麥迪斯頓的五年堅持

醫道商系列之二

雖然只有5年的創業歷程，但是憑借準確的市場定位，麥迪斯頓公司有望成為中國第一家登陸股市的100%的醫療軟件公司。

2010年3月7日夜，上海。連綿小雨中的申城依然春寒料峭。全國醫院麻醉和信息部門400多位嘉賓的到來，讓麥迪斯頓公司董事長兼總裁翁康、董事副總裁汪建華等高管禁不住揮灑豪情，與大家開懷暢飲。就在當天下午舉行的5周年慶典儀式上，這家名不見經傳的小公司，和IT業大腕思科網絡系統有限公司簽署了一項戰略合作協議，同時宣布順利完成公司創業以來的第二輪戰略融資。2009年國際金融危機中的世界經濟一片低迷，而麥迪斯頓公司卻備受資本界的青睞，與中經合集團、集富亞洲、中新創投再次牽手，于2009年12月完成了公司的第二輪融資。

浙商嗅覺

兩個浙江人，一個精于商業管理、捕捉商業機會，一個徹底理解醫院IT應用熱點與切入點。這樣兩個人在五年多前的碰撞，成就了現在的麥迪斯頓公司。

翁康，麥迪斯頓公司董事長兼總裁，浙江人，曾經在福建等地做藥商，依靠做藥獲得創業的第一桶金。從利潤豐厚的醫藥生意轉向十分艱辛的醫療軟件行業，這似乎是一個很讓人費解的選擇。

“醫藥行業競爭激烈，自主知識產權主要被國際大公司壟斷。雖然從事醫藥確實會很賺錢，但是缺少一種成就感。” 翁康非常直白地道出了他心底的想法，“而我們現在所從事的麻醉軟件行業，卻有可能培育出屬于我們自己的最好的產品，做到行業第一，那將是一件了不起的事情，其中的成就感更不是用金錢可以衡量的。”

汪建華，麥迪斯頓董事副總裁，主管產品發展戰略，同為浙江人，公司的另一靈魂人物。軍人出身的汪建華參與過“軍字一號工程”的開發和推廣，深諳醫院信息應用之道。用翁康的話來說，“他是知道在醫院信息化領域什么產品可以去做，什么產品不可以做的人。而這對于一家醫療軟件產品公司來說是非常重要的。”

5年前，經過介紹，兩個浙江同鄉在福建首次見面。一番暢談之后，當時對于麻醉信息系統已經有過深入調研的汪建華談了自己對這個產品的一些想法，引起了翁康的極大興趣。兩人一拍即合，決定創建一家專注于麻醉信息系統的軟件公司。

而他們當機立斷的重要背景是，中國的麻醉設備經過上世紀90年代的快速推廣得到普及，手術床邊和重癥監護室的各種臨床設備信息面臨集成需求。麻醉信息系統在中國醫院的應用正當其時。

翁康先前也了解到，已有國外公司在中國做麻醉信息系統。“我當時感覺，這個項目對于本土軟件公司來說應該沒有太多機會了。”但是，汪建華的出現，讓他改變了這種看法。經歷“軍字一號工程”開發和部署實施過程的汪建華，在與醫院手術室的接觸過程中，注意到了其中蘊藏的軟件市場機會。

原來，早在此前，上海東方肝膽醫院花高價錢引進了一套安捷倫的麻醉監護系統。其中的軟件是該公司在德國研制的，軟件漢化之后被引進該系統。結果用戶試用之后直抱怨: “這個系統全部功能中，只有5%對我們有用，95%都用不上。” 安捷倫公司銷售經理情急之下，約請汪建華等年輕人對這個軟件進行測試，并到東方肝膽麻醉科，向麻醉科醫生仔細調研其需求。之后這群年輕人很快做出了試用版，給醫生演示后，麻醉科主任和醫師們異口同聲地說: “這才是我們需要的軟件!”

