重回跑道

羅國偉的3年新政能否幫助家樂福奪回中國市場第一的寶座

無論從哪個角度看，家樂福，這家第一個進入中國的外資零售商都將在中國進入提速發(fā)展階段。

第一個信號來自家樂福中國；5月底，業(yè)內(nèi)傳出家樂福有可能收購在河北省市場份額列第二的保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司旗下12家大賣場的消息。據(jù)有關人士透露，目前雙方已經(jīng)簽訂了收購協(xié)議，正在上報國家商務部批準。

“并購在每個地方部有可能發(fā)生?！奔覙犯Ｖ袊鴧^(qū)CEO羅國偉(Eric Legros)對《環(huán)球企業(yè)家》說。一方面，他承認家樂福愿意在中國通過并購的方式加快擴張速度。但另外一方面，由于此前特易購(Tesco)消化樂購、沃爾瑪整合好又多無不遇到眾多阻礙，羅國偉對選取并購對象極為謹慎。

“我希望我們進行的是有質(zhì)量的合并?！?/p>

另一個信號來自家樂福全球：5月27日，家樂福全球CEO羅盛中(Leli'S O]ofsson)出現(xiàn)在沈陽。在沈陽這個二線城市，家樂福的門店已經(jīng)達到8家，銷售業(yè)績極為搶眼。這不但趕上跨國零售商們爭先恐后地前往二三線城市開店的潮流，也符合家樂福的擴張方向。

“因此之前傳聞家樂福要將中國業(yè)務出售，這是不可能的。”羅盛中對《環(huán)球企業(yè)家》說：“中國目前是為我們提供最大機會的國家?！?/p>

業(yè)內(nèi)人士公認，在前任杜哲睿與其他股東矛盾激化離職后，曾經(jīng)擔任雀巢營銷執(zhí)行副總裁的羅盛中擔子不輕。家樂福的2009年財報為羅帶來了巨大壓力：全球營收同比下降1.4％，盈利更是下降7496。家樂?？偛繛榱斯?jié)約成本，甚至考慮搬離原來的辦公處。

“對去年的消極成績，我肯定不滿意。”羅說。但這一財務狀況和他著手實行的戰(zhàn)略有關：家樂福盈利能力下降的重要原因之一是在歐洲進行了強力促銷，羅盛中希望冀此在市場中奪回價格優(yōu)勢；另外，羅力主撤出表現(xiàn)不佳的市場，將精力集中在有潛力的地區(qū)，這也導致了銷售額下降——例如，他出售了意大利南部經(jīng)營狀況不好的業(yè)務，轉(zhuǎn)而投入經(jīng)營其北部業(yè)務。

“對于那些家樂福表現(xiàn)并不特別搶眼或沒有太人增長潛力的地區(qū)，我們會考慮撤出?！绷_盛中說。在此之前，家樂福已經(jīng)出售了表現(xiàn)不佳的日本、俄羅斯和意大利市場的業(yè)務。羅盛中正把更多資源和注意力投向巴西、印度尼西亞和中國等增長強勁的市場。

家樂福在中國已經(jīng)有158家門店，此前4年，它的每年開店數(shù)平均為22家。但家樂福的最新計劃是在4至5年內(nèi)，將開店數(shù)擴展到300家，以平均每年新開近30家門店的速度擴張。

“而在中國，大城市的衛(wèi)星城、購買力逐漸發(fā)達的三四線城市都會是家樂福未來擴張的重點地區(qū)?！绷_國偉說。

中國發(fā)動機

這就使得中國CEO羅國偉成為家樂福全球版圖中舉足輕重的角色。從進入中國到2006年，家樂福作為第一個進入中國的跨國零售商，擁有80家左右的門店，在中國始終保持第一名的優(yōu)勢。但這一優(yōu)勢在2006年到2010年被競爭對手逐步消解——從表面看，這幾年家樂福發(fā)展速度放緩與羅國偉上臺后實行新政直接相關。

