轉變增長方式 促進農信社健康快速發展

自2003年改革以來，農村信用社各項業務實現了跨越式發展，改革取得了巨大的成就，但由于體制、機制和歷史包袱等原因， 仍然存在一些矛盾和問題，那么，如何轉變增長方式，實現質量、規模、效益相協調，推動農村信用社全面、協調、可持續發展，已成為當前急需解決的問題，下面，就如何轉變增長方式筆者談一些粗淺的看法。

一、轉變存款增長方式

存款是立社之本，是農村信用社生存和發展的基礎。對農村信用社而言，不但要努力擴大存款總量，壯大資金實力，而且還要最大限度地降低資金成本，提高經營效益。因此，應加快存款增長方式的轉變，以適應農村信用社的發展。

從個人存款向對公存款轉變。農村信用社應對存款市場進行細分，確立以組織對公存款為主，以重點大戶和項目資金為主攻對象的工作思路。重點加大政府部門和企事業單位存款的公關力度，不斷提高糧補、退耕還林等涉農資金、社保、醫保、高速公路建設等大型項目資金，以及企業流動資金等對公存款占比，實現規模和效益的雙贏。

從高成本存款向低成本存款轉變。國有商業銀行的低成本存款達到50%以上，而農村信用社低成本存款卻相對較低，所以，農村信用社應加大對低成本存款的吸收力度，要通過任務掛鉤、績效考核、物質獎勵、以貸引存各種有效措施不斷提高低成本存款占比，降低資金成本。

從柜臺吸儲向客戶經理營銷轉變。農村信用社應組建客戶經理隊伍，樹立 “以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標”的市場經營理念，轉變現有的吸儲途徑，從以柜臺吸儲為主逐步向以客戶經理營銷存款轉變。制定客戶經理制，培養一批社會關系豐富、精通業務，具有一定公關技巧和創新能力的客戶經理，突出發揮他們的個人優勢，實現存款，特別是低成本存款的快速增長。

從自然上升向主動營銷轉變。作為支農主力軍的農村信用社在服務于當地經濟的同時，還應積極取得政府的大力支持，通過政府協調加大對各企事業單位存款的吸收，而且，還要建立相應的激勵考核機制，做到目標任務明確，考核激勵到位，以此充分調動員工主動營銷的積極性，同時，通過媒體宣傳、提高服務質量、加大銀行卡營銷、產品創新、增強服務功能、建設精品網點等措施從自然上升向主動營銷轉變，加大存款的吸收力度。

二、轉變信貸市場開拓和貸款發放方式

貸款利息收入是農村信用社的主營收入，要想提高盈利水平，農村信用社就應擴大信貸市場規模，提高信貸資產質量，而實現這個目標就需要轉變現有的信貸市場開拓和貸款發放方式，促進信貸業務的良性發展，增強農村信用社的競爭實力。

轉變信貸市場開拓方式。農村信用社應根據市場實際需求，在風險可控的前提下，合理確定信貸規模。重點支持產業基礎牢、經營規模大、品牌效應高、服務能力強、帶動農戶多、規范管理好、信用記錄好的農民專業合作組織。在全力滿足“三農”資金需求外，應將信貸市場開拓逐步從農村市場向城區市場轉變，加大對門市樓抵押和中小企業貸款的營銷力度，提高城區信貸占比，降低經營成本及經營風險。在城區信貸市場開拓上應選擇誠信度高、經濟效益好、市場發展前景廣闊的中小企業、個體工商戶、農產品加工業等。同時，開展中小企業信用等級的評定，培養優質客戶和黃金客戶，真正開拓好城區的信貸市場，不斷提高城區貸款占比。

三、轉變風險管控方式

正確處理好速度與質量的關系、發展與管理的關系、短期利益與長期利益的關系。從追求數量和速度的粗放型發展方式轉變為以效益為目的，以質量為前提，以規模為手段的安全運營、持續發展的內涵式發展模式上來。通過發展思路、發展模式的科學轉型，樹立正確的風險觀，提高整體抗風險能力。

從單一的風險管理向全面風險管理轉變。工作中不僅要加大信貸風險管理，還應將操作風險、信用風險、道德風險、流動風險、利率風險、市場風險及其他風險以及包括這些風險的各種金融資產組合，承擔這些風險的各個業務部門納入到統一的管理體系中，依據統一的標準對各類風險進行測算，依據全部業務的相關性進行控制和管理。

從事后監督向事前監督轉變。加大對信用社的監督力度，調整審計方式，從以事后審計為主轉變為與事前監督防范相結合;從以現場審計為主轉變為與非現場審計相結合;從以合規性審計為主轉變為與風險防范性審計并重;從以單純的經濟懲處轉變為教育與行政懲處并重。建立起內部審計聯動機制，理順內審關系，加強與其他職能部門的合作，增強風險防范的協同效應。

從加強制度管理向加強人員管理轉變。古人云“小智者治事，大智者治人”。管理好了人，就管理好了風險。對農村信用社來講，應加大對干部、員工的管理，要以金融業務活動主體的人為主要的監管對象。把好進人用人關，加強員工的思想教育和技能培訓，提高員工的風險意識和風險識別能力，構筑農村信用社風險管理的長效機制。

