現(xiàn)實與未來的盛宴

歷史總是有些巧合，在中國正式加入世貿(mào)組織十年之后，一個在行業(yè)里面具有舉足輕重作用的論壇應運而生，當年作為美國貿(mào)易代表的巴舍夫斯基被作為重量級嘉賓再次來到中國。而在十年之前，對于這樣一個全球化視角的論壇是否要在中國舉辦，更多的人還是持懷疑態(tài)度。與之相伴隨的是，人們對中國汽車產(chǎn)業(yè)的信心，從未像現(xiàn)在這么強。

多哈當?shù)貢r間2001年11月10日晚18時39分，隨著WTO第四次部長級會議主席卡邁爾手中的一聲槌響，會議通過了《關于中國加入世貿(mào)組織決定》，中國改革開放的嶄新一頁就此掀開。

在這個歷史性時刻到來的兩年前，1999年11月10日，當時的美國貿(mào)易談判代表巴舍夫斯基和總統(tǒng)助理斯珀林抵達北京，中美關于中國加入WTO的新一輪雙邊談判隨即舉行。五天之后，雙方就中國加入WTO達成協(xié)議。此舉為中國加入世貿(mào)組織掃清了一個重要的障礙，巴舍夫斯基由此被中國人熟記。

歷史總是有些巧合，在中國正式加入世貿(mào)組織十年之后，一個在行業(yè)里面具有舉足輕重作用的論壇應運而生，巴舍夫斯基被作為重量級嘉賓被邀請赴會，再次來到中國。這個論壇便是全球汽車論壇，9月，它誕生在中國的成都，一個號稱“天府之國”的地方。而首屆論壇以“在變革的時代塑造行業(yè)的未來”作為主題，這或許也會讓巴舍夫斯基這樣的人物感慨頗多。

然而，十年之前，對于這樣一個全球化視角的論壇是否要在中國舉辦，更多的人還是一種懷疑態(tài)度。與之相伴隨的是，人們對中國汽車產(chǎn)業(yè)的信心，從未像現(xiàn)在這么強。

A級跨越

2001年，對于剛加入世貿(mào)組織的中國汽車市場來說，轎車銷量只約80萬輛，而且以公用為主，對于大多數(shù)中國人來說，擁有一輛屬于自己的汽車是可望而不可及的夢想。

市場規(guī)模還不足以支撐北京車展與東京、底特律、日內(nèi)瓦等響當當?shù)膰H車展并列，這就是王俠所要面對的現(xiàn)實。而更讓王俠和所有的行業(yè)人士所擔心的卻是，中國汽車產(chǎn)業(yè)能否經(jīng)受住入世的大考。畢竟，在最終入世之前，汽車行業(yè)被列為最讓人擔心的民族產(chǎn)業(yè)之一。

“入世之初，大家把整個中國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)分為三類。一種是機遇大于挑戰(zhàn)，比如輕紡工業(yè)；一種是機遇和挑戰(zhàn)并存，比如機床行業(yè)、機械工業(yè)；還有一種就是挑戰(zhàn)大于機遇，比如農(nóng)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)。”曾經(jīng)擔任中國機械工業(yè)局局長、現(xiàn)任中國機械工業(yè)聯(lián)合會會長的張小虞在回憶當初的情景時，這樣做了歸類。

這種擔心并非沒有依據(jù)，一個現(xiàn)在已經(jīng)幾乎被人遺忘的事實是，從1994年開始一直到2000年，中國汽車產(chǎn)業(yè)幾乎沒有增長，特別是1998年和1999年這兩年，整個汽車行業(yè)虧損，現(xiàn)在響當當?shù)囊黄|風在當時基本上發(fā)不出工資，窮得“叮當響”。

