淺談發電企業人才流失防范

摘要:文章分析了發電企業人才流失的原因，并提出了防范人才流失的對策及措施。

關鍵詞:發電企業 人才 流失 防范

人力資源是企業的第一資源，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著電力市場化改革的不斷深入，發電市場呈現出全方位的競爭態勢，各大發電集團都加快了電源點的建設和電力能源結構的調整，新項目不斷上馬，人才競爭日趨激烈，原有發電企業中經驗豐富、業務熟練的高素質員工和業務骨干就成為各發電企業“獵取”的重要目標。在這種情況下，發電企業人才流失問題就顯得更為突出，從深層次上制約著企業的安全生產和持續健康發展，如何培養人才、吸引人才、留住人才，是當前發電企業亟待解決的重要課題。

一、發電企業人才流失的原因

1.員工對企業前景滿意度低

因為大多數老的發電企業機組容易小，冗員多，負擔重，特別是發電市場競爭日益激烈，燃料成本上升，發電企業的生存和發展空間受到嚴重擠壓，甚至長期處于虧損狀態，行業經濟效益不容樂觀，導致員工對企業前景缺乏信心。近幾年，發電企業有些人參加了公務員考試，還有一些人通過考研究生或出國深造拿到更高的文憑和學位重新選擇更好的就業崗位。不同發電企業之間待遇差距懸殊，一些員工通過招聘方式離開原來單位，向其他發電企業或新能源企業轉移。

2.員工對個人職業發展滿意度低

發電企業進行“三項制度”改革后，雖說在更新用人觀念、建立內部人才競爭機制、改革平均主義的工資制度等方面取得了一些進步，但從總體上看，還沒有完全突破傳統的框架，在用人問題上的一些弊端仍沒有破除，造成人力資源配置不合理，有些人才無法獲得充分發揮自己能力的空間，專業不對口、懷才不遇、大材小用，心理失衡;有些員工長期從事同一工作，沒有挑戰性，不滿足于按部就班的工作。另外，企業可提供的培訓種類少，培訓機會小，有些培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，流于形式，實際效果差，與外界相比，員工產生了落后感，看不到自己的職業發展目標，為尋求自身價值的實現，選擇了另謀高就。

3.員工對工作待遇滿意度低

不同的發電企業，薪酬水平差距也較大。從近幾年人才流失的特點來看，呈現出老電廠向新項目流失比例較高的現象。老的發電企業富余人員較多，負擔重，受煤價和電價等因素影響，經濟效益不樂觀，薪酬增長幅度小，福利優勢逐漸縮小甚至取消，有些發電企業甚至出現了降薪現象。而新建發電項目單機容量大，發電成本低，用工機制靈活，他們從人才的培養成本和培養周期考慮，往往不是從大中專畢業生中培養骨干力量，而是以豐厚的工資收入、良好的發展前景和較好的福利待遇來從老電廠“挖人”，造成老的發電企業人才流失。

4.員工對企業文化的認同感低

有些發電企業缺乏以人為本的企業文化，把員工看成“經濟人”，認為你勞動，我付酬，公平合理，缺乏對員工的尊重和認同。這種簡單的工作關系式使員工缺乏責任感和“主人翁”的心態，造成企業凝聚力弱，只要員工遇到了不順意或其他誘惑條件，便會選擇離開。

