雅芳困

　　作為中國第一家獲得直銷牌照的企業，雅芳店鋪加直銷員的模式，一直是中國直銷行業的一面旗幟。但2006年拿到直銷牌照后，從2007年開始，雅芳中國一直處于負增長。2009年銷售額只有區區25億人民幣，今年第一季度虧損額達到1000萬美元。從2008年傳出“賄賂門”的消息，到2009年的“退貨門”，全球直銷老大雅芳在中國市場屢遭不順。而近日又傳出“包括原中國區總經理高壽康在內的4位高層被行政停職”、“新任中國區總經理空降上任”等消息，
　　業內無不發問：雅芳高層變動及中國戰略調整的深層次原因是什么?雅芳的直銷之路將何去何從?
　　
　　一　“空降”高層雅芳中國轉向全直銷
　　
　　就在4月中旬雅芳中國區四位高層因“賄賂門”而被行政停職的消息傳出后，直銷問題研究專家胡遠江就表示，雅芳對人事的調整或是其在中國戰略調整的開始。正如他所料，隨著新任總經理的任命，雅芳中國戰略也發生了變化。
　　4月30日，面對媒體的詢問，雅芳被動地宣布，曾任南拉丁美洲地區總經理的奧多內茲被任命成為雅芳中國區總經理。5月10日，雅芳再次被動地就“如何在中國市場繼續推動直銷事業的發展”向媒體發表聲明。
　　聲明主要有以下幾個重點：一是雅芳今后將全力支持直銷渠道，500多名地區銷售經理將專注于提升直銷業績；二是將重新調整廣告宣傳和產品營銷策略；三是簡化并進一步調整銷售激勵政策，均衡優化直銷、零售方面的折扣比例；四是大力拓寬現行的服務網點網絡；五是該計劃將于今夏開始分階段推行并在2011年上半年完成。按業界的理解，雅芳中國現有直銷渠道與傳統零售渠道并存的復合模式將逐步轉向全直銷模式，而這被稱為“推進直銷計劃”。
　　事實上，雅芳在中國市場的經營模式一直是業界關注的焦點。1990年，雅芳最早將“直銷”引入中國；1997年南起廣東、北至新疆，有十幾萬名“雅芳小姐”，走的是全直銷模式；1998年，一紙傳銷禁令，雅芳轉型為以專賣店、專柜為主要零售通路的模式；2006年，雅芳獲得中國第一塊直銷牌照，又開始了傳統零售渠道加直銷渠道“兩條腿走路”的獨特模式。
　　顯然，這一次，雅芳的中國戰略又將進入一次重新的調整，而此次則將調整回1998年前的全直銷模式。
　　盛世傳美首席營銷顧問吳志剛認為，“這種轉變意味著雅芳中國區業務將推倒重來。”從空降中國區總經理的決策可以看出，雅芳此次轉全直銷的決心非常堅決，“前任中國區總經理高壽康執掌雅芳時間較長，采取了很多本土化的操作手法，也有非常明顯的業績導向，最終采取空降策略，選擇了外國人奧多內茲接任，應該是看重其對直銷的堅持，以更好地在中國貫徹全直銷策略。”據悉，在奧多內茲此前管理的南美區域，直銷情況發展非常好，遠遠領先于其他區域。
　　世界華人直銷促進會秘書長禹路則認為，選擇南拉丁美洲總經理奧多內茲出任中國區總經理，是因為南拉丁美洲和中國同為新興市場，雅芳寄望其可運用新興市場的直銷戰略來經營中國市場。中國管理科學研究院市場營銷研究所特約研究員胡遠江也指出，人事布局的調整是雅芳在中國戰略的調整，也是雅芳在中國重樹品牌的需求。
　　就目前雅芳所經歷的事件來看，“空降”中國區總經理的原因似乎是因“賄賂門”而起，而一直觀察及關注雅芳的專家都明白，雅芳中國市場的消極表現，才是此次人事變動最根本的原因。
　　數據顯示，雅芳中國2010年一季度的銷售收入下降31％，虧損達1000萬美元，活躍銷售代表同比減少了25％。雅芳總部在分析中國業績下降的原因時表示，主要是直銷渠道和化妝品專賣店的銷售收入都有明顯下降。而在2009年排出的業界十強中，安利突破200億，完美75億坐上二把交椅，玫琳凱沖上50億而位列第三，新進直銷企業南方李錦記也取得了45億的好成績，而雅芳只獲得了25億的業績。數據就是這樣簡單而又直觀，各家成敗清晰呈現。
