一個提高項目組合管理水平的綜合框架

1、引言

隨著企業對項目的擔保支出越來越高，單一項目的可控性確實是提高了，但是伴隨而來的是項目組合的管理無效性和復雜性的增加。因此，結構化的并且具有前瞻性的項目管理手段變得尤為重要。良好的項目組合管理(Project Portfolio Management，PPM)是企業能夠同時控制多個項目成功運作的關鍵。

項目組合(PP)是由特定組織支持或直接管理的一組項目，這些項目之間存在競爭，需要運用管理手段解決稀缺資源在不同項目之間的分配(Dye and Pennypacker，2002)。以往的研究更關注項目組合管理應該包括什么樣的過程、目標、工具和手段，這些當然是非常重要的，而更重要的是由什么人來解決這些問題。本文我們提出“項目組合經理”(Project Portfolio Manager，PP Manager)這一角色作為項目組合管理的實施者，并為項目組合管理設計了一個綜合的框架(Daniel Jonas，2010)。

2、提高項目組合管理水平的基礎框架

這一節我們設計了一個基礎的概念框架以期提升項目組合管理的水平(見圖1)。項目組合(PP)是動態的，相互依賴的系統，總是不斷地變化和發展，我們設計的這一個基礎綜合框架可以將這些系統特征都包括進來，并且這個框架還能夠反映系統的延遲以及在不同時點上的成就。

圖1:提高項目組合管理水平的基礎框架

在這個框架中，管理者通過管理角色的定義決定其管理范圍、權限以及在PP管理系統中的參與深度;管理者通過PP管理業務的執行使職能，這個過程也是企業價值創造的過程;管理者與PP過程一起最終決定整個項目組合管理系統的成就。在這里業務執行過程是關鍵，業務執行的程度是這一系統成功與否的指標。

這個框架的每一階段都可以繼續細化并最終與業務流程向對應，為PP管理提供指導和考核的依據。“管理角色”可以用“角色清晰度”和“角色重要性”來衡量角色的劃分是否合理;“業務執行”可以使用信息質量、資源分配效率等進行考核;而“管理成就”包括三部分主要內容，一是管理過程的有效性，其中既包括單個項目的完成情況也包括項目組合的合作質量，二是項目組合的有效性，他包括平均的項目完成水平、協同效應、戰略是否匹配、組合是否均衡等等，三是商業成就，包括與PP相關的其他業績，還有整個系統的學習能力等。框架中的每一階段都有各自的任務以及需要介入的管理角色，這樣就可以細致分析角色之間的沖突和相互影響。

3、加入PP管理者的細化框架

項目組合經理(PP Manager)是項目組合管理的中央協調單元，他們通過其PP專業知識和實踐經驗為高級管理層提供決策支持(Dillard and Nissen，2007)。PP經理出現的背景和目標是減少存在于組合項目管理過程中的風險，同時PP經理是控制復雜項目群實現企業愿景的更為有力且高效的關鍵所在，對于已經存在幾十年的項目經理一職，PP經理是PP管理實踐的創新。只是如此的描述項目組合經理也許還過于單薄，如果從角色清晰度方面來考慮，項目組合經理需要處理項目過程中的大量實際工作并承擔責任;從角色重要性來說，項目組合經理能夠影響整個系統的成功(Thorpe and Morgan，2007)。PP經理也會面對與其他管理角色同樣的問題，比如他的責任與權限可能不相匹配，并且這一新的管理角色的出現會與其他管理角色發生沖突等。目前PP經理所引發的傳統管理組織中不同層級管理角色之間的沖突與互動已經成為學術界熱議的課題。

在圖1中加入PP經理這一角色可以使基礎框架得到細化，其結果見圖2

圖2:加入PP管理者的細化框架

運用角色理論(Biddle，1986)，以及角色重要性和角色清晰度兩個概念，可以說明項目組合經理角色對PP業務執行情況和PP管理系統成就的影響。在角色理論中，所謂角色的定位就是看這一角色會影響什么任務(業務)的執行(What)，以及這一任務完成的程度和質量(How)。根據這一理論，組合項目經理的角色將直接影響PP業務的執行，并間接影響PP管理系統的成就。