于是乎，有人給了中國汽車工業(yè)一個形象的比喻：小綿羊。而如果加入WTO，就等于“引狼入室”，未來命運堪憂。

對于王俠所在的貿(mào)促會汽車行業(yè)分會來說，缺乏市場縱深、民族汽車工業(yè)羸弱，這些要素成為了北京國際車展能否早日實現(xiàn)向國際A級車展跨越的最大阻礙。雖然對于中國這樣一個人口龐大的國家來說，國際車展從來都不乏觀眾和關注，但是如何讓車展搭建一座消費者與廠商溝通的橋梁，并能形成一種良好的互動，從而去推動中國汽車工業(yè)的發(fā)展，王俠和他的團隊開始第一次以一種國際化的視角去思考。

“本來汽車是沒有生命的，是一個鋼鐵質(zhì)感的東西，公眾以如此大的熱情來參觀?”王俠曾如此反問自己。

最后王俠得出的答案是：“車展賦予了汽車生命，賦予了汽車內(nèi)涵。這種生命和內(nèi)涵通過廣大汽車制造商的展臺、通過模特的展示、通過現(xiàn)場的表演、甚至通過企業(yè)的公關推廣活動等等，把企業(yè)追求的一種核心價值展現(xiàn)到大家面前，讓公眾去理解品牌，領略潮流，并最終影響他們的生活和消費。而且這種展示又通過媒體的全方位報道呈現(xiàn)給更多的人，影響更多的人?！?/p>

在這一思路的指引下，北京車展開始以一種前所未有的方式實現(xiàn)跨越，而伴隨這個跨越的，是中國汽車工業(yè)也經(jīng)歷了一個從未有過的十年高速增長期。對于王俠來說，北京車展最想達到的效果，就在中國全面入世并融入全球化之后真切的到來。

世紀之交的2000年，時年，中國汽車產(chǎn)銷量雙雙超過200萬輛，年產(chǎn)汽車超過10萬輛的汽車企業(yè)達到10家。而經(jīng)過5屆的發(fā)展，當年的北京國際車展在辦展理念、辦展模式、展會規(guī)模等方面都逐漸成熟。該屆車展首次設立了媒體參觀日，參展廠家突破了1000家，專業(yè)觀眾顯著增加。

中國加入世貿(mào)組織的第一年，2002年中國汽車產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)出了強大的吸納力和包容力，汽車市場出現(xiàn)“井噴”效應，汽車產(chǎn)銷量躍升到325萬輛和322萬輛。自主品牌開始展現(xiàn)出強勁的爆發(fā)力，中國汽車產(chǎn)業(yè)進入了高速發(fā)展時期。這一年的北京國際汽車展，也進入了穩(wěn)步發(fā)展時期，開始從關注規(guī)模逐漸過渡到聚焦展會品質(zhì)，展覽面積達到8萬平方米，參觀人次達到38萬，已經(jīng)成為國內(nèi)規(guī)模最大、在國際上有較大影響的汽車展覽會。

2004年，中國汽車產(chǎn)銷量雙雙超越500萬輛。中國已經(jīng)成為世界第四大汽車生產(chǎn)國和第三大汽車銷售市場，成為世界汽車工業(yè)的重要組成部分。自主創(chuàng)新成為了中國汽車工業(yè)的新趨勢。作為中國首屈一指的專業(yè)汽車展會，北京國際汽車展以其對中國市場的深遠影響力日益受到全球各大汽車廠商的重視，并于本屆開始出現(xiàn)跨國企業(yè)借助北京車展這個平臺發(fā)布全球首發(fā)車。北京車展日益成為“中國汽車市場的風向標”。

入世五年后的2006年，中國汽車工業(yè)產(chǎn)銷量雙雙超過700萬輛，已經(jīng)是世界第三大汽車制造國、第二大汽車市場。這個時候，中國的汽車政策、法規(guī)、標準已經(jīng)與世界接軌，全面完成入世承諾。中國汽車工業(yè)國際合作更加緊密，自主品牌成為關注的焦點，自主研發(fā)制造的各類汽車，不僅在國內(nèi)市場表現(xiàn)突出，更把眼光瞄準了國外市場。

