郭臺銘的煉獄

【編者按】或許只有處在郭臺銘的位置上，才能部分理解這位一向強悍傲慢的60歲老人此刻所面臨的“郭氏困境”，他締造的全球最大最成功的科技代工制造集團去年銷售收入高達600多億美元，在財富500強中排第109位，他用近乎軍事化的方式管理著80多萬大陸員工，他自比成吉思汗，但他卻不知道如何讓一名年輕工人放棄自樂的想法，以及應對洪水般的社會輿論的道德拷問。

這的確很難。“因為沒有辦法阻止這些事情一再發生，在過去的兩個月里，我很害怕晚上11點后或者凌晨接到電話。”5月26日，面對包括本刊記者在內的300多位中外媒體記者，郭臺銘說。

從1月23日一名19歲的青年工人馬向前跳樓自殺身亡以來，最近的4個多月時間里，鴻海精密工業股份有限公司(Hon Hai Precision Industry Co.，在臺灣統稱鴻海科技集團，在大陸稱為富士康科技集團)位于深圳龍華的工業園里已經發生了12起這類悲劇，其中死亡10位，受傷2位，如此密集的不尋常事件讓郭臺銘和富士康被迅速推到了道德的被告席上。

郭臺銘的困境至少說明了一個被多數人忽視的事實：管理一家勞動力密集型的傳統制造企業越來越不快樂了。富士康事件很容易讓人聯想起從卓別林到馬克思共同抨擊的無情的資本主義工廠，并再次勾起人們對血汗工廠的不快回憶。這令一些中國企業同樣不安，比如玖龍紙業。事實上，華為也曾經發生數起員工過勞死或自殺事件。

我們無意在此繼續關于世界工廠如何轉型、新一代農民工心理問題探究和企業社會責任的討論，也無意于繼續做純粹道德批判，在更大程度上，這是一個值得深思的管理失敗的故事——

他被賴以成功的舊有增長模式所“陷害”，對規模與低成本的迷戀，是富士康成為全球最大科技代工制造商的不二法寶，但這也注定讓其無法擺脫對廉價勞動力的依賴和渴求。

習慣于用錢解決一切的郭氏思維在自樂事件的過程中想以高額撫恤金息事寧人的做法是郭臺銘長期以來以金錢來處理危機的慣性思維，從而將更深層次的問題掩蓋。從另一方面而言，這也讓極端追逐商業利益成為富士康的“宗教”，從而讓缺乏組織關懷和信仰救贖的年輕一代工人很容易形成金錢至上的人生觀。

作為典型的東亞企業文化代表，郭氏的富士康可視作封建帝王式的高度人治與西方現代科層管理體制的奇特混合體，一切都由“郭總裁”決策的管理方式，也讓所有的決策道德風險均集中于郭一人之身，他的龐大的官僚體系只能被動地旁伺聽命，而無法在危機出現后主動提供更有效更好的緩沖或釋壓的解決方案。

正是這一切，讓郭臺銘自己成為眾矢之的，并背上了十字架，，得道多助，失道寡助。受到如此口誅筆伐的拷問在某種程度上更是其長期以來不友好的公共溝通界面所致(郭現在甚至被稱為“劊子手總裁”)——再沒有比人人皆可拿起的道德批判的話語權武器，便能輕易擊破這個看似強大且不透明的商業帝國的倨傲了。

在某種程度上，郭臺銘只能被迫選擇獨自面對一切。

5月26目，在深圳龍華的富士康工業園里，被300多名中外記者圍攻的困境剛過，6月8日，臺北土城，在鴻海的股東會上，郭臺銘更被眾多小股東惡言質詢。在過去的股東會上，郭臺銘每每意氣風發，自豪于超高獲利，但今年以來股價重挫超過26％，讓他抬不起頭來。在會場外，更有數十位勞工團體代表，手持著“不要劊子手總裁”、“不賺血腥錢”、“工人監督富士康”的標語，和一張張燃起的冥紙，大聲吶喊郭臺銘要給中國底層工人們一個交代。

股東會場內，郭臺銘面對一個個問題，則慢慢找回了發球權，不再一味被動受攻。他重拾了慣常的威嚴語氣說，這段時間他發現了許多不實報道，威脅說還會再告臺灣媒體。讓臺下記者覺得，郭似乎并未就此領到教訓。

