長虹佳華: 攪局分銷市場

分銷商之于營銷系統及渠道的重要性，早已被上下游廠商所認同。但是自本世紀以來，我國IT分銷業務陷入了競爭空前激烈的微利時代。在這種環境下，IT分銷將走向何處?分銷商在競爭中如何才能保持不敗地位?近日，本報總編輯孫定與長虹佳華董事總裁祝劍秋進行了深入交流。

本土分銷將走強

隨著分銷行業的成熟，以及上游廠商渠道扁平化政策的執行，弱小的分銷商將被洗牌出局，向大分銷商集中; 熟悉中國市場的本土企業將持續走強。

孫定: 從2000年開始，中國的IT分銷業務就進入了競爭空前激烈的微利時代。在2001年～2010年這10年里，國內IT分銷市場呈現出哪些新特點?上游廠商對分銷的態度發生了哪些變化?

祝劍秋: 確實，中國IT分銷市場正在進入微利時代，這也說明這個行業在走向成熟。國家對于產品的規范化管理在不斷加強，稅務系統對于經銷商的管理日漸明晰，整個產業的大環境都在向規范化、正規化演變，前景依然明朗。

當然，隨著微利時代的到來和市場的成熟，分銷市場也隨之改變。目前，IT市場的競爭日益激烈，廠商一方面要求提高市場收益和流通效率，另一方面又希望能更貼近客戶和消費者，因此，他們在大力提倡管理扁平化和渠道扁平化，這時分銷環節難免受到擠壓。比如一個廠商，原來它的營銷架構可能有全國總代、區域總代、區域代理、行業代理等四五個環節。現在由于行業成熟，營銷層次就變少了，某些環節就合并、消失了。

但必須注意的是，大部分廠商的全國分銷總代還是存在的。目前，除了一些日韓廠商的全國總代變成了區域總代外，歐美公司還是保留了在中國的全國總代。中國市場很大，各個區域的情況千差萬別，需要分銷商來完成對下游市場的對接，直銷的鼻祖戴爾，現在也在做分銷了，我們就是戴爾中國區的總代之一，分銷戴爾的個人消費類筆記本電腦，今年大概有20億元的規模。

本報總編輯孫定

孫定: 既然如此，分銷行業的成熟、上游廠商的渠道扁平化政策，將對整個IT分銷格局產生什么樣的影響?

祝劍秋: 最直觀的影響，是渠道利潤被擠壓，以及分銷行業的集中度將進一步提高，弱小的分銷商將在新一輪變革中被洗牌出局，向大分銷商集中。

在這個過程中，還值得我們注意的一個變化是，分銷行業中本土分銷商的比重在日益增大。事實上，在分銷這個體系，渠道從來都是本土化的。一些國際化的分銷企業，在國外可能會獲得成功，因為有成功的模式去復制，但在中國這個區域特征異常復雜的市場，通過復制這些海外模式獲得成功太難了。現在，熟悉中國市場的本土企業的持續走強，將成為一個非常明顯的趨勢。

長虹佳華董事總裁祝劍秋

孫定: 出現這些變化，必然要求分銷商進行相應調整。現在很多分銷商紛紛開始了轉型的動作，向服務和整體解決方案轉移。長虹佳華在這方面有什么動作?

祝劍秋: 確實如您所說，在具體業務運營上，長虹佳華必須時刻踐行著專業和創新的戰略舉措，才能保持行業領先地位。我們做了很多創新。比如在海量分銷領域，長虹佳華推行“組合營銷”模式，根據經銷商面對的主要客戶特點，將不同類型的產品進行組合，賣給同類型的客戶，以更專業的服務增強海量分銷領域代理商的力量。也正是這種更為專業的營銷模式，使長虹佳華的海量分銷業務成為與上下游廠商、代理商合作關系最穩定、最受他們認可的戰略合作伙伴。

而在增值分銷領域，長虹佳華圍繞著“數據”的存儲、使用、安全等搭建多樣化的解決方案，把以產品為主的銷售變成方案為主的銷售，并建立了一個大型的聯合實驗室——長虹佳華數據方案實驗中心。我們相信，這種更為專業、新型的方案銷售將對集成商產生“聚合效應”，而這種“聚合效應”正是長虹佳華成為國內最大存儲分銷商的重要因素。

按品牌組織團隊

分銷商扮演著串聯上下游資源的角色，必須具備強大的協調能力，以處理紛繁復雜的產業關系; 清晰的企業架構、完善的信息系統不可或缺。

孫定: 如您所說，本土企業在分銷領域日益占據主導地位。但本土企業在與眾多的上游客戶、尤其是海外客戶進行合作時，也會面臨各種不同的企業風格和要求，您如何看待這樣的問題?

祝劍秋: 確實是這樣。在我們的30多個上游客戶中，國際品牌占了80%以上，其中韓系、日系和歐美系的不同企業，風格差別相當大: 比如歐美公司，他們與中國文化差異較大，相互之間純生意的往來較多; 日系、韓系公司因為文化比較接近，除了生意外，個人交流也會多一些。

不過這種差異性并不是壞處，反而有利于促進溝通。歐美企業雖然交往不深，但包容性更強一些。當然，在選擇上游合作伙伴方面，長虹佳華沒有對某種類型企業的特殊偏好，關鍵是看哪一種生意模式能走得更遠。

孫定: 那么，長虹佳華挑選合作品牌的標準是什么?您最想合作的上游廠商有哪些?