2008奧運年，中國汽車市場雖然在金融危機的陰影下有過波折起伏，但仍然以超過900萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模躍居世界第二。這一年的北京車展，首次啟用了國展順義新展館，展會總展覽面積超過18萬平方米，創(chuàng)下國內(nèi)汽車展會展出面積最大的新紀錄。而參展廠商，則達到2100余家。參與本屆車展報道的新聞媒體也達到創(chuàng)紀錄的5616家。

不過這一記錄很快在2010年被打破，在2009年中國汽車產(chǎn)銷突破1000萬輛的余威下，“挾天子以令諸侯”的第十一屆北京車展上，出現(xiàn)了更多的全球首發(fā)車型、亞洲首發(fā)車型，更多的海外巨頭老大出現(xiàn)在北京國際汽車展上。在東京車展、底特律車展越來越像日本和美國的國內(nèi)車展時，北京車展儼然成為全球汽車行業(yè)的一次饕餮盛宴。

回首這十年的歷程，作為中國入世過程中的重要見證者，美國前首席貿(mào)易代表巴舍夫斯基對中國的汽車工業(yè)給予了眾多溢美之詞。“中國的汽車產(chǎn)量在過去十年整整增長了6倍，中國汽車行業(yè)的就業(yè)率也相應的也大幅度提高，這主要是由汽車產(chǎn)量的增加帶動的，所有中國的汽車生產(chǎn)商都創(chuàng)造了好的業(yè)績。就像我們今天論壇上很多參會的中國汽車代表談到的，他們還在雄心勃勃地希望進軍國際市場?！?/p>

與巴舍夫斯基一樣，世界貿(mào)易組織副總干事耶克薩同樣不吝嗇其對對中國汽車行業(yè)贊美之詞。當然，他的贊美，是從中國宏觀經(jīng)濟的整體出發(fā)。在首屆全球論壇的開幕演說中，他表示，自2008年以來的全球金融危機，對世界實體經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了嚴重的影響，而依靠亞洲尤其是中國經(jīng)濟發(fā)展的帶動，全球經(jīng)濟已經(jīng)開始復蘇。而全球汽車論壇的舉辦，將為全世界提供一個了解、學習中國汽車行業(yè)的發(fā)展的平臺。同時也傳遞了一個信息，即全球汽車行業(yè)要想成功，必須參與到全球貿(mào)易當中。

此時此刻，對于王俠和中國汽車行業(yè)來說，貪婪地吸收全球化給中國汽車工業(yè)帶來的新鮮空氣和血液，顯然比什么都更重要。不過，面對贊美的聲音，王俠和他的團隊也很冷靜。

“雖然東京車展已經(jīng)沒落了，但是沒有人能小看東京車展，因為日本有強大的汽車企業(yè)。今天，中國的車展雖然成為全世界最為重要的車展之一，但這是因為中國是全球最大的汽車市場，而不是因為中國汽車產(chǎn)業(yè)的強大?！贝碎g在接受媒體采訪時，他如是說。

也正是這樣一種冷靜的思維，使得王俠團隊在世界汽車巨頭把北京和上海車展定級為A+和A級別的車展之后，作為兩個車展的主辦機構，他們依然能夠清楚地看到中國汽車產(chǎn)業(yè)的短板所在，“搭建一個全新的為世界汽車工業(yè)服務的平臺，讓中國車企和跨國公司可以在這個平臺上定期溝通?！蓖鮽b這樣給全球汽車論壇定義。

“作為一個行業(yè)機構，我們有責任去推動國際汽車貿(mào)易的發(fā)展，打造這樣一個中外汽車業(yè)交流的平臺，促使中國汽車走出去?！蓖鮽b自己或許也沒有想到，就在這個論壇本身，便填補了中國汽車行業(yè)國際化的一項空白。

“中國汽車產(chǎn)業(yè)的國際化，首先是思想上的國際化，這點非常難能可貴，這比魯莽的走出去戰(zhàn)略本身更加重要?！庇袑＜胰绱藢Α镀囉^察》評論說。

贏在中國

這是一番需要底氣的話，不過現(xiàn)在來看，早在十年之前，甘文維的前任和同事們就已經(jīng)在為此做著不懈的努力。而這番努力，也成為了后來挽救通用帝國的關鍵性舉措之一。