郭臺銘只知道需要馬上做些什么，以彌補和回應這些被指責的過失。

這包括第一次向媒體開放參觀位于深圳龍華的富士康工業園，加裝150萬平方米的防護網，開通員工熱線，邀請了僧人到工廠做法事以及迅速出臺的對大陸80多萬工人平均20％的漲薪方案。

但郭臺銘過去對主動要求加薪的員工，總是非常反感。他常掛在嘴上的一個故事是：全世界的公雞每天早上都會起床啼叫一番，每只公雞都以為太陽是自己給叫起床的，認為別的公雞都沒有功勞；可是事實上就算沒有公雞啼叫，太陽還是一樣會每天升起。故事里的含意是，他希望讓那些要求加薪的員工了解，鴻海日益茁壯，絕對不是一個人出風頭，要斷了這些員工想加薪的念頭。

宏基創辦人、智融集團董事長施振榮是郭臺銘20年的老朋友，他對《環球企業家》說，“一家企業愈成功，應該員工薪資愈高，工作時間愈短。應該很高興員工拿得更多，絕不能抱怨。”

雖然郭臺銘給薪水很小氣，但自跳樓事件發生至今，他為了息事寧人，撫恤金卻給得很大方。這是在富士康內部，一直是不能說的秘密。富士康至今沒有公布撫恤金明細，但據本刊了解，最高已達40萬元人民幣。

如果按一名普通工人的每月工資900元人民幣、加班費約1500元人民幣來計算，40萬人民幣真是天價，一輩子才賺得到。

這段時間一直跟著郭臺銘進行危機處理、鴻海執行副總裁程天縱對《環球企業家》說，郭臺銘給撫恤金的原意，是想讓自殺員工的家人拿點補償。不過，萬萬沒想到卻產生了某些不良的副作用。

在6月8目的年度股東大會上，郭臺銘用幻燈片展示了一位意欲自殺的員工手書給父母的信。信中寫道，現在我準備從富士康樓上跳下去。你們不必傷心，因為富士康會給你們一些補償。這是你兒子能回報你們的唯一方式。這名打算自殺的員工因為發現及時而被阻止。“過去給的撫恤金太高。”郭臺銘坦承這個關鍵環節他沒有注意到。

“全部12個員工，沒有一個人跳樓的原因是跟工作相關，跟薪水相關。”郭臺銘在股東會上自辯。根據深圳的規定，雇主為非工作造成的死亡、傷害撫恤，只需提供大約1萬多元。而富士康的撫恤金顯然大大超過這一數字。

5月底，富士康內部傳出一個過勞死的員工，家屬直接開口向公司要求25萬撫恤金。另外，最近也有很多員工打電話到富士康園區里的關愛中心，直接開口詢問賠償金額。“這有可能造成全國性示范。”一位富士康高管對《環球企業家》說，如果用“賠償”來執行，后果會不堪設想。

6月8日，郭臺銘宣布，撫恤金不再發放。

如此意外效應，歸根結底，是因為郭臺銘總是相信能夠用金錢解決一切麻煩。

在3年多前的臺灣前《壹周刊》記者恐嚇案件中，郭亦曾主動開口允諾一筆巨資，試圖買下臧家宜撰寫的一本揭密郭臺銘私人生活的書的版權，阻止其出版。

郭臺銘于2008年再婚，年輕妻子曾馨瑩如何贏得青睞?郭臺銘自己就說，“在她身上我聞不到錢的味道。”的確有太多人是因為錢而接近郭臺銘，他自己也習慣用錢來解決問題。

去年，富士康員工孫丹勇自殺，郭臺銘同意一次性支付36萬元人民幣賠償金，更對孫丹勇父母承諾，會照顧他們一輩子，每年給3萬元人民幣的安家費。郭希望讓其家屬拿到錢后不要再吵再鬧，但這卻反而成為變相鼓勵自殺潮的起點。

富士康法務部此前擬出一個文件，希望讓所有員工簽署。條約大意是說，今后的自殺者，不能領取超過法定之外、多出來的撫恤金，家屬絕不向公司提出法律外要求。不過，郭臺銘在記者會上卻說，“我打了一個X!”他稱，這一條約不會正式執行，他不會叫所有員工都簽署。

