傳統渠道變異及對策

渠道是一個商品流通的通道，是企業和消費者接觸的中間橋梁，渠道在商品流通的過程中，主要是解決產品的傳遞，商品價值的轉換和提供消費者購買的場地。是它解決了企業的產品配送和資金回籠，所以這個問題對于企業來說非常重要。如果這個問題解決的好，那么對于企業的資金回籠的快，產品配送的及時和降低配送費用是有很大的幫助的。但是這樣的渠道也有其自身的利益需求，它要在產品傳遞的過程里分享產品帶來的利潤。渠道和企業之間的關系，看起來是一種簡單的配合關系，但是他們之間卻也存在著利益博弈。所以解決這個問題，是企業面臨的一個很大的挑戰。因此本人想對此表達一下自己的看法。

渠道可以分成兩段:第一段是經銷商(代理商或者配送商)和分銷商組成的分銷渠道客戶，第二段是所謂的終端，主要是指大賣場、連鎖店、專賣店和夫妻老婆店(小店)。

中國市場商業化發展的五個階段

·以國營企業為背景的主流商業格局。這個背景下的中國傳統行業的商品流通全部是以國營企業為主導。生產工廠全是工業部(輕工業部)、工業廳(輕工業廳)、工業局(輕工業局)管理的國營工廠，流通的過程全部是由政府部門設置的商業部門負責。終端銷售則是供銷社負責。這樣的商業模式延續至改革開放前，改革開放以后，慢慢的出現了一些個體小店和集貿市場。生產也出現了私人企業的加工工廠。

·到了1992年以后，個體經濟開始真正的活躍起來。到了1997年左右，國營企業開始出現大面積的下滑，個體私營經濟表現出強勁的生命力。傳統的渠道第一次開始發生大的變革。供銷社慢慢開始萎縮，并開始退出歷史的舞臺。而一部分小店主通過幾年的經營手上也有了一定的資金，所以開的小店在慢慢擴大。原本是由營業員站在貨柜里面的，慢慢的將貨柜撤出了銷售空間，消費購買產品也可以自己直接挑選。而原來聚集在集貿市場的經營戶也開始自由進貨，從批發市場批發了。生產企業則慢慢的滲透到關系老百姓日常生活的普通消費品(除食鹽等特殊商品還由國家管控經營)。

·在1997年前后，中國的零售業態慢慢發生了很大的變化。主要的表現是出現了大量的賣場和連鎖超市。國外的零售企業開始進入中國，促使中國零售業態發生了質的改變。很多超市的管理模式很快在中國市場被復制，且大有青出于藍而勝于藍的勢頭。

·專業性賣場開始出現，主要表現形式有兩種:1、集中化的市場，在市場里開專賣形象店。如家電市場、家具市場、建材市場、服裝市場等。2、專門賣一類商品，如家電行業的巨頭國美電器和蘇寧電器等。

·連鎖專賣店開始興起，這種店的發展主要是企業自己發展的加盟店和企業的自營店為主。

針對現在的企業來說，主要面對的是零售業態的一個大趨勢既連鎖賣場發展迅速，進入的門坎也越來越高。零售業態的高門坎主要是:1、進入就要支付一大筆費用(品牌管理費用、條碼費)。2、部分企業設置了產品淘汰機制，這就需要企業在后期的銷售過程中還要承擔費用投入(如促銷費、活動的宣傳費用等等)，零售企業找到一塊好地，然后就開始向企業賺錢。其實現在的賣場很多已經不是傳統意義上的零售企業了，而是一個服務企業了。從這些企業的財務報表上可以看出來，他們的零售贏利能力已經很差，完全就是先從生產企業賺費用錢，賺了這個錢以后再為生產企業去賣貨。企業的功能在一定意義上來說已經發生了變化。

根據這個業態的發展變化，代理商在意識形態上也開始發生變化，他們由最初在市場里有什么生意就做的批發商慢慢有意識的發展成為專業的品牌代理或是某類產品的主要代理商，而他們的生意經也開始發生變化，由最初在坐商(坐在攤位上等客戶上門批發)發展到送貨上門服務。解決了小店上市場批發需要自己雇車的麻煩。根據后來商超的發展，很多產品進賣場需要企業出進場費用等情況，又產生了專業做配送的的配送商。這時候，生產商、代理商和零售商之間真正的較量就開始了。一開始很多生產商就是產品生產出來先賒給代理商，然后再送到零售網點。后來根據業態的發展，這種情況又發生了變化。主要是因為零售商的一些要求如進場費用等等，這些事情的產生就很容易出現銷量產生的利潤不足以承擔費用，企業無法支持這樣的行為繼續發生，而代理商以種種理由來扣應該給生產商的貨款。整個產業的鏈條開始變的緊張起來。產業鏈上的信任危機也爆發了。三方的博弈關系變的更加復雜。這種博弈產生的根本原因就是三方的資源對話。零售賣場的資源是場地位子，在圍繞這樣一個賣場的周圍聚集著一定數量的消費群體，所以每個廠家都需要這樣的場地和空間。代理商的資源是，他有就近服務這些賣場的能力，提供送貨、賣場維護等服務內容。而企業的資源主要是產品的品牌資源和產品。其實這場游戲的第一主角就是產品，因為是從它開始這場游戲的。