祝劍秋: 一直以來，長虹佳華關注的并不是整體分銷規模的大小，而是在某個品牌、某條產品線的排名。在某個品牌和產品線中，我們希望能成為排名靠前的分銷商，并且成為一些小品牌、產品線的獨家分銷商。

長虹佳華是一個綜合性分銷商，因此我們既會專注發展更多的傳統IT廠商，還將在IT領域外進行嘗試，比如與一些工業控制、電氣、安防系統廠商合作，拓寬領域，這樣才可能為客戶提供整體解決方案，更好地服務客戶。

孫定: 把這么多的上游企業串聯起來，滿足他們的多樣性需求，要下不小的工夫。長虹佳華是如何做到這一點的?

祝劍秋: 在這方面，分銷企業的做法各不相同，有的是將同類的品牌合并起來組織團隊，有的是按一個個的品牌組織團隊，我們是按照品牌來組織團隊的。可能將同類品牌合并起來營銷效率會更高，但有的品牌廠商就會不太樂意。長虹佳華與品牌廠商的合作，是希望能走得更長遠，給單一品牌配備專業團隊，這樣對廠商意圖的理解就會更深，是一種可持續發展的模式。

專業團隊建立起來以后，就要根據廠商的要求來開展業務。不同的廠商要求不一樣，有的只要求我們提供資金流和物流，再加上一些市場管理; 有的會要求多一點，比如培訓、售后服務或開拓新市場，因此不同部門的任務是完全不一樣的，比如Think品牌有促銷活動，我們會幫助設計抽獎使用的“刮刮卡”，蘋果喜歡創新，我們會幫助設計創新的宣傳材料; 有的品牌還需要認證工程師做技術支撐，長虹佳華就提供技術中心、數據方案實驗中心，為各廠商的設備提供產品測試等增值服務; 有的品牌甚至希望有一些咨詢服務，我們就對他們進行一些指導，包括店面的管理、人員的培訓等。經常在同一段時間里，我們在全國有十幾個項目在同時進行。

孫定: 在下游呢?長虹佳華目前有多少下游合作伙伴?下游合作伙伴關系更為復雜，如何對其進行選擇、管理，也是一門學問。長虹佳華是如何做的?

祝劍秋: 長虹佳華的下游合作伙伴數量相當龐大。我們的下游合作伙伴中，核心就有3000多家，發生生意關系的則多達兩萬多家，覆蓋了全國各地的市場。

在競爭激烈、利潤變薄的環境下，如何保持與合作伙伴的粘性?長虹佳華的做法是，把渠道考核量化，進行統一的標準化建設，讓合作伙伴明確自己的責任，這樣就明確了彼此之間的權利與義務; 另外，長虹佳華還花大力氣構建了B2B、ERP、OA等信息系統，以完善業務流程，提高效率。構建信息系統并不容易，ERP用了大概兩年的時間，在2004年才運作得比較順暢。

在1～6級市場，現在業內普遍把重點放在了底層市場，長虹佳華也是。在渠道拓展方面，我們將繼續深入，將業務發展到更下一級的周邊縣市中，與渠道伙伴積極配合，大力擴展渠道、做深渠道; 我們在發展渠道合作伙伴的同時，對合作伙伴的選擇也要有自己的標準，不會因追求業務的擴大而盲目選擇。長虹佳華將聚焦在自己的業務領域，選擇最適合自身特點的產品，把業務做精做深，尋找和甄選出符合自身業務規劃的、有成長空間的合作伙伴，雙方在發展方向上有一定的共識，形成能夠促進長虹佳華業務發展的核心力量。

專注才能賺錢

社會越進步，分工越細，企業只有聚焦在自己的專業領域才能賺錢，不能同時什么都做，轉型過度很容易失敗; 長虹佳華將專注分銷，暫不考慮國際化和自己開設門店。

孫定: 在分銷領域，長虹佳華算是個“攪局者”，但這個“攪局者”近幾年的發展卻十分迅速，即使2009年的金融危機都沒有阻礙長虹佳華的業績增長。這其中的訣竅在哪里?

祝劍秋: 確實如此，在分銷領域我們是后來者。2001年我們決定進入分銷體系時，國內的分銷老大曾說過，分銷格局已經形成，新進的企業很難有機會，但現在我們已經站穩了腳跟，并且勢頭向好。這幾年，長虹佳華的營業額年增速基本在20%～30%之間。2009年，長虹佳華銷售同比增長46%，銷售額達53億元，銷售規模實現突破性增長，這標志著長虹佳華業務步入了新的發展階段。我們接下來的目標是，在2011年銷售額達到 100億元。

說到訣竅，關鍵在于長虹佳華對自身有明確的責任和目標，我們的口號是“做幫助成長、支持成功的好伙伴”。長虹佳華是一個市場化程度很高的公司，內部分工非常明確、簡單，溝通順暢，公司還提供了非常好的激勵和獎勵機制，讓員工的價值得以體現。面對不同廠商，每個團隊都有一塊自己耕耘的地，這就是長虹佳華給員工提供創作的舞臺。比如你能做到3個億，我就讓你擔任業務部門負責人; 做到5個億，就能帶領一個獨立事業部; 如果做到10個億，就給你本部。

孫定: 做到100億元的營業規模后，長虹佳華的后續發展規劃是什么?現在有不少分銷商在談國際化，也有的和品牌商合作做門店，也試圖將自己品牌化。長虹佳華是怎么看的?