如此言出反復和措施失當，再清楚不過地表明郭臺銘在應對此次自殺危機時的被動和困窘。

失控

一切的一切，都跟郭臺銘的管理風格有關。從他整個危機處理的過程中，可以窺見。

5月26日，郭臺銘在深圳龍華面對中外媒體的這天，平常在上海上班的胡國輝，在半夜三點被叫起開電話會議，一大早即飛抵深圳。

“計劃永遠趕不上變化，變化抵不上一通電話。”這是眾人熟知的郭語錄。富士康的所有高管都已經適應了郭臺銘特有的“手機管理”方式。在以往，每到周日，郭往往會打來電話，寒暄之后，會詳細詢問一周的業務情況，即使跟隨郭數十年的資深離管，每次亦如臨大考，詳細準備。而平時，郭臺銘會在車上把某些想法和看法立刻打電話給高級主管們，到達某地后迅速開會，討論某項目是否可行或是否投資，富士康的高管們亦因此養成了快速反應、快速執行的商業素養。

現在，富士康的所有高管的手機更是24小時保持待機狀態，隨身帶著充電器，因為不知道郭會在什么時候打電話進來。

5月22日晚上，郭臺銘召集主要高管在龍華開會，討論應對自殺危機的方法。每個人卻都面面相覷，沒有人能拿出徹底解決的方法。“把我從樓上丟下來也好。”郭臺銘說，他沒有把握會不會再有下一個自殺案例。這樣的喪氣話，過去是不可能從郭臺銘口中說出來的。他說這話的時候，額頭猛流著汗，毫無慣常的威風。“一個月來，我每天晚上只睡4個小時。”郭說。

5月22日起，富士康備廠區開始執行“安心項目”，希望“每個晚上都平安，不過，不到48小時，就發生了第十一起員工跳樓案件。

富士康找了兩岸很多心理專家到龍華，甚至還刻意在中外媒體面前開了一場意見溝通大會，但到了5月26日晚上，就發生了第十二起員工跳樓。

看起來，郭臺銘做的任何努力都毫無效用。再多的手機管理，再強的企業執行力，面對這種非商業性挑戰，全都不再適用了。“第1跳第2跳我就應該注意，直到第5跳，這是我的失職。”郭臺銘稱。

郭臺銘之前常常說，富士康成功的關鍵是“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”，但現在這個排序看來要重新改寫了。這么多年來，郭臺銘可能沒有認真想過，每天在生產線要舉起三千次手臂、常常被保安無理斥喝、住在擁擠宿舍中的一個個員工，也是別人的兒子，也是別人的女兒。

郭臺銘一歲多的小女兒妞妞，最近在臺灣打疫苗，身體很不舒服。她對著電話向爸爸大哭了30分鐘，不能陪在心肝寶貝身邊，郭臺銘說： “我的心都碎了!”

郭臺銘在股東大會上承認，沒有認真關注中國從世界工廠到世界市場的變化和90后年輕員工增加引發的勞動力人群結構變化，是其這次得到的最寶貴的人生教訓。

“他集超級業務員、超級工程師一身，”臺灣大學國際企業系教授李吉仁說。為了訂單，他可以自己換上工作服跑到第一線開發模具，也可以飛越太平洋到客戶公司，放下身段等對方接見。

郭一個人能做這么多事，確實是超人。他顯然希望這成為由他締造的這個富士康帝國的基本文化。

金融風暴后，郭臺銘選擇重回第一線。他每天上作超過12小時，他的秘書不僅要提醒老板開會時間，還得提醒老板什么時候該進食、該休息。

這樣的工作節奏不是所有人都能夠適應。 一位前龍華廠的臺籍高管對《環球企業家》回憶說，那時往往工作到晚上十一二點，好不容易可以回宿舍休息，但有時半夜一兩點會接到郭臺銘下飛機的電話，立刻就又被叫回辦公室開會。

在郭臺銘看來，下屬和員工能夠接受這種文化，因為每個人都會希望賺到更多金錢。“80％到90％的員工都喜歡加班，多賺點錢，將來可以回鄉買房子。”這是郭臺銘在股東會上的最新說法。