1998年，瓦格納開始擔任通用汽車公司總裁兼首席營運官，并成為通用汽車董事會董事。也就在這一年，第一輛別克新世紀轎車從上海浦東金橋基地下線。其實到2000年的時候，中國的乘用車市場規(guī)模仍然不大。后來有評論指出，“瓦格納領導的通用在中國的投資體現(xiàn)了前瞻性”，因為隨后，中國市場迎來了井噴。

2000年6月，瓦格納成為通用公司的首席執(zhí)行官，而他是繼斯隆于1923年上任后最年輕的CEO。差不多是在同一時期，墨斐開始擔任通用中國董事長兼首席執(zhí)行官。他的個人風格和這一時期迅速發(fā)展的通用汽車中國業(yè)務，交相輝映。

“通用在中國的戰(zhàn)略不是在美國底特律的總部作出的，而完全是依據(jù)中國的實際情況得出的?！?004年7月，在接受媒體采訪時，墨斐道出了通用在中國發(fā)展的指導戰(zhàn)略：“中國應該發(fā)展本土汽車工業(yè)，而不僅僅只是從國外進口或簡單地在國內(nèi)組裝生產(chǎn)。”

這也就不難理解，一個公認的事實是，通用是所有跨國品牌本地化做的最好的企業(yè)。在其任期間，墨斐推動了對五菱汽車的投資，而這是通用汽車在華業(yè)務增長最快的一部分。

隨后，上汽、通用、五菱三方以9960萬美元創(chuàng)辦了上汽五菱公司，上汽持有50.1％、通用持有34％的股份。

2005年2月，墨菲談到他們和豐田的競爭：“坦率地說，我們在中國已經(jīng)重創(chuàng)了豐田，我們的市場份額從零增長到10％，而豐田不過是從零增加到2％而已。”

出于對中國業(yè)務和墨斐工作能力的認可，瓦格納在當年作出了一個決定：通用汽車亞太區(qū)總部從新加坡遷至中國上海。不過，出乎所有人的意料之外，隨后墨斐選擇離開通用，“從我個人感情的角度出發(fā)，說出再見這兩個字是需要很大勇氣的?！痹陔x開之時，墨斐用這一樣一番意味深長的話來為自己的通用工作歷程做結束。

墨斐給他的繼任者留下了一個良好的基礎。作為其繼任者，甘文維在2005年就任通用中國公司總裁時，通用便突破性地取代大眾，成為跨國公司中國銷量冠軍。

出生在澳大利亞的甘文維，在被派往中國之前，已為通用工作了30年。除了職業(yè)責任，他對通用還多了一份個人感情?！捌鋵嵨铱梢砸恢绷粼诎拇罄麃?，但通用是一個國際大公司，為我提供了到海外開眼界、長見識的機會，我沒有理由不抓住大好契機。在世界各地輾轉(zhuǎn)不僅是為通用服務，也是為了充實自己，我樂于接受挑戰(zhàn)?！焙髞碓诮邮苊襟w采訪時，他如是說。

不過，這種挑戰(zhàn)，后來很快轉(zhuǎn)化為一種幸運。在通用其他地區(qū)的業(yè)務面臨調(diào)整時，通用中國就顯得相對輕松。對于這一點，甘文維并不否認?！拔液苄疫\當時在中國工作。在其他地區(qū)奮戰(zhàn)的同事面臨調(diào)整業(yè)務等重任，這的確很艱難。我能做的只是與中國伙伴一起，用更加謙虛、謹慎的態(tài)度做好份內(nèi)工作?！?/p>

與墨斐時代一樣，甘文維主導下的通用中國，在本土化的道路上顯然又更進了一步，而以瓦格納為首的通用最高管理層，也給予了足夠的權限?！巴ㄓ每偛糠矫嬉焉羁塘私?，通用要想在中國取得更大發(fā)展，必須與中國伙伴進行良好合作。我在該說不的時候沒有猶豫過。在中國，經(jīng)營模式和解決問題的方式與在其他國家不同，總部認可了這一點并給我們很大自主權。”

