用激情將家樂福發展成為市場的領導者

　　面對2008、2009年全球金融危機，中國家樂福在消費不振的經濟環境下，無論在營業額還是利潤方面都以超出預期的增長完成了年度的經營指標。這樣亮眼的成績，人力資源也扮演了戰略伙伴的角色。本期《人力資源》雜志特約記者王慧儀對家樂福中國區副總裁兼人力資源總監孟宜燕女士進行了專訪，與我們一起分享家樂福在中國的成功經驗。
　　在家樂福的中國執行委員會中，孟宜燕不僅是唯一的中國人，更是獨一的女性，前不久代表家樂福中國在家樂福全球高階管理層會議上領取了“用激情將家樂福發展成為市場的領導者”獎項。她謙遜地表示，家樂福的成功是全體員工共同努力的成果。
　　
　　人力資源戰略：培育人才、引導變革
　　
　　王慧儀問(以下簡稱問)：請您談一下從企業戰略發展角度來看，家樂福人力資源部門扮演什么樣的角色?
　　盂宣燕答(以下簡稱答)：家樂福的人力資源部門始終是以企業持續性發展的戰略伙伴作為自身的定位，從而能以戰略性的高度和視角，持續為企業的業務發展規劃，率先一步奠定扎實的人才基礎，讓家樂福在中國的布局永遠有具競爭優勢的團隊做后盾。
　　家樂福全球培訓策略與理念是：不斷學習新的技能，學習之后教導別人。我們一直以此為最高指導原則，培育家樂福所有員工都能展現專業精神，分享經驗，并能堅持實踐和共同促進企業的價值觀。人力資源部門的定位是戰略伙伴、企業文化的推手，除了人事行政的常規化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及變革的推動者。
　　為了培養優秀的人才，家樂福在2000年3月9日于上海正式成立了專門的培訓中心，這也是家樂福在亞洲區設立的第一所培訓機構(CCI，Carrefour ChinaInstitute)。她所扮演的一個重要角色，就是培養各種人才，特別是培養領導型人才以滿足中國市場快速擴張的人才需求。例如，在2009年就有45000名員工參與多元化的培訓，全國累計訓練達200萬小時，平均每人在一年中的培訓時間為27小時。
　　問：就您剛剛講的內容，請進一步談談為何人力資源部門是變革的推動者?
　　答：家樂福的文化是不斷跟著客戶在前進，所以我們必須比客戶更快一步。在快速競爭的市場環境下，人力資源必須扮演各項變革的推動者。例如，2008年勞動合同法頒布前后，我們以人力資源為核心，推動全體員工從上到下的訓練，包括改變制度、系統設計、成本控制、員工內部訓練、心理狀態調適等，讓家樂福在最短的時間內順利完成任務。所以說，很多變革政策的出臺和推動，人力資源部都參與布局、推動、執行，以及效益評估，讓家樂福如同有機體一樣不斷茁壯成長。
　　更深一層的意義，我要談的是“創新”。因為變革往往是伴隨著創新而生，尤其當前經濟不確定性高，我們更需要關注客戶需求，不斷創新才能領先市場，所以我們每一位主管都要有高標準的創新精神，而CCI在引領創新及變革管理中都扮演關鍵角色。家樂福的創新工作做得很好，我們在2008、2009年都有“創新日”，邀請高階主管來分享創新想法以及實施的成功案例，并復制有價值的創新建議再快速推動到全國。我們積極鼓勵員工勇于創新，不要怕犯錯，這樣才能保持長盛不衰的原動力。以企業文化為基礎實施人才培育戰略
　　問：對大多數企業來說，人力資源管理與企業文化建設都是一對密不可分的孿生兄弟，請您談談家樂福人才培育與企業文化的關系?
　　答：我們以企業文化為重要基礎中心，發展各項不同的戰略。我們的觀念是：
　　“天下無難事，任何困難都有可能克服的”(Everything 1s possible)，家樂福有戰士的精神(passion to win)，亦即我們有很強的戰斗力。我們鼓勵所有人不斷創新、勇于嘗試，允許犯錯，不斷跟著市場改變，不斷跟客戶接軌，以“想在客戶前面15分鐘”(15 mins aheadof customers)為理念，提供更好的客戶服務。家樂福雖然比較龐大，但并不笨重，就像具有共同生命和靈魂的有機體一樣，能夠真正以客戶為導向，主動積極地滿足客戶的需求，而且達成共識及執行力都非常強。
　　在這種文化基礎之下，我們很容易發展出家樂福中國的人才培育戰略。這主要包括：1、快速培養優質的人才庫。每年培養約1000至1500位中高階經理。由于我們開店速度相當快，隨時需要優秀的團隊，必須快速培養人才，以便適應市場的變化。2、培養每位經理的領導力。家樂福相當成功地實踐了John Kotter領導力模型，所有員工從基層就開始培養領導力，這樣才能縮短培養人才的時間，孕育出更多優秀的人才。3、專業能力與領導力并進。家樂福培養人才非常重視領導力與專業能力，另外我們也相當重視員工工作態度與公司文化的契合。4、人才培育計劃和接班人計劃相接軌。5、人才培養本土化。家樂福相當重視中國當地的人才培育，這不僅讓我們可以快速融入本地文化，更能貼近本地市場需求，對所有員工給予公平的晉升機會。
　　
　　人力資源策略：從“用才”到“留才”、“選才”
　　
　　問：在具體做法上，家樂福2009年與2010年的人力資源戰略和政策有什么變化?