郭為什么這么重視時間?就是為了富士康的“日不落”的生產流程。

高科技的競爭，已經成為時間的競爭。誰能早一個月推出新品，就能取得市場的先發優勢。富士康現在能夠做到，在美國舊金山接到一個手機訂單，可以在48小時內開出完整模具，而競爭對手往往要花一個多禮拜才能做到。48小時中，美國與深圳兩地，好比一場接力賽跑，毫無時差影響，直到使命達成為止。

這種一直處于超限狀態的運營方式，正是成就今日富士康的秘密所在，但問題是，在把富士康日益打磨成一臺高度控制、高效運轉的精密機器的同時，也讓每位員工被“機器化”，或者說“零部件化”。現在?也許到了停機檢修的時刻了。

鐵血

從某種程度上說，對于需要以龐大規模和極低利潤率來求得生存的代工商而言，郭臺銘的高度控制和極端主義的做法，也許是最適合富士康這類企業的管理方式。

現在的富士康有多大?整個集團，從不起眼的計算機機殼、連接器、電路板、準系統，到智能手機、數碼相機、筆記本電腦、網絡通訊產品、液晶面板與電視、游戲機、半導體設備、LED等，完整串起了整個高科技產業鏈。而這些，正依賴于數十萬廉價勞動力的流水線作業。

“很多日本朋友問我，郭臺銘究竟是何方神圣?我都說他就是當代的成吉思汗。”奇美集團創辦人許文龍對《環球企業家》比喻說。

2009年11月，郭臺銘決定砸下1650億臺幣，買下奇美電子，創下臺灣有史以來最大金額的企業購并案。新奇美整合了富士康與奇美兩大集團實力，已超越友達，沖上液晶面板世界第三大地位，僅次于三星與LG。

郭臺銘最著名的經營哲學是：市場中只有第一名能賺大錢、第二名有點錢賺，第三名有時賺、有時虧，第四五名都已是小賺大賠。因此，富士康永遠要做前三名，并且盡快成為第一名。

單就旗艦公司鴻海精密來說，2005年的營收僅僅6756億臺幣，到了去年，則已成長至14200億臺幣，五年內成長超過兩倍。如果時間拉得更長，鴻海在20年內，從一家只有20億臺幣營業額的中小企業，已蛻變成為年營收19600億臺幣的全球代工大老虎。

郭臺銘透過“One stop shopping”策略，讓歐美客戶一次購足，使得鴻海毛利率硬是比代工同行高出一截。以今年第一季的8.7％來說，就比全球前兩大筆記本代工廠，仁寶的4.21％，還有廣達的3.21％，明顯優秀得多。

去年雖然歷經金融風暴，但鴻海集團總獲利則達756.8億臺幣，超過2008年的551.3億。可以建起五座國家體育場(鳥巢)。以大陸來說，富士康集團在2008年的出口總額達556億美元，占全國出口總額的39％。

程天縱曾任德州儀器亞洲區總裁，他貼切比喻說，“這集團一年可以長出一個德州儀器。”

以剛剛進入的筆記本計算機代工來說，目前就已拿下惠普與戴爾的大訂單，約在500萬臺之上，預計到了明年，總出貨量上看2000萬臺，全球市占率接近1／10，讓仁寶、廣達如芒刺在背。

也因為“鴻海科技集團”在大陸皆以“富士康科技集團”為名號，使得國內媒體常常把鴻海旗下的子公司、專做手機代工、在香港掛牌的富士康國際控股(FIH)與之搞混。FIH最近一年，因為諾基亞抽單、智能手機轉型不順，股價大跌了好幾波。使得一些媒體把FIH的問題，衍生為整個集團的問題，甚至是造成員工跳樓的原因之一。這顯然是誤讀。

廉價且充沛的中國勞動力、幾近軍事化的工廠管理、日不落的生產流程，創造了富士康龐大帝國霸業。毫無疑問，是郭臺銘的個人風格塑造了這一文化。

今年60歲的郭臺銘，祖籍山西省晉城市，有一個姐姐、兩個弟弟。臺灣的高科技大事，不是碩士就是博士學位，但郭家三兄弟，郭臺銘是“中國海專”畢業、郭臺強與已過世的郭臺成則是“華夏工專”畢業，只具有比大學還要再低一階的專科學歷。郭臺銘的父親郭齡瑞，是臺北縣永和市派出所的一個小警察，從小對兒女采取軍事化教育，一個口令一個動作。今天郭臺銘管理公司也采取同樣的準軍事化管理，無疑深受其童年的影響。