2008年，通用汽車在中國市場汽車銷量增長6％，超過100萬輛，從而成為首家在中國產(chǎn)銷突破百萬的公司。這其中，合資公司上汽通用五菱汽車股份有限公司汽車銷量增長17.9％，達到64萬輛。

或許是一個諷刺，這一年，通用汽車在全球銷售量萎縮了11％，北美地區(qū)負21％；歐洲地區(qū)負6.5％；在亞太地區(qū)的銷量增長了2.7％；在拉丁美洲、非洲和中東地區(qū)增長了3.2％。

而在金融危機引發(fā)的寒冬下，中國汽車工業(yè)也面臨市場萎縮的危險，但得益于下調(diào)小型車稅率，這一年中國汽車市場開始了新的井噴過程。這一年，雪佛蘭樂風樂騁的累計總銷量已突破30萬大關。

接著，農(nóng)民購車補貼政策開始實施，由于福特、克萊斯勒等品牌沒有微型車，因此，它們在這次“汽車下鄉(xiāng)”中沒有獲益，但通用卻是最大贏家。通用精明的、富有遠見的本土化戰(zhàn)略再次顯現(xiàn)了巨大的威力。

“別克品牌的形象目前在美國得到了進一步的提升，這在很大程度上歸功于別克在中國的優(yōu)良業(yè)績?！睂τ谥袊袌龅呢暙I，瓦格納這樣表述。

也許正是基于這樣一種認識，2009年年初，瓦格納在達沃斯經(jīng)濟論壇表示：通用在中國的投資是每年10億美元，通用正在建設的也許是世界上最大的商業(yè)旗艦，通用先在美國建立這樣的產(chǎn)業(yè)，“現(xiàn)在在中國也要建立一個類似規(guī)模的，因為我們確信未來的機會將是驚人的”。

與此相對應的是，2008年，通用丟掉了保持了多年的全球第一汽車生產(chǎn)商的位置。與在中國市場的靈活相比，通用其他區(qū)域市場就顯得有些墨守成規(guī)。據(jù)說斯隆曾經(jīng)同亨利—福特聊天，他說：對于一個汽車生產(chǎn)廠家來說，任何僵化，不管這個廠家的規(guī)模有多大，都會遭到市場的懲罰。

“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”，在2005年，通用汽車擁有8大品牌，89個型號，而其最大的競爭對手豐田只有3個品牌、26個型號?！翱磥韱栴}的關鍵在于內(nèi)部的管理?！边@是瓦格納當時的看法。

也就是在2005年，通用再次對組織架構重組，這一階段，通用仍然貫徹的是區(qū)域平臺，歐洲以歐寶平臺為主，美國以通用北美平臺為主，亞洲區(qū)則是泛亞和大宇平臺。

總部不再是準控股公司的角色，而是影響產(chǎn)業(yè)鏈上關鍵環(huán)節(jié)，比如說，更有力推動零部件共享等整合效應。北美地區(qū)統(tǒng)籌設計豪華車和SUV，而大宇則致力于微型汽車的研發(fā)。所謂，“全球共享零部件供應，全球共享產(chǎn)品平臺”。

規(guī)?？s減看來難以避免，《商業(yè)周刊》曾撰文評價：一個健康的通用看起來應該是什么樣子的?在北美的生產(chǎn)能力是每年400萬輛而非現(xiàn)在的510萬輛。這樣只能拿到20％的美國市場份額，但是工廠將不會過量生產(chǎn)，產(chǎn)品削價出售的情形將會減少。

不過，在歷經(jīng)2005年的虧損后，瓦格納和董事會做出了一個影響通用后來命運的決定，重新設計大型SUV和皮卡。

在這個決定的主導下，通用汽車升級了金斯維爾的工廠，以生產(chǎn)新型的SUV。新產(chǎn)品的主題是“戴上太陽鏡，我們的未來太耀眼”。每賣出一輛SUV，能賺到1萬到1.5萬美元的凈利潤，可以解決所有的問題。通用汽車2006年財年收入創(chuàng)新高，達到2070億美元。算上特殊項目，凈虧損20億美元。這個業(yè)績似乎也過得去。

