郭臺銘轉(zhuǎn)型沒那么容易

如果你深入研究富士康的管理細節(jié)，它汲取了豐田的精益生產(chǎn)和松下的自來水哲學(xué)的優(yōu)秀元素，能在眾多的中國制造中脫穎而出，郭臺銘的成功絕非偶然。

2007年初的時候，郭臺銘與兩大美女劉嘉玲、林志玲的緋聞高潮迭起。就在大家都忙活著猜測，郭臺銘會娶哪一個的時候，這一超級大八卦很快就收聲了。因為人們發(fā)現(xiàn)，這一切都只關(guān)乎生意。郭臺銘感興趣的，不是這些女星本人，而是她們背后的電影業(yè)。那一年，郭臺銘投資拍出了電影處女作《白銀帝國》。

電影只是他“從3C到6C”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一角。3C指的是Computer(計算機)、 Communication(通信)、Consumer Electronics(消費電子)，6C則除了囊括3C外，還包括Channel(渠道)、Car(汽車)、Content(內(nèi)容)。

《白銀帝國》是個開頭，但接下來似乎沒了下文，顯然6C沒那么容易玩得起來。3年之后，震驚世界的“12連跳”將郭臺銘逼上了風(fēng)口浪尖，加上富士康急劇下滑的利潤率，現(xiàn)實等于在向郭臺銘逼宮，富士康已經(jīng)不得不改變。

從今年10月起，深圳富士康的生產(chǎn)線工人，每月基本工資將從過去的900元上調(diào)至2000元。雖然郭臺銘說，此舉是為了“維護工人的尊嚴”。但他心里很清楚，這樣大幅度的加薪，也不是個事。要知道2009年，富士康凈利潤只有3900萬美元，平均到每個員工頭上，只有差不多40美元。

郭臺銘要尋找出路。玩電影似乎已經(jīng)被證明不太靠譜，最終他想到的，還是做渠道，做自己的品牌。上個月，富士康3C零售連鎖店“萬馬奔騰”首家店在深圳龍華正式開業(yè)了，這只是富士康開拓中國大陸電子零售渠道的一部分。

富士康計劃中的通路事業(yè)群有四大塊:一是賽博數(shù)碼，是富士康投資的數(shù)碼連鎖店，主要在大中城市布點，未來計劃拓展中國大陸連鎖賣場達500家;二是與全球第二的消費類電子零售商麥德龍合作，計劃2015年開出100家門店;三是電子商務(wù)網(wǎng)站——飛虎樂購。據(jù)稱，目前公司內(nèi)部試運營效果見佳，首月銷售收入突破2000萬;四是“萬馬奔騰”，在富士康工作滿五年的員工，可以申請加盟“萬馬奔騰”3C連鎖店。根據(jù)富士康的規(guī)劃，大部分店鋪將通過員工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)形式，在三線以下城市落地。

這樣巨大的轉(zhuǎn)型，郭臺銘能成功嗎?臺灣半導(dǎo)體之父張忠謀說，郭臺銘是兩岸的“洛克菲勒” ，但用更貼切的比喻，郭臺銘更像是中國的豐田喜一郎或者松下幸之助。

如果你深入研究富士康的管理細節(jié)，它汲取了豐田的精益生產(chǎn)和松下的自來水哲學(xué)的優(yōu)秀元素，能在眾多的中國制造中脫穎而出，郭臺銘的成功絕非偶然。在他的杰出管理下，如今的富士康，已經(jīng)是一個具備很高綜合素質(zhì)的工業(yè)巨人，在許多管理軟實力上，富士康明顯高出他的競爭對手一籌。

我們可以說，在富士康內(nèi)部，在郭臺銘自己能決定的領(lǐng)域，他已經(jīng)做得非常出色。但如果他要將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到品牌和渠道領(lǐng)域，郭臺銘將舉步維艱，因為這個轉(zhuǎn)型將更依賴整體的社會和法治環(huán)境，很多困難大大超出了郭臺銘自己能夠努力解決的范圍。迄今為止，中國大制造商做品牌，做渠道，還沒有成功的先例，郭臺銘要真正成為豐田和松下，必將困難重重。

對于富士康是血汗工廠，是僅僅靠中國的廉價勞動力發(fā)展起來的說法，我不能茍同。在中國制造中，富士康能出類拔萃，明顯高出對手一籌，顯然有它在管理上的獨到之處，對此，我們可以看幾個簡單的事實:

在毫不起眼的連接器領(lǐng)域，富士康就擁有8000多項專利，可謂編制了一張極為綿密的專利網(wǎng)。

1997年之前，富士康只做基礎(chǔ)元器件，但之后，它大量進入模塊、系統(tǒng)、服務(wù)等環(huán)節(jié)。模具，加上電子，加上光學(xué)，它就可以做出許多東西，排列組合就行了。

今天富士康的業(yè)務(wù)幾乎是無所不包，但同時它的競爭力卻在提高，現(xiàn)在它可以在48小時內(nèi)將一個設(shè)計概念變成樣品，然后經(jīng)過一周，使這種產(chǎn)品實現(xiàn)量產(chǎn)，而其做出來的價格一定比你所能找到的幾乎所有制造商提供的都要低。

很多情況下，富士康都能突襲一個領(lǐng)域成功，比如手機、液晶面板等，有時富士康甚至是先和客戶簽訂合約，然后才去著手組建工廠。這足以說明，它的能力，不再是那有形的工廠，而是這背后一整套的知識和觀念體系。這是一個具有高超綜合素質(zhì)的工業(yè)巨人。

但這個巨人遭遇到了一個難以突破的瓶頸。富士康國際的財報顯示，2008年，富士康全年凈利潤1.21億美元，同比大減83%。2009年，富士康凈利潤3900萬美元，下滑68%，凈利率只有可憐的0.55%。

外部環(huán)境的變化已經(jīng)不可避免，中國人口紅利的逐漸減少，用工成本急劇上升，還有全球范圍內(nèi)的原材料成本上漲和競爭的加劇及深化，都壓得富士康和整個中國制造業(yè)喘不過氣來。

關(guān)于新的出路，很多人都建議富士康應(yīng)該利用自己在制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，打造自己的電腦、手機、數(shù)碼相機等產(chǎn)品品牌，這樣就可以在“微笑曲線”翹起的那一側(cè)獲得更高的附加值。

但進入品牌與終端營銷領(lǐng)域真的就能攫取更高的利潤嗎?我們不要忘了，這二十年來，進入品牌與終端營銷領(lǐng)域的大制造商，并沒有真正意義上的成功者。

據(jù)說任正非在給公司那些鼓動華為應(yīng)該推出自己品牌的手機的員工訓(xùn)話時反復(fù)講的一句話就是華為永遠不進入品牌，他所說的品牌，是推出華為自己的品牌手機。今天，華為通過為運營商定制已經(jīng)成為全球最大的手機制造商之一，但它的商業(yè)模式不在品牌和營銷，而仍然在“為運營商提供低成本系統(tǒng)解決方案”的范圍內(nèi)，因為任正非發(fā)現(xiàn)，一旦進入品牌與終端營銷領(lǐng)域，華為過去的組織能力就不再有效。

不僅大陸如此，即便是臺灣的電子制造商，做品牌也并不一定是一條好出路。也比如宏基、明基、華碩等，都在代工業(yè)務(wù)之外涉足自有品牌業(yè)務(wù)，但這些之前被富士康追趕的對象，都不如富士康發(fā)展得好，這些紛紛前往微笑曲線兩端沖浪的臺灣公司不但在制造業(yè)務(wù)上失去了大量客戶，而且在自有品牌的開拓上也進展緩慢。

這里面的奧妙就在于，企業(yè)內(nèi)部的效率和管理，可以由企業(yè)自己努力解決。可一旦進入品牌與終端營銷領(lǐng)域，對社會制度、法治環(huán)境的依賴就空前加大了。產(chǎn)業(yè)鏈越長，對宏觀制度環(huán)境的依賴就越大。試想一下，做品牌和銷售，要和多少個政府環(huán)節(jié)打交道?品牌的實質(zhì)，就是一個社會的法治和信譽體系。而在這方面，我們還處于一個很低的水準，這并不是單個偉大的企業(yè)家能輕易改變的。這也是中國30年來都出不了一個世界級的品牌的根源所在。郭臺銘的轉(zhuǎn)型之路，注定不會平坦。

李鐵:香港浸會大學(xué)西方分析哲學(xué)碩士、西方政治哲學(xué)博士。現(xiàn)任《時代周報》主筆。