祝劍秋: 100億元是一個門檻，標志著長虹佳華在分銷領域達到了一定規模，但我們不會以營業規模為單一目標。我覺得再往下做，更重要的有三點: 一是企業要對股東有很好的回報，對社會有很好的貢獻; 二是服務客戶的質和量的能力同步提高，更專注于對各個企業的服務能力，而不僅僅是整體規模。對各個品牌的營運能力、效益、商業模式的理解要進一步提高; 三是提高員工的凝聚力，要讓員工在長虹佳華工作得高興，讓員工們覺得這是一個做事業、而不僅僅是賺錢的地方。

國際化方面，長虹佳華目前還沒有考慮。中國的分銷市場已經夠大了，在中國把分銷做好，已經很了不起了。更何況，做分銷和做品牌不同，分銷行業的區域化特色非常明顯，國際化是不是一個很好的選擇，目前看來還不好說。至少在5年時間里，長虹佳華仍會專注在中國市場。

我們也不會做門店。在IT產業鏈里，IBM、聯想、戴爾這些上游廠商要成長，各個傳統渠道、網店、3C賣場、集成商也需要賺到錢，需要成功，所以我們就定位“幫助成長、支持成功”，這也是分銷商的職責。社會越進步，分工越細，企業只有聚焦在自己的專業領域才能賺錢，不能同時什么都做，轉型過度很容易失敗。

采訪手記

做實業貴在堅持

600多名員工、17個分支機構，向上承擔著30余個品牌產品的分銷任務，向下對應著兩萬多個終端的協調管理，長虹佳華的效率，可見一斑。

在這背后起作用的，是長虹佳華對分銷領域的長期專注。在采訪中，祝劍秋反復強調“專業”、“聚焦”這樣的字眼。這或許跟他的早期經歷有關: 2001年祝劍秋加盟長虹佳華的前身朝華科技之際，朝華科技應股東要求曾走過了一段多元化發展的道路，既做IT產品分銷，又發展專業解決方案、軟件開發、數碼產品、互聯網應用服務等業務。但事實上，分銷是所有業務中成長最快的。“因為我們沒有聚焦，還是成長慢了一點。”祝劍秋略帶遺憾地說，如果有重來一次的機會，他會選擇只做分銷。

做企業很復雜——按照祝劍秋的說法，一個企業，3年能體現出很好的發展勢頭，5年能小有所成，10年能大成; 做企業也很簡單——祝劍秋說，如果找到了一個對的商業模式，只要始終如一地堅持，早晚能成功。

做企業，一定要吃苦。2001年創業初期，祝劍秋也曾有過蹲在地板上寫職位說明書的經歷; 2004年朝華科技分銷業務起步之時，原股東資金鏈斷裂，這時，實力雄厚的四川長虹向祝劍秋伸出了橄欖枝，一開始，長虹和朝華合資成立長虹朝華，后來長虹再度注資，長虹朝華正式更名為“長虹佳華”。

“把產業當工具，就一定會出問題。”中等個頭、面相隨和的祝劍秋，說起企業的意義和定位來，言語卻是很堅定。

我想，這也是對當前迫切上市的各種IT企業的一種警示。做實業，貴在堅持。(文/黃智軍)

總裁感悟

中層最重要

“分銷產業是一個輕資產產業，是一個服務業。”

“分銷某種程度上是品牌廠商的銷售管理、營銷管理的一部分外包。”

“分銷沒有個性，要以廠商個性為個性，以廠商策略為策略，起到協同作用。”

祝劍秋這樣定義分銷。

而在這樣的行業里，對一個分銷企業而言，最重要的資產自然是各個品牌、產品線的操盤手。“在長虹佳華里，主要的業務權力不在我。”祝劍秋坦言，分銷企業的業務權力應集中在中層隊伍，他們上接品牌廠商，下應渠道終端，對市場最為敏感，對業務最為熟練，對機遇反應最為迅速。

那么，企業的一把手應該做什么?祝劍秋表示，一把手的職責，就是挑選出合適的人，搭建良好的工作環境，讓他們既有壓力又有動力，知道自己只要做得好了，價值就會不斷實現，在實踐里進步，并敢于為員工成長中的失誤埋單。

這也難怪，長虹佳華的中層非常穩定，有不少員工跟著公司走了近10年。祝劍秋樂見這種局面的出現，“我現在比較務虛，相比以前輕松了很多，因為我們的隊伍已經很成熟了，日常運作的事情我不用操心。”(文/黃智軍)