經濟型酒店

經濟型酒店的加盟模式完全復制于高星級酒店，而那種模式本來就是畸形的。

“2009年春節那段日子，淡季加上金融危機，上海的酒店前所未有地慘淡。即使那樣，我們的入住率還有60％，而且房價一分也沒降。”在上海浦東一家連鎖經濟型酒店的大堂里，這個加盟酒店的老板康輝拿著厚厚一摞資料，面對買家滔滔不絕。

7月盛夏，已是酒店業傳統淡季，康輝的酒店卻是客滿。人來人往的熱鬧，讓他在面對買家時不無得意。

他手中的行業資料也著實讓買家心動：2007年，上海經濟型酒店的平均入住率和房價分別是96％和202元；2008年，受金融危機影響，房價下跌到178元，入住率依然高達89％；2009年入住率在85％以上，房價則回升到了214元。

世博期間，康輝這家酒店的房價，從原來平均不到200元，直接躍上了400元大關。

康輝剛剛放出要轉手的風聲，就迎來了3個買家。競爭激烈，以至于大家都沒仔細去問：“既然這么賺錢，你干嗎要退出?”而這，原本是康輝最頭疼的問題。

繁榮表象

3個買家都是浙江游資。“原來炒房，現在樓市低迷，就想開酒店。”溫州人胡良華最終搶到了這家酒店。

康輝則在酒店脫手之后一臉如釋重負的表情：“這個物業我經營了9年，現在，不光房東要獅子大開口，很多硬件設施也老化嚴重，管理人員三天兩頭的變動，我已經疲憊不堪了。”

不過，買家們并不在意這些問題，“在他們看來，這些都是小問題，無非是增加一點成本而已。”因為，他們所看到的經濟型酒店業績報告，都很讓人滿意，無一例外。

例如，7天連鎖酒店發布的2009年年報顯示，該公司2009年全年總收入達到11.4億元，同比增長58％。2010年第一季度財報則顯示，7天逆轉了上一年同期虧損410萬元的局面，實現1284萬元營業利潤，凈營收為3.02億元，同比增長26.4％。如家和漢庭的第一季度業績增長也分別達到28.3％和34.3％。

根據漢庭發布的企業招股說明書，漢庭2009年營業收入達12.6億，同比增長達65％。如家酒店發布的年報則顯示，2009年全年總營收為24.4億元，同比增長60％。

但是，上市公司報表“好看”，并不代表加盟商也一定有錢賺。

目前，國內大型經濟型酒店品牌大多采用兩種擴張模式，主要區別在于是否自己持有物業。

第一種模式為投資與管理并舉，多為上市公司或實力雄厚的大型集團所采用。“設兩家公司，一家是投資公司，專門購買、建造物業；另一家是管理公司，從投資公司手中租賃物業開設直營店，并發展加盟店。”剛剛從上海一家大型酒店集團退休的趙琦（化名）告訴本刊記者，如果將投資公司和管理公司擺在一起考核，“肯定是虧，而且虧得厲害。”此前，趙琦在該酒店集團擔任多年高級研究職務。

只有物業升值達到一定程度，幕后的投資公司才會走上前臺。

一般外界看到的，只是管理公司漂亮的業績報表，“因為直營店租金低，加盟店則是穩賺。”

另一種模式是單純管理。資金實力不夠雄厚的經濟型酒店品牌，通常在上市之前并不直接投資物業，而是專注于租賃門店。

因為沒有購買、自建物業的大筆投資，這些公司的報表甚至會比前一類公司更好看。“尤其是在2007年租金暴漲前，他們的門店選址更靈活，數量更多。”

無論哪種模式出來的報表，都忽略了加盟商的成本和收益。“報表里只說從加盟商那里賺了多少錢，但加盟商自己賺了多少，卻沒有提。”

瘋狂擴張后遺癥

實際上，上海很多加盟商的日子已經“不好過”了。

“2006年10月如家在美國納斯達克上市，第二年各個經濟型酒店品牌都拼命開店，市場好像一夜之間就火得不行，我也是那時候加盟了一個品牌。”在上海閔行區經營一家經濟型酒店的梁秋告訴《望東方周刊》，2008年底，業內認為，上海地區經濟型酒店品牌已經超過100家。