富士康的員工常說，郭臺銘罵起人來就像軍隊里的大將軍一樣，架勢威嚴十足，就算是身價百億的高管，也會罰站好幾個小時。這些細節，郭家的鄰居回想起來，和當年郭父教訓兒子的“鐵血教育”如出一轍。

為什么要罰站?因為在會議中或是工廠巡視中，郭臺銘會臨時要求主管口頭報告，如果是沒辦法完整回答，郭就當場不給經理面子。經理如果想繼續呆在富士康，如果想分得股票，就得接受這樣的方式。“基本上，我們都把郭老板當皇帝看待。”富士康一位臺灣中級主管對《環球企業家》說。

盡管嚴苛，盡管像軍營，但富士康的分紅及配股都比其他高科技公司多，這成了其能夠不斷吸納人才的主因。

以一個進富士康臺灣總部三年的專員來說，雖然平常的薪資僅僅3萬至4萬臺幣(約合6500元至8000元人民幣)，并沒有比其他公司好，但是只要表現優異，年底能分到5000至1萬股鴻海股票并非難事。照目前富士康的股價計算，光是股票就值上70萬到150萬元臺幣。大部分員工確實是沖著富士康誘人的股票分紅而到鴻海上班的。

“鴻海的文化，是有嚴厲執行力，又有高度激勵。”程天縱對《環球企業家》說。

每一年的富士康尾牙(即年會)，郭臺銘都會刻意等到除夕前一天才舉辦。因為他要等所有科技大廠都辦完尾牙，知道它們最大的獎項是什么之后，再決定富士康的抽獎的金額——它一定要是全臺灣最高的。歷年送出的股票都在價值3000萬臺幣以上，由此營造出富士康的“幸福”印象。但是，這樣的高額股票紅利，并非普通底層員工有機會得到。

馴化

這么龐大的帝國，除了郭臺銘之外，他身邊的五虎上將，包括盧松青、游象富、戴正吳、徐牧基、簡宜彬等五位副總裁，則是為他打天下的團隊。他們手下每一個事業群的營收規模，已達700億元人民幣以上。

共治連接器事業群的盧松青與游象富，可說是與郭臺銘在事業上的桃園結義兄弟。由于年資久，兩人身價也是在鴻海內部最高，更多次進入臺灣前五十大富豪之列。盧松青與游象富加入鴻海征戰20年，連接器事業群雖然不是營收最大的單位，卻是“制造鴻海”跨入“科技鴻海”的關鍵。

戴正昊負責的消費性電子產品事業群，則深得主要客戶索尼的歡心，包括PS與PSP各款系列游戲機，以及搭載準系統的液晶電視。以生產基地山東煙臺來說，也已有10萬人以上的規模。

徐牧基負責的模具事業群，則是鴻海競爭力的根源。在山西晉城，是鴻海開發模具的秘密基地。

簡宜彬，則是五人之中最年輕的，旗下的計算機產品事業群，也是營收規模最大的。他主要負責的惠普訂單，從桌面計算機到筆記本，占鴻海營收比重愈來愈高。

除了五虎上將外，包括程天縱、蔣浩良、段行建、營治中、李廣益、鐘依文、杜家濱、呂芳鉻、陳偉良、胡國輝等，則是近年來陸續加入鴻海的外來高管。

程天縱分析，鴻海這樣的成長速度，自己培養的人才數量，一定跟不上，所以要趕快找外頭的人，“更關鍵的是，無論從哪里來，他們都要迅速融入鴻海文化。”

程天縱回憶說，他剛進鴻海的第一年，B5大小、約200頁的筆記本，滿滿記了4本，其中大半是郭臺銘的親口指示，“只要他講了，我就速記下來，不斷咀嚼思索。”