但是2007年第三季度出現(xiàn)390億美元的巨額虧損，這既通用汽車有史以來虧損最大的一個財季，也是歷史上美國公司的第二大虧損，之前惟一超過該數(shù)字的是AOL時代華納公司在2002年第四季度的449億美元虧損。

后來接任瓦格納的韓德勝，他之前的崗位與瓦格納當初一樣，同樣是首席財務官，在接受中國媒體采訪時，他反思道：我們在北美皮卡及SUV市場居領導地位，市場份額高達40％，其中在全尺寸SUV市場的份額達65％至70％?！暗S著這一細分市場的萎縮，我們的壓力加大?！痹谶@樣一種普遍的反思情緒下，通用似乎明白過來，汽車業(yè)的未來無疑在新能源環(huán)保車。

雖然屬于最早研發(fā)混合動力汽車的企業(yè)之一，但是與自己最大的競爭對手相比，通用不得不承認，目前最暢銷的混合動力汽車是普銳斯。

作為補救措施，2008年6月3日，瓦格納在通用汽車的年度股東會議上宣布，董事會最終同意撥付資金生產(chǎn)增程型電動車。佛蘭Volt混合動力概念車預計將會于2010年量產(chǎn)。

這或許是瓦格納為通用留下的最后一個具有前瞻性的決定，與當初通用不遺余力在中國進行本地化一樣。在首屆全球汽車論壇上，作為通用在中國的代言人，甘文維不遺余力的推銷起了這款Volt。

“2010年上海世博會的汽車，上汽通用汽車中我們的ENV就是一個展示焦點，通用汽車與上汽集團是全球合資的汽車伙伴，我們向來自世界各地的游客展示我們擁有的技術能力。同時也展示了我們的雪佛蘭Volft以及氫燃料的電汽車，如果您在11月30號之前路過上海的話，我強烈建議您參觀一下那個車展館?！闭劶白约阂皇执俪傻纳虾Ｊ啦桂^，甘文維顯得很興奮。

而按照規(guī)劃，2010年和2011年，通用汽車和其合資企業(yè)將在中國市場共計推出25款全新或換代車型，涵蓋通用汽車旗下的各主要品牌及在中國的重點細分市場，其中也將包括一些通用汽車目前尚未涉足的市場。

對于通用來說，在越來越國際化的中國市場，經(jīng)歷了十年的波折起伏，一切似乎才剛剛開始，而這也如同新生的通用一樣。

全球定位

9月17日下午16時15分，首屆全球汽車論壇最后一場頭腦風暴“汽車工業(yè)十年展望”如期展開。在所有人都對中國汽車市場未來十年的規(guī)模心潮澎湃之時，李紹燭用一番話表達了自己和東風對未來的定位。

差不多在十年之前，也就是在2001年7月，李紹燭正式擔任東風汽車公司黨委常委、副總經(jīng)理，從而進入東風公司核心領導層。不過，對于李紹燭來說，他并未遇到一個良好的開端。彼時，東風剛剛經(jīng)歷了一場危機。

此前，在上世紀的八十年代，東風一度效益良好。但是作為特大型國有企業(yè)，向國家上繳稅收是它的主要任務之一，而在繳稅和必要的硬件投入之后，東風預留發(fā)展資金不足，便成為再正常不過的事情。

與此相對應的是，在上世紀90年代之后，輕型車、轎車項目建設已經(jīng)是中國汽車業(yè)界無法繞過的門檻，不跨過這個門檻就是死，跨過這個門檻才有可能生。不過自有資金的不足，導致東風在這一關乎未來公司命運的戰(zhàn)略部署上，已經(jīng)落后于人。在國家已經(jīng)推行“撥改貸”的融資模式下，為了第一個合資乘用車項目——神龍公司的組建，東風向銀行借貸100億元。這注定會成為東風公司的一段噩夢：每年光利息就13.3億元。