四、轉變服務方式

服務是企業的生存之本，是企業的制勝關鍵，所以，在日益激烈的金融市場競爭中，農村信用社唯有不斷提升服務質量才能立于不敗之地。

轉變傳統的服務觀念。引導全員樹立以客戶為中心的服務理念，改變“坐等客戶”上門的服務方式。真正做到想客戶之所想，急客戶之所急，實現服務觀念上的根本轉變，不斷改進工作作風，提高辦事效率。

轉變傳統的服務功能。一是要加快自助設備的配備，包括自動存取款機、P0S機等，減輕柜面業務壓力;二是配備專門的大堂經理，給客戶提供優質的引導和咨詢服務，讓客戶有序、快捷的辦理業務。三是加快銀行卡功能的開發，如:手機銀行、網上支付、銀證轉賬、自助繳費等;四是加快理財產品的開發，如:代售國債、基金、債券等;五是大力發展中間業務，如:辦理代收代付、代理保險、代售電話卡等業務，為客戶提供全面、優質、快捷的金融服務。

轉變傳統的服務方式。要從柜員制向客戶經理制度轉變，同時，對重點客戶和VIP客戶要建立檔案，做好VIP客戶的走訪與維護工作，根據客戶的需求，采取相應的服務措施和方式為客戶提供差別化服務。同時，利用掌握的各種金融信息，開展金融信息咨詢服務，通過獨具特色的細節服務，形成與眾不同的品牌。

轉變傳統的獎懲措施。從簡單的獎罰措施，轉向以開展創建青年文明號、黨員示范崗等以優質文明服務為內容的活動。建立獎勵機制，通過積極開展“星級窗口”、“服務明星”等爭先創優活動，對服務質量高、存款增長快、經營效益優、深受客戶贊譽的營業網點和員工給予獎勵。對被顧客舉報，或違反文明規范服務的員工，要堅決給予罰款、通報批評、待崗學習、調離崗位等重罰。向社會公布舉報電話、在營業大廳設立咨詢臺、監督電話、舉報箱、意見簿等，定期召開企業、客戶座談會，發送征求意見信、監督卡，公布承諾服務內容，自覺接受監督。樹立優質、高效、快捷、安全服務的良好形象。

五、轉變決策管理層

轉變縣級聯社決策管理層組織架構，按照“各負其責，協調運轉，有效制衡”的目標，實行理事長、主任、監事長分設，形成決策權、經營權和監督權的三權分離、相互聯系、相互制約。充分發揮社員代表大會、理事會、監事會“三會”的職能，真正建立起“決策、執行、監督”相互制衡的管理機制。要建立起理事會班子和經營班子兩套班子，經營班子按照經營規劃指揮基層信用社開展日常經營活動，理事會班子負責確定發展規劃、增資擴股、高級管理人員任免等重大事項的決策。同時，要提高監事會的監督職能，加大對日常經營、財務會計、人事任免的審計力度，避免違規違紀現象的發展，確保農村信用社的健康、快速發展。

六、轉變人才的培養與使用

農村信用社應轉變現有的人才培養和使用方式，要建立健全吸引人才、培養人才和充分發揮人才作用的長效機制，切實發揮人才的主觀能動作用，樹立人才興社的意識。不僅要吸引外部人才，還要加強內部培訓教育，要制定人才培訓規劃，有組織、有計劃、有目的的開展在職教育，全面提高員工素質。

加強專業人才培養。要增加教育方面的投資和設施建設，建立人才培訓教育基地，加強急需人才的再培養工作，分期分批對稀缺人才進行培訓;還應委托正規院校以代培方式，對優秀青年員工進行專業培訓;鼓勵員工積極參加電大和函授學習;建立學習型企業，有制度、有考核、有獎罰，把單位組織學習和個人自學結合起來，常抓不懈。通過多渠道、多方式的培訓教育，促進人才的成才，建立一支適應農村信用社發展的人才隊伍。

加強高管人員培養。按照省、市、縣三個層次，有計劃的通過專業學習、上掛下派、學習考察、交流任職等方式加強對高管人員的培訓，不斷提高高管人員的決策能力、駕馭能力和執行能力，提高高管人員的整體素質，努力打造一支政治可靠、業務精通、素質過硬、作風優良的高管隊伍，為推進農村信用社的改革發展提供堅強的組織保障。在用人機制上要進一步完善領導干部競聘上崗制度和后備干部培養制度，必須堅持“德才兼備、以德為先”的用人原則和“優勝劣汰、能上能下”的動態管理機制。

七、轉變收入增長渠道、降低成本支出

在收入增長渠道上:一是要從不良貸款清收中要效益，采取各種措施，加大不良貸款利息的清收力度，增加收入;二是要在中間業務上下功夫，充分發揮農村信用社點多面廣的優勢，實行全員營銷戰略，培育具有自身特色的服務手段和品牌，擴大代辦保險、代發工資、代理結算業務的范圍，增加收入渠道，實現收入最大化。

降低成本支出上:一是加強營業費用的管理，要通過建立“以收定支”的動態營業費用管理辦法，對營業費用管理實行“彈性管理、收支配比、先審后列、節余獎勵”，從而完善費用考核約束和激勵機制;二是壓縮非生息資金的占用;三是要根據實際工作需要，對各單位人員進行有效整合，合理配備人員，減少多余人員開資;四是要加強財務管理，進一步增強成本意識，嚴格制止不合理開支，嚴把費用開支審批關;五是要降低存款成本，通過增設精品網點，加強優質文明服務，增加結算渠道等，吸收更多的低成本資金。