二、發電企業人才流失對策及措施

1.靠事來留人

每個員工在選擇自己的職業生涯時，不僅關注企業的現在，更看重企業的未來。發電企業要想從根本上留住人才，必須要讓員工的看到企業的潛在優勢、發展方向和奮斗目標，使員工感到工作有勁頭，企業有盼頭。對員工而言，每個人都有從工作中得到成長、發展和滿意度的愿望和要求。優秀員工總是在某些方面具有突出的才干，他們一般都喜歡從事適合自己的富有挑戰性的工作，如果讓他們從事一些缺乏壓力的枯燥工作，不僅會造成企業人力資源的浪費，而且也會讓這些優秀員工不滿意，認為自身價值未能充分體現。企業各級管理者要深入了解優秀員工的特點和潛能，以及對未來職業生涯的期望目標，并通過科學的職業分析和設計，為員工指出實現預期目標的途徑以及需要付出的努力，清楚地向員工表達企業需要與個人發展的協調性，及時調整員工的努力方向，幫助優秀員工實現既定目標。企業可以通過有計劃地安排員工不同崗位進行鍛煉、輪換，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們熟悉不同專業的生產過程，以此激發優秀員工的創造潛力，豐富工作經歷，提高他們的積極性和忠誠度。要將員工的知識更新和繼續教育工作貫穿員工職業生涯的全過程，為員工制定合理的職位晉升圖徑和每個職位所必須具備的條件，讓每位員工能夠看到自己的職業發展路徑，要定期對員工進行考核、評估，幫助員工找出實現職業發展目標的差距，然后再制定彌補差距的方法和計劃，并執行此計劃，最終實現員工的職業發展目標。拓寬人才職業發展渠道，為員工建立“H”型的成長通道，在縱向上建立技術升遷途徑，使技術人才爭當“崗位能手”、“專業行家”;橫向實現交流互通，鼓勵一部分技術人員轉和管理崗位，成為復合型人才，以滿足各類人才自我實現的需要，讓他們人盡其才、人盡其能。

2.靠待遇留人

待遇是留住人才最根本的物質基礎，對員工去留無疑是最直接的決定因素。出現人才流失現象的發電企業，絕大多數都是企業經濟效益不佳，橫向、縱向比較起來員工待遇相對較低。一些發電企業受成本上升、市場競爭加劇等因素影響導致的經營困難，從客觀上導致了員工待遇相對偏低的現實。在這種背景下，要想依靠高薪酬、高福利來吸引人才、留住人才，顯然很難做到。但是，我們可以最大限度地發揮現有薪酬總額的激勵作用，在企業內部建立起科學的績效考核體系，客觀評價員工的工作行為與工作結果，實現薪酬分配與績效考核的有機結合。不同崗位的員工所獲得的薪酬應與其各自對企業做出的貢獻成正比，保證企業內部各部門、各崗位之間的薪酬分配具有較強的合理性，薪酬曲線必須能相對完整并盡可能不出現拐點，在人員內部流動或轉職時能平滑切換。對于相同的崗位，績效好的員工獲得的報酬應該比績效差的員工高。內部各類各級崗位的薪酬水平適當拉開差距，讓優秀員工在企業分配體系中感受到公平感和受尊重感，從而減少因待遇問題而萌發的跳槽念頭。績效考核是一把“雙刃劍”，具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調動他們的積極性和工作熱情，創造一種奮發向上、積極進取的企業氛圍。反之，如果績效考核結果有失公允，非但不能激勵員工，反而會打消優秀員工的積極性。

3.靠情感留人

“以人為本”的企業文化讓員工充分感受到在企業存在的意義和價值，對吸引和留住人才起到了一定的作用。企業文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力，對內，員工有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才;對外，能形成一種魄力，塑造一種良好的社會形象。“留人先留心”，企業各級領導要加強與員工的情感溝通，尊重員工，關心員工，幫助員工解決工作和生活方面的實際困難，經常深入基層及時了解員工的思想動態，與員工建立親密的感情，增強親和力，以真情感人，使員工體會到企業大家庭的溫暖，從而激發員工的責任感，調動員工的積極性，使他們保持良好的情緒和工作熱情。要讓員工享有知情權，把知情權當作塑造員工主人翁精神的一個重要工具來使用。企業要定期向員工傳達企業發展的最新情況及對未來的展望，不僅要向員工傳達利好的消息，也要及時地向員工說明當前存在的問題、困難和挫折，只有以坦誠的方式公開真相，才能取得員工的理解和信任，也才會出現員工和企業同舟共濟的局面。綜合考慮各種類型員工的興趣特點，廣泛開展各類文化體育活動，有針對性地提供交流平臺和鍛煉舞臺，使其感受到工作生活樂趣和個人價值所在。

發電企業人才流失的原因，既有內部因素的主觀誘因，也有外部環境的客觀條件，只有從事業發展、待遇薪酬、文化情感等方面有針對性地加以改進和提高，才能有效解決企業的人才流失問題，保證發電企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。