渠道發展的幾個特點

·零售終端

·賣場的連鎖越開越多。

·進入這些系統的費用越來越高。

·連鎖賣場對本地市場所占的零售比例越來越高。

·很多商品開始慢慢的剝離傳統的大賣場和連鎖店，產生了一些專業的連鎖店。比如家電和手機等專業性比較強的產品、比如水果這樣屬于時令性的產品、還有一些糕點和土特產類的產品。他們在賣場的份額越來越小，相反獨立的自營店和專業的連鎖加盟店更加適合他們的銷售。

·超市為了提高經營毛利，開始借用大單采購的方式進行貼牌生產一些暢銷產品和毛利空間大的產品。

·這些連鎖超市和賣場為了加強企業自身的資金使用，對于生產商和代理商提出的帳期越來越長，大量的占用上游企業的資金。

·代理商

代理商是生產企業和終端的服務商，對上游的生產商來說充當了資金平臺和物流平臺的作用，對于下游的終端來說成為一個下游企業的倉儲和服務商。近些年來它們的主要特點就是:

·因為他們手上掌控的資源都是可替代資源而不是絕對資源，至于產品的品牌和產品都不由自己控制，相對屬于一個被動的位置。根據這樣的特定背景，這些代理商們就開始想辦法向上游的生產企業滲透，比如去生產企業人股，或者是自己開工廠。很多的代理商都在做一些比如白糖或者是桂圓木耳或炒貨類的分裝生產。這樣對于企業來說既可增加經營利潤，也能夠相對主動一點，否則生產企業一生氣就會變的后果很嚴重。

·部分代理商也開始自己開連鎖小超市，他們將自己的利潤觸角向零售終端滲透。這樣當自己的連鎖門店開多了他們也向大的連鎖超市學習，向生產企業收取進場費用等。比如酒的代理商，很多代理商就是采用買斷終端酒店的方式來經營，阻止同類產品的競爭。比如浙江的久加久就是由代理商自己開酒莊的方式實現向零售終端的延伸。

·代理商開始出現分工，出現了一部分專業操作連鎖賣場的代理商。他們通過自己在大賣場長期接觸和良好的客情關系，采用費用打包的方式與賣場合作，這樣也可以降低企業進賣場的費用。但是這個問題據本人了解，現在做賣場的代理商都會采用費用高報多報、甚至完全虛報的方式再賺企業的費用錢。

·代理商在代理的產品類別上越做越集中，實現了區域代理的強力擴張，借用多品牌集中的方式阻止了部分零售終端向同類產品的需求。這樣對于生產企業來說就比較危險，因為這樣會讓生產商很頭疼。如果找這個客戶來合作，如果這個產品代理商不用心做的話，就可能被遏制住這個產品的正常發展。如果找他代理，就有可能完全被這個客戶掌控住。

結合上面的渠道分析，這時候我們發現主要的問題集中在:1、連鎖超市為了提高經營利潤，會將利潤空間比較大的暢銷產品直接通過生產商的合作來完成。其實這樣對生產企業來說，渠道的破壞力很大。如果我們仔細一點可以觀察到，給連鎖超市提供貼牌生產的基本上屬于小企業，他們的客戶網絡不成熟。并且這些生產企業并沒有形成什么自己的品牌，他們貼牌的產品一旦銷量不佳，那么這樣的生產企業又要回到原點上去。2、部分產品在慢慢的擺脫連鎖超市的銷售模式和誘惑，在建適合自己的自營超市。比如杭州的佑康就建了幾十家的自營終端。當我寫到這里的時候，我想起一個關于韓國三星的品牌建設過程。三星，原本是一個加工制造型的企業，這個企業在1993年的時候，企業負責人李建熙發現他們的產品在美國市場上面落了很多灰塵，銷量不好。根據他對產品和企業的解剖及市場分析，他提出了改革，改革的口號就是大家耳熟能詳的“除了老婆孩子，一切都要變”，開始加強企業的生產和著手建設自己的品牌。他在建設品牌的時候第一個動作就是把在沃爾瑪連鎖超市里的三星全部撇出來。沃爾瑪是多少人想擠進去的賣場，因為進入沃爾瑪是銷量產生的重要保證。但是他依然堅決的撤了出來，因為發現沃爾瑪是一個便宜貨的集散地。在撤出沃爾瑪以后，他馬上開始建設自己的三星數字科技精品館。這對于三星的品牌建設來說是一個極其重要的舉動。我們可以細細的想一下，中國的連鎖超市為成就中國的品牌起了多大的積極貢獻?具我所知，一點也沒有。食品飲料行業的王老吉成就于企業長期的餐飲渠道。多美滋奶粉成就于醫務渠道。娃哈哈在成為全國馳名商標的時候，中國的連鎖超市還沒開始。根據本人的判斷，連鎖超市能為生產企業做的事情就是在增加銷量的時候降低生產成本，但是對于品牌的建設沒有多大的幫助。

