用工背后的管理之殤

80、90員工年齡段的不同確實給企業帶來了一些管理上的問題與挑戰，而富士康事件也提醒企業將這一問題的解決提上日程。從分析上看，主要問題集中在解決需求、溝通、尊重和人文關懷方面。

從年初的用工荒到現在的用工“慌”，現實不能不讓人對企業的管理制度與用工理念進行反思。時代在進步，員工的需求、想法也在悄然地發生著變化，反思企業用工理念，從“用”上著手，強化管理，才能夠保證富士康悲劇不會再次上演。

員工問題應被普遍關注

針對此次事件，太和顧問發起了關于“用工思考”的調研，收到了200余份企業HR的反饋，其中，制造型企業占76.0%，外資控股企業占53.8%，60%以上的企業員工主體是80后。

從調查的結果看，HR對于富士康事件原因的看法非常統一，主要集中在兩個選項:選擇比例為47.2%的“管理制度存在缺陷，缺少對員工的人文關懷”和選擇比例為39.8%的“整個社會都處于焦慮狀態，富士康只是最先被關注的”。

其中，前者的選擇主要來自于非制造類、國有控股、以及70前的HR，后者的選擇主要來自于制造類、民營控股以及70后的HR。

結果說明，HR從業者對于富士康事件普遍存在兩個認知:人文關懷的缺乏是導致員工接連跳樓的罪魁禍首;富士康不是個案，員工問題應被普遍關注。

了解員工需求是關鍵

太和顧問調查顯示，目前工廠的工人大部分都是80、90后的年輕一代，了解其特點并進行針對性管理已成為企業管理課程的一項新命題。調查發現，不同年齡段員工所關注的問題存在較大差異。

隨著年齡的增長，員工對于穩定與安全感的關注，依次降低;對于工作與生活平衡的關注依次提高;而對于領導層及自身的關注也是依次提高的。相比70后員工，80、90后員工更加重視工作與生活的平衡以及領導層對自己的關注度等。抱有理想、強調自我、注重生活品質又容易沖動的這一批“千禧一代”的工人，對于原有的管理理念和方式的挑戰是顛覆性的，這也決定了企業必須要適應這一代工人的想法和需求，完成從靠制度“管理”到以人為本的“管理”的轉變。

人本理念應下行化

不論是跳樓、抑郁癥還是罷工，實際上凸顯的問題都是類似的，只是不同的年齡、教育背景和成長環境讓這些面臨同樣問題的員工選擇了不同的方式來表達自己對于企業漠視員工的不滿以及自己的悲觀情緒。

太和顧問調查表明，70%以上的員工認為企業并不關注他們的想法，其中超過90%的人認為這影響了他們的工作狀態以及為企業長時間供職的動力。這一比例在知識密集型行業中的情況相對讓人樂觀，而在資源、資金和勞動密集型行業的情況則令人堪憂。此外，企業高層員工的情況也較中、基層員工的情況樂觀。也就是說企業管理的人本理念應當下行化，只有在企業管理制度的制定和執行中真正做到“以人為本”，而不是讓人本理念停留在企業上層的口號中，才能讓員工在人文關懷中不再“慌”。

80、90員工帶來的管理挑戰

80、90后是目前企業員工的主體，是本次事件的主角，也是企業應當關注的重點。這些員工由于其與80前員工不一樣的特質，既給企業注入了新鮮血液又帶來了不少管理上的難題。

在接受調查的HR眼中，82.3%的HR認為 80、90后員工“心智尚未成熟、抗壓能力差”，同時“自我意識強、不愿被束縛”;超過半數的HR認為80、90后的員工“樂于表現、個性鮮明”“思維活躍、創造力強”“有理想、崇尚自由”。選擇“追求生活品質、金錢欲望較強”和“敢于嘗試、接受新事物新理念”兩項的HR也接近50%。

這些普遍存在于80、90后員工身上的特點，很多都成為了讓管理者頭痛的“毛病”。

HR認為溝通方式的選擇是最大的挑戰，59.7%的HR選擇了“表達方式不同、需要靈活多變的溝通方式”。其次是“員工需求差異大、眾口難調”和“對于公司理念的認同差異大、凝聚力弱”，比例分別為54.8%和53.2%。而選擇“對于政策的理解和執行存在差異”和“思維方式不同、溝通難度大”的HR比例也都在40%以上。

解決之道——了解、尊重、關懷

從調查結果看，HR認為解決問題的關鍵在于“了解員工的想法，加強溝通”，選擇比例為86.3%。其次，選擇“從理念到制度，體現對員工的尊重”的HR比例為72.6%，在各項解決方案中排第二位。此外，“加強團隊建設，提升團隊凝聚力”“改善員工之間的關系，營造融洽的氣氛”“豐富員工的業余生活，創造軟硬件條件”和“加強對員工的關注”這四項的選擇比例均超過了60%。而對于一些比較具體的解決項目如工作價值、培訓、職業發展等選擇的比例并不是很高，都在50%左右。

除此之外，HR比較趨同地認為，“提升薪資待遇”以及“全面提升工作條件與辦公環境”這兩項硬指標并不能很好地解決類似富士康出現的問題，這兩項的選擇比例都沒有超過30%。

而實際操作情況和HR的認知還是有差距的，其中差距最大的一項是“從理念到制度，體現對員工的尊重”，比例差距達到了30.7%。其實要做到這一點并不難，主要是企業用工理念的問題，如此大的差距說明企業并沒有從本質上尊重基層勞動者。其次，“福利的自主化和多樣化”的選擇比例差距也接近30%，雖然有超過一半的HR認為這項該做，但操作難度和剛性成本限制了其應用。

除這兩項之外，“加強團隊建設，提升團隊凝聚力”和“強調工作價值，為員工規劃未來”的比例差距也均超過了20%。前者緣于成本問題以及制造型企業較差的可操作性，而后者尤其是“強調工作價值”部分，往往是容易操作卻易受企業忽視的一個環節。強調工作對于員工自身以及企業的價值，做好相關的培訓工作實際上并不會增加太多的成本，同時也有助于體現企業對員工的尊重。