除了項目組合經理外還有多種管理角色同樣是著重關注多項目管理層面，如項目群經理、項目經理，以及各種各樣的(多)項目管理辦公室(Aubry，2009)等都曾出現在文獻中。這些角色的共同點是都在組織內部尋求多項目管理中的跨項目合作，只是各自的目標有些微差別，有的更偏重實務管理，有的更偏重通過自身影響為組織塑造未來。

在細化的框架中，PP經理直接負責PP業務的執行，他是介于高級管理層與一線管理者(Line Manager)之間的管理層，這三層管理角色之間的互動有三種狀態:激勵(encouragement)、干擾(intervention)和授權(empowerment)。高級管理層的授權以及一線管理者的認同會對通過PP經理對PP業務的執行產生正向的影響，相對的，這兩種管理角色對PP管理活動的不適當的干預會對PP業務的執行產生負向的影響，并最終影響整個管理系統的成就。而來自高級管理層的激勵會疊加在這兩種(正、負)影響之上，使其影響程度更為加強。從圖2中我們還可以看出，一方面，高級管理層對PP業務執行程度的影響有正有負(使得企業價值增加或減少)，另一方面高級管理層還可能試圖延誤或妨礙一些他們初始大力支持的項目下馬，雖然這些項目會為企業價值帶來更大的傷害，從這一點上講，當管理者試圖繞過規則和程序的時候將導致信任的崩潰和協作的缺乏，這會影響企業長遠的價值形成，其危害遠大于當前短期的利得。

4、簡短結論

這篇文章中我們設計了一個能夠提升項目組合管理水平的基礎框架，并在加入“項目組合管理者”角色的基礎上對基礎框架進行了部分細化。在細化部分，我們將不同管理層級角色的介入狀態分為三類:激勵、干擾和授權，這種區分幫助我們更為細致的理解管理介入的一般影響，而且這種區分還能夠解釋為何高層管理者的支持有時反而會損害企業的價值。此外，通過我們的設計的基礎框架，每一個階段的目標都可以分解為具體的工作說明，這使得這一框架將不會停留在概念層面，而是有著很高的實用性。在基礎框架中我們還提出了衡量系統成就的三部分內容，這些內容區分了過程的成功、項目組合的成功和商業的成功，不僅考慮企業當期的利得，還考慮了企業長遠的價值實現。

學者利用這一概念模型可以對企業項目組合管理系統的績效進行實證研究，可以檢驗激勵、干擾和授權三種交互狀態對系統成就的影響，也可以從系統全盤的角度通過控制變量檢驗各種意外沖擊對企業項目組合管理績效的影響。對于實務界，這篇文章的一個啟示在于高級管理層不僅要制定合理、透明的規則和程序，還要讓所有人包括他們自己都遵循這些規則，這樣決策者的戰略意圖才能被一線管理者所理解和認同。

本研究還存在諸多局限性需要在今后的研究中加以完善和突破。一是框架中只包含了高級管理層、PP經理和一線管理者，沒有考慮管理系統中其他角色的影響，比如項目經理。二是對于不同類型的項目組合以及項目組合的復雜度沒有特別說明，今后的研究應該加入更多的關聯因素，比如組合類型、組織PP管理成熟度、企業類型等以得到更細致的結論。

參考文獻:

[1]Dye， L.D.， Pennypacker， J.S.， 2002. Project portfolio management and managing multiple projects: two sides of the same coin? In: Pennypacker，J.S.， Dye， L.D. (Eds.)， Managing Multiple Projects: Planning， Scheduling，and Allocating Resources for Competitive Advantage. Dekker， New York，NY， USA， pp. 1–10.

[2]Daniel Jonas， 2010.Empowering project portfolio managers: How management involvementimpacts project portfolio management performance. International Journal of Project Management， (2010)， doi:10.1016/j.ijproman.2010.07.002

[3]Dillard， J.， Nissen， M.E.， 2007. Computational modeling of project organizations under stress. Project Management Journal 38 (1)， 5–20.

[4]Thorpe， E.R.， Morgan， R.E.， 2007. A role theoretic view of product-market strategy execution: an investigation of mid-level marketing managers. Journal of Strategic Marketing 15 (2–3)， 223–237.

[5]Biddle， B.， 1986. Recent development in role theory. Annual Review of Sociology 12， 67–92

[6]Aubry， M.， Hobbs， B.， Thuillier， D.， 2009. The contribution of the project management office to organisational performance. International Journal of Managing Projects in Business 2 (1)， 141–148.