建議和對策

現在擺在生產企業面前的問題有:1、賣場的門檻很高，費用不低，誘惑很大，還有可能會滲透到同類產品的貼牌生產上來。2、經銷商的合作忠誠度下降或者壓根就是同床異夢，為自己打算，生產企業的渠道控制風險就很大。3、代理商慢慢加入生產商的角色，對市場的蠶食有很大的影響。4、同類競爭企業正在復制我們的營銷手段和策略，對我們的威脅很大。5、生產企業都在想著開發產品，這幾年企業能夠新開發出來而和競爭品牌有一定差異的產品越來越少，新的增長機會越來越少。6、產品的原料不穩定，漲價很快。7、品牌宣傳成本和人工成本越來越高。

相信這七點對于任何一個企業都是一樣的威脅。那么我們應該采取什么樣的策略或者是有什么樣的建議呢?根據本人的觀察和分析發現:

第一、生產企業要找到適合自身的渠道，不要盲目的追求大和快。

第二、對于既定的渠道一定要想辦法精耕細作，爭取把產品在特定的渠道做透。

第三、要配合持續的品牌推廣和建設。如和其正涼茶，產品上市已經三四年了，由于前期產品上市消費者并沒有怎么接受，但是他一直持續的堅持推廣和品牌宣傳，終于在局部市場開始站穩了腳，現在已經開始全面的起航了。還有優樂美奶茶雖然香飄飄先上市，并在市場上搶到了第一品牌的位置，但是喜之郎公司采用回避香飄飄的重點市場，在香飄飄的外圍市場進行長期的耕耘和品牌宣傳。現在優樂美除了在浙江還沒超過香飄飄外，另外的市場上基本都已經超過香飄飄了，甚至有些市場已經是香飄飄幾倍的量了。

第四、要能夠及時的發現并調整企業的品牌建設需要和方式方法。品牌建設是由幾個過程組成的，對此企業必須要有深刻的認識。一開始的品牌其實只是在告訴消費者這個品牌的名字，通過這個階段的完成實現消費者對品牌的認知，然后再發展到消費者對品牌產生美譽度，即他們開始接受這個品牌，并形成一定的認同。最后才是消費者對品牌的忠誠度。在消費者對品牌產生品牌忠誠度后，在消費的過程中就會對其他產品產生排斥性。

第五、要能夠及時的發現新的增長點。產品推廣要做到集中優勢在局部市場打殲滅戰，爭取做一個市場成活一個市場。香飄飄奶茶就是重點圍繞著浙江省做，把浙江省做透了以后再慢慢的開始關注其它的市場。王老吉一開始就是在精耕溫州臺州這樣的局部市場。

第六、食品飲料這類產品，要注意把握在企業成長過程中的一些難得的可以開展事件營銷的機會。可口可樂就是抓住了兩次世界大戰的機會把可樂賣給了全球消費者。在第兩次世界大戰期間，可口可樂是和美國國防部合作承諾:只要有美國士兵做戰的地方，就有可口可樂飲料可以按5美分每罐的價格賣給士兵。這時候全球的報紙都在報道戰事的發展情況，而這個產品也就跟著這些報紙的新聞圖片及美國大兵的影子出現在世界的每個角落。王老吉就是抓住了03年的非典把中藥的概念告訴了全國人民，借汶川地震的事件把涼茶賣給了全國人民。

第七、企業要有步驟的來開發市場和推廣。很多企業看到今年的贏利可以就把錢裝到了口袋里，根本不去考慮明天新的利潤點在哪里。不舍得做新市場的培育，好像所到之處就是等他們企業來收錢的，這樣的短視行為對于企業的發展來說是有相當大的隱患的。本人曾經服務過一個企業，這個企業在華東市場有一定的基礎，企業的推廣費用是根據當地市場產生的利潤比例來安排的。一個新市場一開始本沒有銷量，企業還這樣安排費用的使用。而且對新市場的客戶要求也是和成熟市場一樣，要求產品品項必須要齊全到位，否則就不給代理商核銷費用，所以新的代理商換來換去，換到后來人家都不做了，產品也隨之退出了市場。 第八、企業可以自建可控渠道，以擺脫渠道商和零售企業的影子。如“好想你”棗，就是靠自己的形象店，把這個小小的紅棗從河北推向全國。