專注麻醉

在中國做醫療軟件，一直以來都不被看好，首要原因是都不賺錢。迄今為止，國內醫療軟件很少有能夠單純靠賣軟件做過億元的企業。早些年的HIS(Hospital Information System，醫院信息系統)軟件提供商更是命運多舛，個別曾經叱咤風云的HIS公司，幾經周折，如今已經物是人非。

“選擇做麻醉信息系統的原因很簡明，它不像HIS的應用和部署涉及醫院物資、收費等諸多業務環節，系統設計復雜、實施周期長而且困難。手術麻醉臨床信息系統功能簡潔明確，部署簡易、見效快，而且該產品恰恰是醫院最急需提高信息化水平、最愿意投入的科室——‘只有小手術、沒有小麻醉’。”汪建華說。

麻醉是手術室患者在住院期間最關鍵的一環，也是患者身心最脆弱的時刻。圍術期最關鍵的角色是麻醉醫師。當前中國醫院面臨的一個重要矛盾是，在手術室，麻醉醫師的增長和手術量的增長是不平衡的。麻醉醫師每年以5%的速度在增長，而手術量卻以20%以上的速度在增長。有數據顯示，國際麻醉死亡率的平均水平是1/20萬例，而我國接近2/1萬例，是國際平均水平的40倍。

“麻醉信息系統的采用和推廣，對于幫助醫院提高麻醉質量有著顯著的改進作用。”汪建華認為。手術麻醉過程中最重要的醫療文書是麻醉記錄單，根據衛生部門制定的醫療文書書寫規范，要求麻醉師每隔5分鐘從床邊監護設備上轉抄一組生命體征數據記錄到麻醉記錄單上。能否自動采集床邊監護設備的生命體征數據，并且自動生成麻醉記錄單，減輕麻醉醫師書寫醫療文書的工作強度，就成為醫院手術室最直接的需求動力。此外，中國數字化醫院建設必將迎來全面的信息融合，這其中自然不能缺少手術麻醉相關的電子病歷。以上諸多因素，正是手術麻醉臨床信息系統“應運而生”的推手。

得益于國內醫院麻醉手術室的快速發展，麥迪斯頓公司在麻醉信息化市場脫穎而出，目前由其提供的手術麻醉信息系統在全國26個省市的100多家醫院穩定運行。麥迪斯頓并沒有就此駐足不前，在手術麻醉臨床信息系統取得大面積成功應用的基礎上，逐漸向數字化手術室整體解決方案推進。“手術麻醉服務的對象主要是麻醉醫生，而手術室里面除了麻醉醫生，還有手術醫生、手術護士、患者以及患者家屬。因此，我們也希望推出包括視頻示教系統在內的數字化手術室整體解決方案，為手術室內所有人群服務。今年我們會推出數字化病區解決方案，麥迪斯頓產品能夠覆蓋到全院的手術室和病房。”汪建華告訴《計算機世界》報記者。

在商業模式上，麥迪斯頓也經歷了從初期的項目運作，到產品標準化運作推廣的過程。在此基礎上，麥迪斯頓和區域麻醉質量控制中心合作，將標準化產品與服務捆綁，開始以區域為單位進行推廣。這一模式2008年在江蘇進行了試點，現在已經推廣到五六個省市。2009年，麥迪斯頓提出，將手術臨床麻醉信息系統拓展到區域麻醉數據中心。

“公司的發展，應該說還是在隨著醫療衛生行業信息化的大潮走。因為公司剛創建的時候資源有限，我們主要是集中在一兩個點，把品牌和口碑做出來。”翁康話鋒一轉，“但是，在我們有了更好的資源、更強的能力的時候，我們就自然而然地去做一些創新，而且能與原有業務相互銜接，避免盲目擴張。”

資本垂青

目前，國內醫療軟件公司大多依靠自身造血滾動發展。翁康的思路與此大不相同。他從創業之初就十分重視資本運作。麥迪斯頓公司的歷次周年慶典，也總是有風險投資人現身。

“我們是有上市計劃的。保守一點說是再過5年，也可能會是3年。董事會很快就要討論，到底是在美國上市，還是在國內上市。我們認為上市只是一個階段，不能把上市作為一個終極目標。我們希望通過上市擴大品牌，成為第一家上市的100%的醫療軟件公司。”

成立僅僅五年的麥迪斯頓公司已經成功完成兩輪融資。公司成立兩周年之時，就有多家風險投資開始留意追逐。2007年，公司完成第一輪融資。

麥迪斯頓公司的第二輪融資是在國際金融危機影響最盛的2009年完成的。“這也是投資人對我們最大的一筆投資，我們在艱難的市場環境下達成了協議，而且整個過程也就一年。這意味著我們不會死了。”翁康自豪地說。

兩輪融資總額加起來大約1000萬美元，應該說融資規模不是很大。但是，這對于一家到現在也就是100多人的軟件公司而言，足以證明其前景為資本所青睞的程度。

“實際上，公司在2009年就已經實現了現金流平衡。第二輪融資完成后，我們就著手拓展產品和市場。”吸引資本的主要原因，還是麥迪斯頓公司自身的成長性。公司每年都保持復合增長率100%的增速。“我們的盤子不大，但是我們所取得的行業地位、表現出來的高成長性都令投資人興奮。”翁康說。