和程天縱的經歷一樣，每一個在外呼風喚雨的大將軍，到了鴻海，都要從菜鳥做起。

鴻海內部不成文的說法是，三個月是一關、一年是一關，三個月關卡是要習慣郭式領導，一年關卡則是要學會做事方法、組織結構、高度紀律。期間如果不能夠順利磨合，就算郭臺鉻不叫你走路，自己也會受不了，乖乖遞出辭呈。“親朋好友當初都說我沒辦法在鴻海活很久。”程天縱說，他在惠普20年、德儀lO年，習慣了外商的溫潤文化，因此很多人都不看好他能在這唯“郭”獨尊的企業待很久。

關鍵是每一位在外咤叱風云的元帥，在郭臺銘跟前，把自我都壓縮到最低，都懂得團隊合作的重要性。“我就是抬轎的人。”現在的程天縱，他自承非常了解自己的角色， “企業家是坐轎子的，而且要讓他坐得舒服。”

沛鑫董事長曹治中則對《環球企業家》說，鴻海最大的好處就是團結，高階將領們彼此合作起來，跟官階、身價、年齡都沒有關系。

同時，郭臺銘也很懂得制衡。為了不讓某一個諸侯獨大，他采用“2indbox”“3inabox”的方式，讓兩三個大將共治同一個事業群，彼此監督。

鴻海里頭沒有一個人對郭臺銘不服氣，也因為這種人治式領導塑造出來的企業文化非常強，使得今后他想要順利接班，是鴻海不可能的任務。

郭臺銘總是跟老臣說，絕對不能以目前的成就沾沾自喜，否則就像無知的公雞。如同宋太祖“杯酒釋兵權”，打天下是一批人，治天下該是另一批人，如果老將不懂得虛心請益，習慣沿用過去的成功方程式，就難以超越現有格局，最終因環境變化而失敗。

但確實，郭臺銘忽略了很多現實的變化。

“世界工廠”不再與中國劃上等號，“人口紅利”不再由中國自顧獨享，兩大趨勢已在過去三年中慢慢發酵，但郭臺銘卻充耳未聞。

無庸置疑，郭臺銘是全世界高科技外企“力用中國”最成功的。“他很幸運，過去20年就用這一模式。”宏碁創辦人、智融集團董事長施振榮說。施強調，以臺灣高科技的企業發展史來看，最多十年時間，就要面對轉型的陣痛。

軍事化的生產管理，仍適合中國嗎?以追逐廉價勞動力而居的電子代工業，還能在中國維續多久?

“很多臺資企業只把中國當作驛站。”工業計算機全球市場占有率第一、研華科技總經理何春盛對《環球企業家》說，上個世紀八九十年代，許多臺企到大陸設廠，主要原因是大陸人力與原料成本都低，但當人力成本上升、人民幣升值、地價上漲之后他們紛紛轉移到相對生產成本較低的國家。

加薪三成、加薪一倍，一再喊高的員工勞動價碼，確實讓微笑曲線底端的鴻海吃不消。花旗集團分析師估計，鴻海公司為此次加薪所付出的成本或達每季度27億新臺幣(合8400萬美元)，有可能減少其10％至12％的運營利潤。

“這次富士康調薪只是個引爆點。”郭臺銘強調，未來中國工資高漲的風潮，將比外界預期來得更快，企業再也不能依賴中國的廉價勞工。

富士康一再回擊關于“血汗工廠”的指責，本刊記者調查發現，跨國公司對代工商的監督和調查事實上作用有限，也難以從供應鏈條上替換掉富士康(參見附文《脆弱關系》)。從某些方面的標準而言，富士康顯然不是做得最差的。“這里不是天堂，但也不是地獄。”富士康通路事業群董事長、萬馬奔騰計劃負責人胡國輝告訴《環球企業家》。

交惡

由一系列自殺事件所導致的富士康危機，也讓當地政府處于前所未有的尷尬境地，并撕開了富士康與當地政府關系微妙變化的一角。

在過去的3C年里，遍布珠三角的夜夜燈火通明的工廠宛如象征著中國制造的豐碑，成為“世界工廠”的最佳詮釋。而今，每年為地方政府貢獻了超過百億元人民幣稅收、雇傭著盡50萬中國大陸工人的富士康卻與意圖擺脫勞動密集型制造標簽的深圳形成了某種錯位，深圳市新任市長許勤，上任以來再三提及“三大新興產業”：互聯網、新能源、生物科技。他也強調，中央賦予了深圳當好科學發展排頭兵的使命。

如果中國制造的優勢長期以來只是停留在低廉勞動力成本上，那么失去這一優勢并不令人遺憾。

在珠三角“騰籠換鳥”策略下，有著大量勞動力需求的富士康，是那只該移出的鳥嗎?