　　胡遠江認為，雖然雅芳在中國獲得了首張直銷牌照，但在中國業績一直表現不佳，甚至市場一度遭遇挫敗。
　　“在中國市場的低增長率也使雅芳美國決策層、股東對雅芳中國市場不滿。雅芳此次的人事調整不僅僅是事件本身，更重要的是對長期以來經營管理的梳理。”吳志剛更直接指出，“賄賂門”只是人事變動的借口，最根本的原因還是原有領導團隊的市場業績并不能讓總部滿意。
　　
　　二　直銷與專柜混營走到終點
　　
　　在拿到夢寐以求的直銷牌照后，雅芳開始在零售門店之外重拾直銷業務，開始了在華“兩條腿走路”的業務模式。按照正常的發展規律，有了雙重驅動力的雅芳應該走上一條快速增長道路，但實際情況是，雅芳卻開始落后于同行，增長效果并不起眼。在2007年，雅芳的銷售額只有26億人民幣，而安利則達到了138億，成為行業第一。
　　從表面上看，這是雅芳在嚴格遵守中國直銷有關法律的結果——在2006年發放牌照后，中國只允許在華進行單層次的直銷(指直銷產品只是經過一代直銷商的層次就可以到達消費者手中，營銷組織不可以無限代地延伸下去)，而不允許多層次的直銷(指直銷產品經過若干層次的直銷商的銷售行為而進入到消費者手中。需要營銷組織不斷擴大，才可以通過管理整個營銷組織的績效增長獲取更多的利潤)——亦有坊間傳聞，中國直銷法律只允許單層次直銷，和雅芳的“公關”莫不關系。
　　雅芳就是單層次直銷的忠實執行者，而其他后來也陸續拿到牌照的跨國公司，雖然名義上也只能開展單層次直銷，但實際它們同時也在實踐多層次直銷模式——主管部門后來也對此采取了默許的態度。
　　單層次直銷的最大的問題是，由于直銷商只有一個層級，銷售產品后只有價格差產生的利潤，因此這個模式對整個團隊的激勵機制并不大，銷售額也無法有顯著提升。而且這和國際通行的直銷游戲規則也不相符。而雅芳的執意堅持，自然沒有辦法讓銷售額得到快速提升。
　　“這是雅芳的戰略失誤。它在新興市場都是以多層次直銷為主的。在中國，雅芳基于主觀的判斷，理所當然的認為重改游戲規則會重新分割到市場資源，但這卻與現實不符。”中國管理科學研究院市場營銷研究所特約研究員胡遠江分析表示。
　　更為麻煩的是，由于突然擁有了直銷業務——在拿到牌照后不到一年的時間，雅芳報備的直銷員數量就從最初7名，發展到20多萬名——雅芳還不得不在繼續維護零售門店的經營的同時，平衡好兩個業務之間的渠道沖突、價格沖突、客戶沖突。這些年來，雅芳一直在試圖在把二者有機融合，但成效甚微。諸多跡象表明這種內在沖突愈演愈烈，直接導致了業績的下滑和成本的增長。
　　最為明顯的例子是，在雅芳拿到直銷牌照后的第三天，就有數十名雅芳零售門店經銷商聚集在廣州天河時代廣場舉行集體抗議，稱雅芳開展直銷業務損害了他們的利益，會使門店直接倒閉。
　　而雅芳采取的融合辦法也并不理想。為了發展直銷業務，雅芳希望讓零售門店來招募直銷員，這些直銷員表面歸零售門店管理，但實際主管卻是雅芳公司自己的一些管理人員。這造成的怪異局面是，一方面雅芳不斷給門店施壓希望招到更多的直銷員，但實際招募到的直銷員卻和門店沒有任何關系。因此門店經銷商的意見非常大。
　　爾后為了安撫這些門店經銷商，雅芳又允許在店內給顧客開展美容業務，以吸引客流量，但實際推廣起來效果也不佳。
　　據稱原大中華區總裁高壽康也多次和零售門店經銷商見面溝通安撫，但“基本都是走走過場，沒有拿出什么樣的有力方案”。而雅芳內部也為兩種模式到底如何融合有過多次討論和爭執，最終任何一方都說服不了對方。這樣下來的惡果是，在其他同行拿到牌照高歌猛進的同時，雅芳從2007年開始，銷售額一路下跌。在2008年為21億，2009年為25億，都不如2007年的表現。到今年第一季度更是出現了虧損。
　　
　　三　未來之路　何去何從
　　
　　進入中國十多年，雅芳經營方式經歷了兩次重大轉型，每一次轉型都伴隨著陣痛。
