工程施工中的成本管理

柳志強

（浙江鐵道建工實業(yè)有限公司，浙江 杭州 310000）

降低工程項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又開支；只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的。要做好建筑工程施工階段的成本控制，必須加強以下幾方面的工作。

1 工程成本預測

首先，測算所需用工，確定工程項目采用的人工費單價。其次，測算所需材料及費用，重點對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費等。第三，測算使用機械及費用。投標施工中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械核定臺班產(chǎn)量定額。第四，測算間接費用，間接費占總成本的15%～20%左右，主要包括企業(yè)管理人員的工資、辦公費、工具用具使用費、財務費用等。通過對這些主要費用的預測，初步確定工、料、機等費用的控制標準，確定工期，完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。

2 工程成本控制計劃的編制

根據(jù)項目部經(jīng)濟核算結(jié)果，施工組織設計、機械設備及利用情況，工程所需材料消耗及勞動效率情況，以往類似工程實際執(zhí)行情況和有關(guān)經(jīng)濟指標、完成情況的分析資料等，項目經(jīng)理組織有關(guān)技術(shù)人員在充分理解本工程的特點、重點、難點后，研究制定合理可行的降低工程成本的具體措施，并預測采取這些措施后取得的經(jīng)濟效果，以制定降低成本的目標，并不斷測算調(diào)整，編制出本工程項目的成本計劃，并將其細化分解到分部分項工程上去，從而落實經(jīng)濟責任，權(quán)力、利益具體化。在具體施工實施過程中，不斷將實際成本與計劃成本相比較，考核工程項目成本計劃的執(zhí)行和完成情況是否與預期目標有偏差，及時調(diào)整修正成本指標。

3 成本控制計劃的執(zhí)行

在做好項目經(jīng)濟核算工作及制定出成本計劃基礎上，采用科學的管理方法來達到控制工程成本的目的。工程成本分為間接成本和直接成本。間接成本的支出與工程施工無直接關(guān)系，主要是由項目管理機構(gòu)的組成來決定。因此，要精簡管理層，盡量選用一專多能型的管理人員，項目部要徹底改變大而全和小而全，機構(gòu)臃腫，人浮于事的狀況，結(jié)合項目的特點成立有效的管理機構(gòu)，同時對各項間接費用進行分解，制定合理間接費開支的各項指標，壓縮開支。如在選擇臨時房屋時，應將新建臨時房屋與租用房屋的費用進行比較，選擇費用比較低的方案。財務部門要逐月對項目管理費使用情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原因，制定糾正措施。直接成本指施工過程中消耗的構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的各項費用，它包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費等成本費用。直接成本的控制是降低工程成本的關(guān)鍵，而材料費又占工程成本的60%～70%，是影響成本的主要因素，因而是成本控制的重點所在。

3.1 人工費控制

人工費控制按照“量價分離”的原則，一是對人工單價的控制；二是對項目消耗人工數(shù)量的控制。人工費單價的控制主要是通過優(yōu)化勞動組合來確定。一些技術(shù)含量高及主體工程以外的項目可分包給日工資單價比較低的施工隊伍，以降低人工費，但是，目前建筑工程項目中，人工費單價的控制空間并不大，人工費的控制主要是從用工方面著手，通過制定合理的勞動力計劃，采用技術(shù)革新，不斷提高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用有效工作時間，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量等手段，以提高勞動生產(chǎn)率，降低人工消耗量。

3.2 材料費的控制

在建筑工程項目中，材料成本占整個工程成本的比重很大，而且有較大的節(jié)約潛力，在其他成本出現(xiàn)虧損時，往往要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的關(guān)鍵。材料費的控制，按照“量價分離”的原則，一是對材料用量的控制，二是對材料價格的控制。

材料用量要按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度，有效地控制材料損耗量（如施工操作過程中和施工現(xiàn)場內(nèi)運輸損耗等）；要實行責任成本管理，責任落實到班組，鼓勵職工修舊利廢回收；改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝和新材料；要對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，在保證材質(zhì)質(zhì)量標準的前提下，力求合理降低材料成本，并加強周轉(zhuǎn)材料的管理，以增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。

材料價格主要有材料采購部門在采購過程中加以控制，要以材料預算價格來控制材料采購成本。材料采購是材料成本控制的源頭，必須及時掌握市場價格的變化再實行。貨比三家、優(yōu)中選優(yōu)，盡量選擇質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時和信譽良好的材料生產(chǎn)廠家，避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低；要合理組織運輸，采用最經(jīng)濟的運輸方式，降低運輸成本；要對材料資源進行詳細地調(diào)查，根據(jù)施工計劃，確保材料的均衡供應，盡可能降低材料儲備。

3.3 施工機械費的控制

機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設備閑置；要加強機械設備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設備的利用率；要加強機械操作人員的技術(shù)培訓及設備的維修和保養(yǎng)，提高設備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，要進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設備數(shù)量應滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。

3.4 加強合同管理，做好索賠工作

合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行施工合同，在施工合同及補充合同簽訂后對合同內(nèi)容、風險、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標，依據(jù)施工合同指導工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造成的經(jīng)濟損失。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在履行施工合同期間，應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定，認真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎。

3.5 加強對分包工程的成本管理與控制

3.5.1 加強分包工程成本控制，首先要注意分包工程簽約風險控制。簽約前既要做好對分包隊伍的資質(zhì)、資信、信譽、實力的調(diào)查，同時還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。從實際工作來看，施工企業(yè)采用的外包單位有些是一些個體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應資質(zhì)的建筑公司，法律關(guān)系比較復雜，因此，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權(quán)委托書等相應文件，以明確義務主體。

3.5.2 加強分包工程成本控制，重點在于施工階段的實際成本控制。由于工程的活動主體由總承包商轉(zhuǎn)移到了分包單位，對于分包單位來說，工程成本的組成要素及本質(zhì)并未發(fā)生改變，但對于總承包商來說，其實質(zhì)表現(xiàn)形態(tài)已發(fā)生較大變化，這就使得我們在對其控制的過程中.不能按照傳統(tǒng)的成本管理那樣，強調(diào)改善設備運行狀態(tài)、合理減少材料投人、提高人工效率，并按照事前計劃，制定控制標準或目標，然后進行核算，對實際與預算的差異進行分析、評價、考核，并采取相應措施的辦法進行控制。分包工程實際成本控制更多的要靠事前控制、人為行動控制、主動控制及建立嚴格的管理制度來組織實施。

4 結(jié)束語

要有效達成項目成本管理的目標，首先需要建立責權(quán)相對應的組織結(jié)構(gòu)，確保責任落實到人，其次要樹立全員成本管理意識，建立完善的成本管理流程與制度。在具體措施上，應從四個方面做好工作：科學編制成本計劃，嚴格執(zhí)行成本計劃，加強對分包工程的管理與控制，加強合同管理。

[1]唐菁菁.建筑工程施工項目成本管理[M].北京:機械工業(yè)出版社，2004(10).

[2]汪清波，肖營.建筑項目實施階段成本控制和管理[J].工程質(zhì)量，2005(11).