“這13.3億元是個什么概念呢?大體上，它相當于二汽人當年全年的工資。”東風公司某知情人士向《汽車觀察》回憶說。

最困難的時候，東風連工資都不能按時發(fā)出。1998年前后，東風汽車公司曾經(jīng)一度靠銀行貸款發(fā)放工資，當銀行貸款也貸不出的時候，甚至曾經(jīng)找民營企業(yè)借款數(shù)千萬填補工資短缺。資金鏈的斷裂對一個小型企業(yè)來講也許可以短時間承受，但是對一個10萬人的特大型企業(yè)來講，那就是根本性的潰敗征兆。

這個時候，李紹燭的老上級、時任東風汽車總經(jīng)理、現(xiàn)任中國工信部副部長的苗圩承認，上任之初，他最怕的事情就是發(fā)工資，“十多萬職工，發(fā)一次工資就要上億，那段時間職工盼發(fā)工資，老總怕發(fā)工資?！?/p>

東風最危急的時刻，得到了高層的援助。在預付款訂單和“債轉(zhuǎn)股”的協(xié)助下，東風得到一筆不大不小的日常開支和周轉(zhuǎn)費用，而且身上沉重的債務也被一筆抹平。而在扔掉跑步前進的最大負擔之后，東風開始以一種前所未有的方式闊步前進，盡管現(xiàn)在來看，這個前進有些爭議。

曾經(jīng)因為“要不要合資、要不要生產(chǎn)轎車”而爭論的東風汽車，在苗圩的主導下，也許正是因為有著切膚之痛，東風邁出了比一般企業(yè)更為激進的步伐。

2000年3月，東風與臺灣裕隆汽車公司合資成立風神汽車有限公司，在“珠三角”地區(qū)生產(chǎn)轎車。

2001年6月，東風與美國康明斯公司合作建立合資公司，生產(chǎn)汽車發(fā)動機。

2001年12月，東風與臺灣裕隆公司在汽車營銷領域開展合作，建立五個水平事業(yè)公司，拓展汽車經(jīng)營的價值鏈。

2002年8月，與江蘇悅達集團、韓國現(xiàn)代起亞以25：25：50的比例共同組建東風悅達起亞汽車有限公司。

2002年10月，東風與雷諾卡車簽署重型汽車發(fā)動機技術引進合同，構筑東風重型商用車領先優(yōu)勢。

2002年10月，東風汽車公司下屬的神龍汽車公司與雪鐵龍汽車的合作上升到了一個更高的層次，合作對象不再是雪鐵龍汽車，而是雪鐵龍所屬的PSA集團，并相應增加了注冊資本成立了研發(fā)中心，設立了標致、雪鐵龍兩個商務部。

2003年7月，東風與本田通過改組武漢萬通汽車公司，共同組建“東風本田汽車(武漢)有限公司”。

最大的合資行為發(fā)生在2003年7月，東風汽車公司與日產(chǎn)汽車全面合資，成立東風汽車有限公司。東風汽車和日產(chǎn)汽車各占50％的股份。而東風日產(chǎn)全面合資標志著，國際汽車巨頭“6+3”都已進入中國，開始共同分享中國汽車市場。

一連串讓人眼花繚亂的合資行為背后，是人們對東風的更深層次的質(zhì)疑。面對質(zhì)疑，苗圩曾經(jīng)這樣表述他內(nèi)心的真實想法：“一個公司有無研發(fā)能力，不在于你開發(fā)出一兩款車。東風和國外公司合作，引進一個車型，國外公司可以將所有的圖紙給東風，但國外公司不會告訴為什么取值0.5而非0.3，因為這是多少代人、多少個車型逐漸積累起來”。

很明顯，對于苗圩來說，合資已經(jīng)是必須要走的一條道路。既然這條道路繞不過去，那還不如走的更為徹底，當然徹底也有前提，必須在合資和全球化的過程中，真正學到和鍛煉出自出研發(fā)的核心能力，并為我所有。

