在開拓和探索中不斷突破自己

楊衛民，法學碩士，高級經濟師，上海師范大學兼職教授，從事酒店教育培訓與管理工作30余年。現任錦江國際酒店(集團)股份有限公司(H股上市公司)黨委書記、執行董事、首席執行官，錦江國際酒店發展股份有限公司(AB股上市公司)副董事長，錦江國際酒店管理有限公司執行董事(法定代表人)。

對于錦江酒店集團和總裁楊衛民來說，2010年無疑是個充滿創意和成果豐碩的一年。

曾冠有多個“中國第一”頭銜的錦江酒店集團，除了在上海世博會中的精彩亮相外，還完成了中國酒店業第一起最大的海外并購，這被國內外媒體稱為中國酒店業的一個里程碑。

2008年奧運前，記者曾在上海采訪過楊衛民先生。當時他談到:“沒有想清楚的事情，不著急做;想清楚的事情，我們就要堅決做。”事隔兩年，錦江酒店集團開拓性的發展，給楊衛民這句話加上了最好的注腳。

機遇與挑戰

記者: 有人曾估計，2010年世博會對酒店業的影響最大，業內收益將高達34.3%，您如何看待世博的機遇與挑戰?

楊衛民: 對于世博會，我們做了認真充分的準備。在中國重組全球銷售辦公室，推出全球銷售辦公室的操作程序(SOP of GDS)，與國際化營銷接軌;啟用“JJ”作為錦江酒店在全球主要分銷系統上的唯一代碼，告別與人共享一個代碼搶奪客戶的局面;建立銷售總代理網絡，任命東京的Win Corporation和TOPS為錦江酒店在香港和新加坡的銷售總代理，實現本地化戰略銷售;與美國運通在中國第一個建立亞太區的優先合作關系，在其亞太區600多家辦公室銷售錦江旗下酒店。

自2008年開始，我們對旗下眾多酒店進行了徹底裝修改造，新建酒店陸續竣工開業，其中最受關注的要數新修繕后營業的和平飯店和新推出的錦江“商悅”品牌商務酒店。

我們目前在上海所擁有營運中的星級酒店達33家，客房總量11500多間;營運中錦江之星旅館為63家，客房總量8806間，籌建中錦江之星旅館17家，客房總量1980間。

集團除了世博會指定的8家酒店外，我們團隊在上海世博錦江公寓酒店和世博村世博活動中心的營運管理工作也全面開展，這包括世博會184天中的200多場各個國家和榮譽組織的館日活動。

為200多個國家和地區國際組織的餐飲服務，對我們來說是挑戰。日本有日本的飲食習慣，韓國有韓國的飲食習慣。比如接待以色列和伊朗的客人，雖說都是清真，但習慣就不同。清真也分好多，需要我們處處注重細節，要去了解、去熟悉。

我們把每天的作品變成產品，就是滿足市場，滿足客人需求的過程。世博是向世界展示品牌的好機會，雖說世博后，酒店可能會出現階段性調整，但這應該是暫時的。上海加快建設“兩個中心”以及長三角經濟優勢地位的確立，將為酒店市場帶來新的業務前景和持久的商機。

有理由相信，即使是世博會之后，上海是有巨大潛力和空間的會議會展和旅游市場，酒店市場發展前景仍會繼續向好。

四個“B”的體驗和享受

記者:注意到您上面談到錦江新推出的“商悅”品牌，對于錦江來說，有五星級的旗艦店，也有錦江之星經濟型酒店，“商悅”與其他的品牌定位有何不同?

楊衛民:商悅是針對現代商務旅行者的一個全新的酒店品牌，它定位于三星級和四星級酒店之間。滿足商務客人、高級白領，政府部門官員等入住客人的需要。

推出這個品牌，我們基于幾個考慮:中國的五星級酒店大多數由外籍酒店管理，已發展得相當成熟了。經濟型酒店在國內也發展得非常迅速，這正是我們中國的本土文化，本土資源，市場需求所決定，不管是錦江之星、漢庭、如家還是七天，應該說都是成熟的經濟型酒店品牌，不比國外差。而夾在五星級和經濟型酒店中間的三星級酒店，處境十分尷尬。這些酒店在改革開放初期發揮了很好的作用，卡拉OK，游泳池都有，酒店功能非常齊全。但現在上有高星級酒店，下有經濟型酒店，在擠壓中，舉步維艱。要盤活它，就要對其進行轉型定位。這個轉型首先是產品轉型，根據市場的需求定位。今年集團利用青年會酒店改造做了這個嘗試，打造出第一個商悅酒店。