　　1998年，國家禁止傳銷，雅芳開始投入大量資源向完全依靠店鋪批發零售的傳統商業方式轉變，對于擁有100多年直銷經驗的雅芳而言，一切從零開始。此后，雅芳在中國保持近40％的年增長速度，2004年收入為20億元，來自專賣店的收入約占70％，雅芳更像一家傳統型化妝品公司。
　　2005年，受累于店鋪銷售方式，雅芳業績大幅下滑。雅芳在全國開設了6000多家專賣店，但數百平方米的專賣店輻射范圍不可能承載太多業務員，加上消費者較少直銷店購買的消費習慣，雅芳單店營利能力有限。
　　而從2003－2005年在中國做直銷的企業都以幾何級數增長，唯獨先進者雅芳落后了。在直銷行業，90％的公司采用多層次直銷方式，門店更多提供進貨和管理，這種發展“人”的方式，增速顯然更快。
　　2005年，憑借單層次直銷模式，雅芳成為中國首家商務部和工商總局批準的直銷試點企業，在外資直銷企業中，雅芳被允許在中國最大范圍內開展直銷經營活動。
　　但向直銷轉向的雅芳不可能放棄原來龐大的專賣店系統，而專賣店經銷商和直銷員存在競爭，雅芳的直銷員雖然掛靠店鋪，指定由專賣店進貨，但直銷員不可能只在店鋪內銷售，這又導致搶客源問題的出現。雅芳一直在兩者之間苦苦尋找平衡點而不得。
　　在渠道拓展上，雅芳的解決方式一直存在問題。3年前雅芳涉足電子商務，但面臨原來的銷售渠道和電子網絡渠道沖突，引起當時雅芳直銷員反對。
　　轉型直銷后，雅芳大量聘用直銷員，又引起了專賣店經銷商要求雅芳正視他們的利益的矛盾。
　　雅芳在中國不斷進行戰略嘗試，但每一次改變都會帶來矛盾和問題。直至今天，雅芳仍以一種近似模糊的狀態徘徊在直銷和傳銷之間，由于這種狀況遲遲未能改變，雅芳失陷，只是早晚的事。
　　在賄賂案爆發后，一種看法也認為，中國區高管的免職另一層意義在于，雅芳總部希望借這個機會，換掉領導團隊，重新提振業務。
　　這種觀點不無道理。在高壽康停職后，5月中旬雅芳內部任命了接任者，是曾任南拉丁美洲地區總經理的奧多內茲(Rene Ordonez)。奧多內茲所在的市場是雅芳在新興國家中，多層次直銷業務開展得最好的區域，而且和高壽康不同的是，他和雅芳總部的銷售、供應和技術部門都有更為通暢的溝通一這能為雅芳計劃未來在中國開展純粹的直銷奠定好基礎。一個值得注意的細節是，在奧多內茲到任后，他主要的工作地點將不會是高壽康以前常駐的廣州，而是在上海。
　　留給奧多內茲的任務依然是燙手山芋。只聚焦直銷，意味著6000家門店要么關張，要么轉移成為直銷商。而據本刊了解，光是投資這6000家門店，雅芳的成本就達到了6億多，相當于2009年銷售額的四分之一。如何在消化這些門店同時，將成本壓力降到最小，同時處理好善后問題，是奧多內茲首要的難題。
　　而更為麻煩的是，如果只是單純做直銷，在中國市場也并無成功的案例。以跨國企業中目前最成功的安利為例，盡管其主要業務模式是直銷，但是它在全國依然有149家零售門店。而和雅芳不同的是，安利這些門店，除了銷售，還發揮了很多區域協同的職能。
　　比如其在黑龍江的一些門店在日常的銷售外，還扮演協調其他直銷商和當地工商局、稅務局溝通的角色。如果遇到一些質檢或者和法規相關的程序，這些門店往往會主動和主管部門聯系，在事情出現之前解決問題。而這反過來也幫助一些直銷商能往三四級城市進行更深入的滲透，擴大銷售額。“這種模式，我相信雅芳短時間內難以學過來。尤其是它未來要只做全直銷的情況下。”安利的一位前高管對媒體表示。
　　但最為重要的或許還是重新修補好和政府的關系。盡管現在主管部門對多層次直銷采取默許的態度，但是在沒有被法律真正允許前，依然存在風險。而高壽康時代那種過于“靈活”的做法，顯然只是帶來了一時之快，奧多內茲還是要面對和主管部門長期打好交道的準備。業內專家胡遠江分析認為“在目前這種審批體制下，中國直銷行業還是存在重新洗牌的可能