　　答：在“選、用、育、留”中，無論2009年還是2010年，“育”都是我們一以貫之的策略軸心：持續不斷地“開發人才”。反觀2009年全球陷入金融危機，所有企業預算大幅緊縮，我們在當時的人力資源戰略側重在“用”，就是“成本控制”，如何使人員效益最大化，提高生產力：1、在人才培育的主軸線上，側重于“訓練精簡化”，將所有的資源精簡化。我們將所有作業發展成《檢查手冊》(checkingpoints)，讓所有人在作業時能根據完整的檢查重點，快速的完成作業增進效能。2、啟用內部講師，暫停外聘顧問以節約成本。3、在“用人”方面，側重在職位輪調、部門合并，以及訓練員工成為多面手。這也是在“精簡”的策略下，讓每一位員工都能在自己的崗位上承擔更多的工作與責任，不僅將最少的人力與資源做最大的運用，同時也是挖掘每一人的潛能，為全方位發展做準備。4、最后一個重點，就是面對變革如何創新。2009年，在這方面我們做了很多頗有成效的人力資源管理和開發的工作。正是這些戰略的實施，使得我們在2009年能夠逆勢成長，為圓滿實現年度的經營目標做出貢獻。
　　放眼2010年，整體經濟形勢趨于好轉，如何降低人員的流動將會是人力資源部門的重點工作。因此人才訓練的主軸是“專業力”與“領導力”，重點在于“留”，也就是人才開發，將好的人才匹配在合適的崗位上，讓他們有更好的發展。我們將實施獎勵計劃、晉升表揚日、人才輪調等。另外“選”也是2010年的一項重點，我們將偏重于本地人才的開發，保證挑選到符合企業文化、品格以及具有領導力的人才。而在人才訓練上，我們也有幾項重點，1、除了啟用內部講師，今年將尋求外部顧問資源，強化人才訓練以及人才評鑒。2、在轉型之下，人力資源部的開發培訓將會以“提升領導力”為主，配合創新、變革管理。3、加強人才及績效評估系統，并改善領導力模型評鑒系統。
　　另外，2010年人力資源部的另一個重要任務是“推動企業新文化”——關愛、承諾、積極。新文化強調功夫到家的“做到位”精神，無論是價格、品質、服務等每一個環節，我們都要求自己做到位，讓客戶監督我們的成長，提供最好的服務，讓客戶有幸福的感覺，這就是“福到家”的真意。我們新的夢想就是如何愉悅我們的客戶與員工，成為客戶及員工愛的標志，讓客戶與員工愛上家樂福。
　　
　　整合多種資源不斷提升人力資源效能
　　
　　問：家樂福在進行長期人才建設的過程中，如何保持人力資源策略的連續性?另外，作為一家大型外企，在人才培育方面有什么比較前衛的做法?
　　答：在確定企業人力資源發展戰略后，保持人力資源具體策略的連續性也是很重要的。家樂福結合自身中長期業務的發展需要，每一年的人才培訓都是按照既定的規劃有序進行的。為了適應本地市場、儲備及發展人才，家樂福中國很早就量身定制了一套人才培育與發展機制，努力打造一個專業的人才庫。具體來說，我們在每一年度都有不同的人才培育標桿。
　　2004年ETP－主要培訓課長階層。
　　2005年：MDP－主要是培育處長階層。
　　2006年：Mandarin－主要培育店總經理。
　　2007年：Master－培育區域經理，此階段我們已經培養了大量優秀的中國人才。
　　2009年：Grinta－培訓的重點是全體員工，我們希望培養所有員工都有零售專業度。
　　家樂福根據每一階段人才發展培育需求，尋求外部著名的專業機構合作，包括中歐管理學院、復旦大學、鼎鼎企管顧問公司等，為人才進行高素質的訓練。針對高階主管的培訓包括：服務營銷、變革管理、人力資源戰略規劃、高效能人士的七個習慣等。中階管理層則是系列性的領導力培訓：包括教練與回饋、建構高績效團隊、溝通技巧、談判技巧等。除了尋求外部的專業培訓機構合作，我們也建立了內部認證的講師。每一名店長都必須以他的專業，負責當地城市這個項目的培訓，所以有負責生鮮的、有負責紡織品的等各個專業方面的店長，讓當地的家樂福都能通過店長的專業培訓，達到一致的水平。目前我們內部的講師庫，總計約有四百人，可以說，CCI其實就相當于家樂福中國內部的專屬培訓顧問公司。
　　另外，家樂福更大的特色是在于知識的e化，我們將人力資源的各項資源全放在內部網絡上，依照人員不同級別，開放不同的資料與知識共享。2006年我帶領HR團隊開始架構中國家樂福HR線上圖書館，大約半年時間不斷累積資料以致整體完成。
　　HR線上圖書館不但讓所有管理人員能夠很方便地使用HR的相關政策、培訓材料和共享最佳范例，不論是哪一個城市，也都能通過此平臺，隨時取用人力資源各種資料，所以我們能做到全國一致性的要求與制度的推廣。而每一位員工的訓練記錄也作了e化，所有員工受訓的記錄都會累積，將訓練需求、記錄等都能與年度績效評估做連接。通過這樣的機制，我們在人才的培育、專業的交流和知識的普及等方面，都能將資源運用與培訓效益做到最大化。
　　
　　使家樂福發展成為市場的領導者
　　
　　問：您前不久代表家樂福中國在家樂福全球高階管理層會議上領取“用激情將家樂福發展成為市場的領導者”的獎項，請問您如何看待這個獎項?
　　答：我個人認為，激情對于我們個人成長和企業發展都是至關重要的內生力量，尤其是在逆境和困境之中。家樂福中國在2009年有很好的發展，這或許就是我們始終充滿激情、敢于面對挑戰、勇于變革創新的結果。在人才培育和選拔過程中，我們也非常重視員工的激情挖掘和引導，使員工能夠帶著發自內心的激情去投入工作、服務顧客，實現員工和企業的共同發