我們把商悅定型為四個“B”，第一是突出商務功能——Business。全酒店網絡覆蓋，即便在餐廳吃飯，都可以免費上網，包括我們提供的自助式的商務中心，上網、打印都很方便。第二個突出“Bed”。客人在酒店三分之二的時間是在床上度過的，所以床對客人很重要。我們的床是美國金可爾公司特為錦江定做的，叫錦江東方之夢，集團進行產品的標準化，新建的或改造的酒店全部起用這種床，很受歡迎。第三個“B”是浴室——Bathroom，我們對浴室要有較高的要求，對五金件，龍頭的出水量都有具體要求。第四個是早餐—Breakfast，我們考慮到商務客人的中、晚餐可能會在外面吃，但是早餐一定會在酒店吃，所以我們制定了錦江的早餐標準，日本客人喜歡湯，韓國客人喜歡泡菜，我們會根據酒店接待對象的不同，做一些調整，一定要保證不同客人對早餐的不同需求。

第一家商悅開出后，市場反應不錯，我們要認真總結，再嘗試一兩家，如果市場反映好，我們就可以進行品牌推廣。

中國有幾千家這樣的三星級酒店，我們能做10%也不得了了，這個市場做好了，就會為我們中國酒店業根據不同的市場要求和客人要求而重新定位探索出一條新路。

記者:“商悅”品牌的推出，使錦江進一步完成了品牌結構與分層，這是本土酒店的一個重大探索。

楊衛民:我們在運作上，也要不斷地探索，不能簡單地模仿，做這樣一個市場，關鍵是第一靠品牌，第二靠系統，第三靠資源，第四靠團隊。沒有資源，沒有系統，沒有好的團隊，同樣發展不起來。你可以去效仿，效仿一個還可以，但20個酒店怎么辦?200個酒店怎么辦?而且這樣酒店經營的最大優勢就是規模化、集約化，發展到后面，可能財務就是中央化處理，酒店財務就相當是一個“記賬員”。所以一定要通過集團化發展，才能解決規模化的問題，才能把這件事情做成。

海外拓展重要的第一步

記者:今年四月，錦江收購了美國一家酒店管理公司，這在圈內引起了不小的震動。不少媒體認為錦江的收購，是對中國傳統管理模式的挑戰，可能會帶來一種新的管理思路和模式。

楊衛民:金融危機給我們帶來了挑戰，確實也帶來了發展的機遇。

此次收購由錦江和戰略合作伙伴美國德爾集團發起，雙方各投資50%，收購對象是美國最大的第三方酒店管理公司州際(Interstate Hotels Resourts)，總價值達3億美金。

州際是全球領先的酒店運營商和獨立的酒店管理公司，酒店運營和酒店資產結合，酒店資產組合具有戰略眼光，管理團隊經驗豐富，估值具有吸引力。之前他們曾管理分布在七個國家的228家酒店，包括希爾頓、萬豪。這說明其管理能力和團隊很強，平臺非常好。此外，州際的資產組合非常好，手上有資產，是資產和管理結合，這是他們自身具有的競爭優勢和投資亮點。

錦江需要引進國際先進的酒店管理經驗。這次并購助推錦江收購境外具有升值潛力的資產，擴大集團市場和區域份額，有助于錦江打造“錦江酒店”的國際化品牌。我們充分考慮到上面幾個方面，實施了這次并購。我們有望通過這次并購，發起并設立中國第一支酒店旅游產業投資基金。

記者:這次并購有何特點?

楊衛民:一是國際領先的獨立酒店管理公司首次將成熟

的獨立酒店管理業務帶入中國。二是未來三年內，百名州際中國公司的中高級管理人將赴美培訓，既有管理的，也有市場營銷和有財務方面的，為錦江培養國際化的人才，迅速提升錦江國際酒店產業核心競爭力和品牌影響力。三是這次并購是三方共贏，協同發展。錦江將與州際酒店集團合資設立州際(中國)公司，為其注入中國元素，提升其價值。我們股東雙方也將憑借自身雄厚的實力和資源，支持州際自身在美國本土的發展。

錦江酒店將專注于以下兩點發揮并購效益，一是通過境外收購，國內合資的方式，打造國際、國內兩個發展平臺，促進國內酒店產業投資和管理，提升錦江酒店核心競爭力;二是通過加強與德爾集團，州際酒店集團的戰略合作，達到創新發展模式，提升公司價值的目的。

完成收購后，錦江酒店的主要發展重心未變，將繼續擴充國內的星級酒店及經濟型酒店業務，提升管理水平和品牌競爭力，通過引進國際先進的酒店管理經驗，提升管理水平和“錦江”品牌的競爭力，錦江的整體競爭力大幅提升。

這幾年我們一直在探索，一直在開拓，一直有動作，我們一直在不斷突破自己。此次收購是集團拓展海外市場非常重要的第一步，對合作伙伴，我們充滿信心，對未來酒店經營管理和攜手在中美兩個市場拓展充滿信心。