“相互依存的關系仍然密切。”一位富士康高管如此形容當下富士康與深圳市政府的關系。不過，在此次危機中，富士康卻不免感受到一種疏離感。5月末，廣東省委書記汪洋在深圳說，要在非公有制企業中完善工會組織，優化企業用工管理環境。5月31目的深圳市五屆人大一次會議上，深圳市委書記王榮在工作報告中表示，要更加關心新生代勞務工，推動企業切實履行社會責任，引導企業樹立以人為本的理念，不斷改善管理方式。 這些變化，一方面是深圳謀求產業升級轉型的必然之義，另一方面，也暴露了富士康今昔位勢的落差。

富士康與當地政府之間關系的轉折點或可追溯到2006年其與比亞迪的訴訟糾紛。比亞迪成立之初，創始人王傳福多次向郭臺銘取經，雙方互動良好。不過，當比亞迪跨入手機代工后，即開始向富士康大幅挖角。從基層作業員、中層干部甚至是廠長，比亞迪都開出優渥薪資，吸引他們加盟。

這引發了郭臺銘的極度不滿。2006年6月，富士康旗下的兩家子公司以盜取商業秘密為由，將比亞迪訴至深圳市中級人民法院，向比亞迪索賠500萬。2007年10月，富士康在香港高等法院提出訴訟，以相同的指控向比亞迪索賠650.7萬人民幣。自此，“比富大戰”在市場上和法律上全面展開。

去年5月3日，在伯克希爾·哈撒韋股東大會后第二天，郭臺銘在接受臺灣媒體采訪時，公開質疑投資比亞迪的股神巴菲特，為何要投資偷竊商業機密的公司?敢不敢開比亞迪汽車上下班?巴菲特用何種專業知識判斷比亞迪的潛力?

郭如此毫不掩飾自己的憤懣和高調反擊的做法，是當地政府不愿意看到的。據悉，一開始，深圳就希望富士康與比亞迪能夠私了，但個性強硬的郭臺銘不肯。一位鴻海高管對《環球企業家》說，郭認為比亞迪明顯有錯，他的性格讓他不可能輕易放手。

郭臺銘似乎從來不顧忌這樣的公共關系惡名。其在兩岸曾經告過三家媒體或記者。熟悉鴻海的臺灣記者，沒有人不知道郭臺銘有一份“黑名單”，都是曾經寫過郭臺銘認為對鴻海有負面影響新聞的記者。郭懲罰這些記者的方法，就是不讓他們參加一年一次的股東會以及尾牙——那是他一年中難得的兩次曝光機會。此外，有時鴻海的高管對記者多說了幾句，郭臺銘看到報紙后若不高興，就在內部“懸賞”，要找出泄密者。

深圳態度的微妙轉變，郭臺銘一定有所感。而郭臺銘“只看上，不看下”的政府關系策略，讓其對地方政府的經營力度明顯不足。因此，他現在積極轉進其他省份設廠，雖然沒辦法一下子從深圳“搬家”，但制造重心將緩緩移出珠三角。這包括設在重慶的筆記本電腦生產線，以及在武漢、煙臺、淮安、南京、廊坊、太原等中國腹地的富士康新廠。這一分散策略，預計在跳樓事件后，明顯加速。“中國大陸內部自己的競爭，比臺灣還要激烈。”郭臺銘曾經說，因此，很多地方政府仍將視富士康為解決當地就業、提升GDP的騎士。

就在受自殺事件影響的5月，富士康的業績依然強勁。單月營收達到1632億臺幣，同比增長78.1％，創造了歷史上的單月次高紀錄。今年前五月總營收則這7318億，同比增加57.71％。猶如一個帝國極盛之時的陰影，一系列不幸的員工自殺事件仍給富士康渲染上了某種乖戾和不安的色彩一這個中國代工制造模式的典型代表性企業，已經從骨子里開始出現腐壞的信號了嗎?