拼命擴張的直接后果，就是物業租金暴漲，出現“搶樓”現象。梁秋說，2007年，“可以開酒店的物業，只要放出要出租的風聲，馬上就有好幾個下家盯上去。有的人來了，看到前面有人在談，馬上問房東，他們出多少錢?我加5毛。”

一個讓康輝記憶猶新的故事是：“房東把3個下家召集到一起讓他們互相抬價，結果原本每天每平方米8毛的租金，被抬到了2.8元。”

這2.8元，很快又成為其他物業出租的起步價。“我聽說有的租到了每天每平方米3元多。按一間房間40平方米計算，3元的租金就意味著每間房每天光物業成本就是120元。但當時整個行業都處于非理性狀態，這么簡單的賬就是沒人去算。”

按照2008年平均房價178元，入住率89％；2009年平均房價214元，入住率85％的行業平均水平計算。一家擁有100個房間的經濟型酒店，2008年和2009年每間客房每天的收入分別只有158.42元和181.9元。

即使以物業租金為每天每平米2元來計算，租金成本依然遠遠超出了經濟型酒店業態可以承受的極限。華美酒店顧問機構首席知識管理專家趙煥焱告訴《望東方周刊》。“2007年，上海經濟型酒店物業平均租金上漲到2元以上，有的物業租金甚至達到3元，比當時一些高檔寫字樓的租金還高。”

2007年和2008年，上海經濟型酒店物業成本分別上漲超過40％和25％。“上海第一批經濟型酒店的租金就是0.7元左右，他們大多簽訂的是10年合同，2007年前后，大批合約到期，原本就應該有所上浮，但瘋狂搶樓卻導致局面失控。”

趙煥焱將2007年稱作上海經濟型酒店業的第一次失控。

“幾年來房價穩定、入住率高”此時有了另一種解釋：經濟型酒店發展空間有限、房價收入遠跟不上成本上漲的速度。

這就是康輝急于將酒店脫手的真正原因。“前幾年，房東年年都要漲價，雖然礙于合同，每年只象征性地漲一點了事，但明年合同就要到期了，按照目前的租金水平，經濟型酒店早就沒有投資的意義了。”

另外，從2007年開始，經濟型酒店的人工成本也在以每年20％的比例遞增。

按照華美酒店顧問機構提供的數據，2007年到2009年，上海經濟型酒店的毛利率分別是53％、不到20％和35％左右。

“2010年前后2年計劃來上海的游客，會有很大一部分因為世博會而集中于2010年，也就是說，世博會后1到2年內上海游客數量會顯著減少，預計2010年10月之后，上海經濟型酒店每天每間客房收入就將出現2位數的下滑。”趙煥焱說。

“不少同行都說，還是趁世博會的時候效益好，趕緊把酒店轉掉吧，行業已經在走下坡路了。”梁秋說，其實從2009年開始，就不斷有人退出，“絕大多數是轉手，所以外界對此了解不多。”

危機中的瘋狂

趙煥焱說，世博后上海經濟型酒店業發生行業洗牌的幾率相當高。

從2006年開始，經濟型酒店經歷了連續3年的高速發展，從1000家躍升至2008年底的3000多家，已經出現了階段性過剩。

世博概念推動下的上海市場情況尤其嚴重，2009年底，上海經濟型酒店已開業534家，房間數達到65713間，增幅超過37％。其中，連鎖品牌旗下的房間數為1.8萬間，而全國其他經濟型酒店數量排名靠前的城市中，北京為7000多間，深圳只有3000多間，杭州則不到2500間。

2010年，經濟型酒店業的擴張步伐更快了。

公開資料顯示，2010年，7天連鎖酒店集團計劃新開酒店數量為170～200家，漢庭計劃新開180～200家酒店。

趙琦說，在如今的經濟型酒店行業，靠經營盈利的模式早已淘汰，“更多的人把在資本市場圈錢作為目標。”

