎(chǔ)的、更加適應(yīng)當(dāng)前這種不確定環(huán)境的新型管理思維。
　　
　　作者簡(jiǎn)介
　　劉　昕　中國(guó)人民大學(xué)組織與人力資源研究所