而后來披露的事實證明，在與日產(chǎn)全面合資之前，也就是在2002年，東風便確立了發(fā)展自主品牌乘用車的規(guī)劃。不過，苗圩并未等到風神第一輛車的下線。出于對其在東風總經(jīng)理任上能力的認可，2005年，苗圩出任武漢市委書記，隨后又奉調(diào)回到中央，出任主管汽車工業(yè)的工信部副部長。

苗圩把這一重任交給了李紹燭。從2002年立項、2005年成立籌備組，到2007年時機成熟組建乘用車事業(yè)部，9月份東風乘用車工廠動工，再到2009年6月第一輛東風風神S30下線、7月上市計劃緊密鑼鼓地展開，李紹燭度過了一段默默無聞的時期。

而在風神正式上市之后，作為國內(nèi)最后一個亮相的自主品牌，李紹燭和他的團隊從一開始就面臨著前所未有的壓力。目前，風神依然保持著平均不到2000輛的月銷量。

但東風的掌門人徐平顯然沒有給李紹燭更多的壓力，在2009年底的工作會議中，他這樣評價風神的銷量：“今年整個東風公司的銷量將達到180萬輛，風神18000輛的銷量雖然只有東風集團總體銷量的1％，這是東風自主品牌的一小步，但是是東風百年基業(yè)的一大步!”

有媒體評論指出，東風風神的自主道路正在開創(chuàng)中國汽車自主品牌一種全新的模式，作為三大汽車公司之一，東風的自主品牌沒有沿襲上汽集團直接購買羅孚品牌技術和一汽共享馬自達汽車技術的發(fā)展模式，而是在吸取了東風部分合資公司技術基礎之上，打造出的一種全新的模式。

“真正的場拐點我認為會在2015年出現(xiàn)，這意味著中國產(chǎn)能將會過剩，當只有一位數(shù)增長的時候，就是你死我活的拼殺，最高端的競爭力將會表現(xiàn)無遺”，李紹燭總是保持著一種危機意識。

“如果沒有優(yōu)勢的品牌，沒有技術的積累，沒有足夠的人才，沒有簡約高效的體制，沒有完備的基礎設施，核心東西全在別人的腦子里，你要能買下來求生存那才怪了!”

這種危機意識，也讓東風將自己的定位范圍放在了全球，而這也遠比賣幾輛車更為重要。對于李紹燭來說，其一直有一個愿望——東風風神要做“華系車”的領導品牌，要在世界汽車工業(yè)的版圖中占據(jù)不可或缺的重要位置。

這并不只是一個愿望，李紹燭也非常愿意分享這頗為提氣而又循序漸進的戰(zhàn)略路線：東風乘用車事業(yè)，長期目標旨在締造優(yōu)勢品牌、強大研發(fā)與高效業(yè)務；中長期目標也即以20年為周期的“5510工程”：

從2009年到2013年是“聚能形核”期，從第一款車東風風神S30開始，東風乘用車要成為國內(nèi)自主品牌的領導者；從2014年到2019年是“聚變生長”期，通過資本運作、企業(yè)兼并等方式，實現(xiàn)快速增長，銷量具備相當規(guī)模；從2010年到2020年是“裂變發(fā)展”期，在全球進行復制擴張，東風風神品牌進入全球主流。

不過，對于這條國際化之路，李紹燭在全球汽車論壇上還是很謹慎的做了表達?！拔矣X得對全球經(jīng)濟市場發(fā)生變化的經(jīng)濟認知還不夠，全球的資源在哪里都是怎樣分布的；還有一個就是自主的技術的水平目前還很弱小，怎么樣實現(xiàn)加速中國產(chǎn)業(yè)自主化的發(fā)展，這是重要的課題。我覺得有時候希望更多的提升一下自己的視角，更廣泛了解全球的動態(tài)，現(xiàn)在的中國必須有具有國際空間的戰(zhàn)略。”

有足夠的底氣卻又不失冷靜，這就是李紹燭和中國汽車產(chǎn)業(yè)者們。這樣來看，中國汽車產(chǎn)業(yè)的全球定位也就不會只是一個愿景。