木桶理論

“我們的產品絕對不是最好的，有比我們更好的產品。但是我們一直堅持認為，團隊文化、產品、銷售和服務都是非常重要的。這就是木桶理論，不能有一塊短板，我們可能是最平衡的。這樣就能夠體現出我們的價值。”翁康坦言，五年創業，成長型企業所要面臨的各種挑戰，他們都經歷過。

創業初期的團隊融合是一個大門檻。因為大家的專業背景，人生經歷、性格完全不同。如果沒有一定的包容，做不到今天。這是中國企業最大的挑戰。每個人都很優秀，但是聚集在一起，因為大家的觀點、理念、思路不一樣，很可能引發分歧。有的時候，這種分歧是沒有對錯之分的，可能就是合適與不合適之分。“前三年我內心感覺是最苦的。但是三年以后，這件事情就慢慢地疏緩了，因為變化不是很大了，大家都開始認同。這個過程如果你不處理好的話，這個檻就過不去了。今天，我們的團隊處在一個最好的時期，就是大家認識到，合在一起才能做事。建華甚至跟我說，下輩子創業還跟著我。這是對我最大的鼓勵。”

現在，讓翁康最自豪的就是公司的創業團隊。他評價這支團隊“有理想、很務實”。公司最初的50個用戶，都是由翁康、汪建華一起在現場完成的。

一個初創公司要生存和發展，除了團隊、資金鏈之外，最關鍵的莫過于直面市場競爭。尤其是在前兩年，競爭特別焦灼。“一方面很多用戶不了解我們，另一方面市場上已經有很多競爭者。我們也經歷過惡性競爭。”回首往事，翁康已然釋懷，“在這樣的環境中我們都能夠脫穎而出，這更讓我們堅信這條路會越走越遠。”

激烈的市場競爭，讓翁康從創業之初就注重品牌建設。“特別是在企業小的時候，反而要把品牌做好。一方面在內部要做好團隊建設、產品研發，另外一方面要在外部營造良好的口碑，這就是考驗我們的運作能力，尤其不能忽略將產品技術轉換成市場的一些因素。”

與思科的戰略合作，可以理解為這種運作能力的一個具體方面。一方面，這種合作可以迅速將麥迪斯頓的軟件產品融合到思科的渠道，之后再進一步融到思科的硬件產品設計當中，去更大規模地占領市場。

“像我們這樣的中國公司有先發優勢和本土化服務的經驗。我們不僅要建立產品的壁壘，更要迅速形成市場的壁壘。因為中國醫院的資源是有限的，全國兩萬家醫院，高端的醫院不過二三百家。用戶資源就是我們的籌碼。”翁康說。

采訪手記

忘掉利潤

從事醫療軟件不是一個簡單的生意模式，需要企業經營上更講究商道。

“只有真正超越利潤去做事情，企業所追求的利潤才會隨之而來。中國的企業家往往就把眼光盯在利潤上，反而賺不到錢; 越是把眼光專注在事情本身，大家都會回饋你。這也是經營企業的哲學。”有著郭德綱式頭型的翁康不僅愛思考、而且善于演講。

從早年經營醫藥到2005年投身醫療軟件行業，讓翁康意識到，中國企業和西方企業最大的區別，就是眼光長遠與否的差別。西方企業特有的價值觀和使命感，是翁康特別看重的。

從原本可以輕松賺大錢的醫藥行業，轉向非常“燒錢”的軟件行業，翁康挑戰的完全是一種更高層次的成就感。5年來，他個人已經累計投入了500萬元。在兩次融資到位之前，公司確實有幾個月的日子很難過。像很多創業公司一樣，翁康不得不拿出自己的錢來給員工發工資。但是憑借優秀的團隊和精確的市場定位，在每一個關鍵的時點，公司都能順利完成融資。“只要有一輪完不成的話，你就無法往下堅持。”翁康坦言。

翁康慶幸遇到很好的投資人。“一般人都認為投資人進來可能會催促你、給你很大壓力。我們的投資人不同，他們一直在勸我們要有耐心練內功，做事要水到渠成。反倒是有時候我們比他們還著急。所以我很感謝他們，不像外面談的，風投進去了，企業就完蛋了。”(文/朱小兵)