“當時，我確實做出了一個很艱難的決定。”羅國偉承認。

眾所周知，家樂福的傳統(tǒng)是將權力下放給各個門店。一方面，這給予了區(qū)域或門店更多靈活性；但另一方面，過度放權導致店面和區(qū)域在腐敗和管理問題上被人詬病良多。羅國偉只能犧牲擴張速度來解決管理問題，否則一旦家樂福高速發(fā)展，分權的弊病勢必造成內(nèi)部管理混亂與糟糕的口碑。

三年前，羅國偉啟動了內(nèi)部的反對商業(yè)賄賂項目?，F(xiàn)在，家樂福談判室的玻璃墻上粘貼了醒目的綠色中英文兩個版本的道德準則相關規(guī)定，告訴供應商如果遇到任何腐敗問題，都可以直接撥打熱線，向?qū)ｉT的團隊投訴。同時，他將門店權力回收到CCU(城市采購中心)，直接觸動了很多人的利益奶酪。一些供職多年的店長及區(qū)域管理者陸續(xù)離職，也是羅國偉新政后的結(jié)果之一。

“隨著公司成長，我要建立一些每個人都必須遵守的重要規(guī)定?！绷_國偉說：“我始終在尋找一個最佳方案，達到集權和分權的平衡，用中國話來說，就是更為‘和諧’?！?/p>

家樂福重新提速，意味著羅國偉的新政已見成效。但在新一輪加速開店過程中，他仍舊面臨諸多難題，其中包括：在收權使得門店靈活性降低后，如何驅(qū)動員工發(fā)揮積極性去提高單店銷售額和毛利；在總部要求取得快速增長和服務水平之間尋求平衡等等。同時羅面對著比3年前更為激烈的競爭環(huán)境。2009年家樂福中國全年的銷售額是366億元人民幣，大潤發(fā)則超過4.4億。截止到2009年底，家樂福門店數(shù)為156家，沃爾瑪則已經(jīng)達到175家。

“即便成為不了全國的領導者也不要緊。”羅盛中說：“相反，我們更重視保持在一些重要地區(qū)的優(yōu)勢地位，比如東北和華東地區(qū)?！?/p>

與羅盛中的全球戰(zhàn)術相一致：家樂福中國正試圖集中優(yōu)勢兵力在區(qū)域中做到最佳，并且提高單店贏利能力?！拔椰F(xiàn)在更希望能把家樂福做成人們最喜歡的品牌?！绷_國偉說。中國零售業(yè)正逐步過渡到比拼服務、產(chǎn)品質(zhì)量和價格的精細化競爭時代。在拓展版圖的同時，零售商都在試圖提高原有門店的銷售和服務質(zhì)量。

“我們在單店的盈利能力上始終做得不錯，一些超過10年的老店，比如上海古北店，目前的銷售業(yè)績?nèi)耘f在不斷提升?！绷_國偉說。即便如此，他也仍舊在不斷尋求各種創(chuàng)新。每次巡店，他都會要求店內(nèi)出現(xiàn)新的產(chǎn)品組合、新的供應商或新的促銷活動?！皩ξ襾碚f，創(chuàng)新和質(zhì)量是這一階段的關鍵詞。”

羅國偉試圖讓家樂福變得更為討人喜歡的范疇不光包括顧客，也擴展到了過去被家樂?；臃倍嗟拇黉N、進場費搞得焦頭爛額的供應商。2009年，他推出“合作伙伴日”，試圖修復原先并不和睦的零供關系。另外，為了讓員工有參與公司事務的熱情，他還在公司內(nèi)部設立了“創(chuàng)新日”，鼓勵所有員工為縮減成本、改善門店服務出謀劃策。

“如果每年新開30家店，我至少需要找到2000名管理人員。”羅國偉說。人才儲備問題也是他面臨的一大難題。整頓管理帶來的人員更迭和高速擴張，都會為家樂福的人力資源系統(tǒng)帶來巨大壓力。從2009年起，羅國偉就開始低調(diào)為儲備未來的管理人員做準備，全公司一年總共進行了總時間達20萬小時的培訓。

眼下，通脹壓力讓這位CEO試圖靠價格取得競爭優(yōu)勢的努力變得更為艱難?！拔业淖雷由戏胖鞣N價格變動的表格，”羅國偉說：“我們每天都要跟高昂的成本做斗爭?！?/p>