于是，“想上市的拼命追求營業額，已經上市的緊盯著市場占有率。”上海盈蝶酒店管理咨詢有限公司CEO胡升陽告訴本刊記者。

2007年下半年，如家高股價支撐的上百倍的市盈率甚至高于百度，漢庭、7天都以千倍市盈率融入近億美元的風投資金。于是有了當年全行業的瘋狂“搶樓”。

2009年11月，7天連鎖酒店集團在美國紐交所上市，融資金額達1.1億美元，上市首日收于12.5美元，較發行價上漲13.6％。2010年3月26日，漢庭連鎖酒店在美國納斯達克證券交易所上市，漲幅也高達13.63％。

資本力量再度刺激了經濟型酒店品牌的神經，于是就有了2009年開始的第二次瘋狂擴張。趙煥焱說，和2007年那輪大戰不同的是，“酒店品牌也看出了行業危機所在，所以，他們更樂意加大加盟店的比例，以降低近在眼前的風險。”

從全國平均水平看，以20年為租期，租賃物業開設一家150間客房的經濟型酒店至少需要先期投入700萬元，而在上海，開店成本更是在千萬元以上，前期一次性投入超過1500萬元的酒店也不鮮見。

“自有資金顯然無法支持酒店品牌的大規模擴張。”趙煥焱說，加盟模式的好處顯而易見：一文不花就搶到了市場份額，還能向加盟商收取20萬到30萬元的加盟費，以及日常營收的5％到6％作為管理費。

為誰做嫁衣

“國外主流模式是業主將物業租賃給經濟型酒店品牌商，獲取固定的租金，或者從營業收入中提取一定比例作為收益分成，業主旱澇保收。但中國的模式卻是將經營風險完全轉移到加盟商頭上，不管酒店是虧是賺，品牌商從營業收入中，就直接把收益提走了。”趙煥焱說，經濟型酒店的加盟模式完全復制于高星級酒店，而那種模式本來就是畸形的。

能吸引多少加盟商，幾乎成了酒店品牌能否實現擴張計劃的關鍵所在。自2009年開始，各大酒店品牌都紛紛宣布，增加加盟店的比重。

例如，2010年，7天計劃新開的170～200家酒店中，有100～120家是加盟店；漢庭計劃新開的180～200家酒店中，加盟店也多達120～130家。如家則在2010年一季度新開了22家加盟店，并公布稱13家直營店和70家加盟店已簽約，即將開業。

最具代表性的是7天。7天2010年第一季度季報則顯示，該季度加盟店業務相關收入比2009年同期增長707.1％，且比上季增長113.8％。而直營店營業收入比2009年同期增長23.9％，比2009年第四季度則小幅下降。

很多經濟型酒店品牌都以降低加盟成本的方式來吸引更多加盟商。

2009年，錦江之星新推的百元酒店“百時”打出“免費加盟”的口號；漢庭、如家也推出捆綁式加盟模式，改變原來在營業收入中固定收取一定比例作為管理費的做法，改為將管理費與實際業績掛鉤——如果加盟店的經營業績沒能達到預期目標，品牌商將按比例減免加盟管理費，直至不收取費用。

在趙琦看來，這樣的做法正說明，加盟體系的危機在擴大。“很可能因為不少加盟店存在經營業績達不到預期的狀況，品牌才會推出這樣一個浮動的收費機制。”

隨著競爭進一步加劇，越來越多的品牌，或多或少都在減免加盟費。梁秋說，這可能埋下另一個更大的危機。

一旦加盟費被減免，品牌商對加盟商的牽制力就大大削弱了。“何況加盟速度太快，品牌也很難嚴格堅持加盟商甄選的原則。”胡升陽說道。

“2008年到2009年春節，是經濟型酒店業的第二次失控。但也只是各個品牌之間開展價格戰，雖然惡化了行業環境，但主動權總還在有數的幾個品牌手里。”趙煥焱說，“現在，加盟費減免等于降低加盟商違規操作的成本。”

如果再來一次價格戰，大批深陷囚徒困境的加盟店很可能脫離品牌商的掌控。這很可能是即將到來的景象：幾百甚至上千家店各自為政，惡性競爭，每個單店都只為自己的眼前利益考慮，品牌形象、整體價格策略全被拋到一邊，而管理者束手無策……