郭本恒 沖刺百億

彈指3年間，乳業(yè)斗轉(zhuǎn)星移。雖然“毒奶粉”陰影猶存，但這似乎未能攔阻中國乳業(yè)的恢復速度。對于2007年初在光明乳業(yè)低谷之際接掌帥印的郭本恒而言，“復蘇-成長-騰飛”的光明“三部曲”發(fā)展戰(zhàn)略，就要邁入高潮。

“今年，光明銷售額要沖破100億元。”他從容而又充滿激情地規(guī)劃未來。

這位44歲的東北漢子，笑起來裂開了嘴，像極了卡通畫里的怪物史萊克，有時候憨態(tài)可掬，有時候果敢驚人。不過史萊克拯救的是美麗的公主，郭本恒要拯救的則是垂敗的光明。

他長于將復雜局面簡單化，一旦謀定而動，他享受這種疾風驟雨式的、大破大立的變革(他稱之為戰(zhàn)爭);他既有不顧一切、不留退路的浪漫主義色彩，又有迎合人性、十分“雞賊”的行動派智慧。

“暢優(yōu)”一役

2006年12月，郭本恒正在準備接任光明乳業(yè)總經(jīng)理一職，壞消息傳來:達能和蒙牛宣告組建一家合資公司。在和光明聯(lián)姻6年后，達能“另尋新歡”，還要將年銷售額達2億多元的“碧悠”帶走。這是一款調(diào)節(jié)胃腸功能的酸奶品牌。“它是光明的親生兒子。”郭本恒說，“也許，我們得再生一個更好的兒子。”

一個月后，剛剛上任的郭本恒突然宣布，光明將停止生產(chǎn)“碧悠”。中等身材、總面帶微笑的郭本恒──人們說他帶有濃厚的書生氣──決定痛擊達能，他要打響上任以來的第一仗。

不過，此時的光明銷售額已經(jīng)連續(xù)3年低徊不前，增長速度僅有2%左右，行業(yè)地位由龍頭老大一路下挫，乳業(yè)三甲的地位已被三鹿取代，正在由全國性品牌萎縮成區(qū)域性品牌，公司上下士氣低迷。

但在隨后的幾個月中，許多人將重新認識郭本恒。

自從10年前進入光明乳業(yè)以來，郭本恒一直以技術(shù)領(lǐng)導的面貌示眾。在光明高層中，他甚至被認為是一個不懂營銷、不懂市場、不懂渠道的博士，一個知識分子。在前任總經(jīng)理王佳芬把他提升為這個集團的新帥之前，他在圈外寂寂無名。

2007年3月，光明推出了一款新的酸奶品牌“暢優(yōu)”，在造型和顏色上，它和達能的“碧悠”都非常相似。“不過，‘暢優(yōu)’中使用的菌種是光明自主研發(fā)的，效果非常好。不是離開你老外就不行!”郭本恒強調(diào)，這兩個產(chǎn)品的“親爹親媽”，都是光明，“我們只是把自己的東西拿回來。”

一個月后，“暢優(yōu)”的銷售量已經(jīng)逼近“碧悠”。那一年，后者的廣告費用達8000萬元，而光明只拿出3000萬元用在“暢優(yōu)”的廣告上。在廣州，郭本恒提出“7天大挑戰(zhàn)”── 喝完“暢優(yōu)”7天之內(nèi)沒效果就全額退款。到年底，“暢優(yōu)”的銷售額達2億多元。2009年，它賣了5個多億。“如果不是三聚氰胺，這個數(shù)字，至少應該是8億。”他說。

到處都是戰(zhàn)場

郭本恒曾說自己是對中國乳業(yè)認識最深刻的人──謙虛一點，加上“之一”。但他后來承認這是在給自己打氣。“暢憂”一場迅猛的勝仗，實際上已經(jīng)鼓舞了光明整個團隊的士氣。這是他激活企業(yè)的第一步。那些說他不懂營銷的人，如今在戰(zhàn)場上看見了另一個郭本恒。

他最喜歡用戰(zhàn)場來比喻光明乳業(yè)的現(xiàn)實。1996年，郭本恒從哈爾濱坐火車去上海時，他的親人在火車站勸他不要去。“哭什么?”他說，“我又不是上戰(zhàn)場。”他放棄了東北農(nóng)業(yè)大學食品學院的副院長職位，還有那些遙不可及，但可能會實現(xiàn)的“副校長”、“科學院院士”──對他來說，仿佛這輩子看到盡頭了，毫無意思。

王佳芬面試了他，問他到底行不行?他說“半年以后見，如果不行我走人”。他的職位是乳品培訓中心主任，但他告訴自己，要盡快升上去，不可能就一直管著6個人“瞎胡混”。

10年后，當他擔任總經(jīng)理時，他說領(lǐng)導力都是天生的。他想做的第一件事就是要變革光明的組織架構(gòu)，但董事會不答應，讓他去答辯。

“第一次我來了，但我告訴他們，第二次我不會再來答辯。”他說，“如果每次都要答辯，我就不做了，我不是非要坐這個位置不可──如果我什么都做不了主。”

郭本恒的自信源于他幾乎從未有過失敗的經(jīng)歷。有時候他甚至比較固執(zhí)。在戰(zhàn)場上，他覺得要么勝利，要么殺身成仁。他把大的銷售點由全國十幾個省縮減成5個地區(qū)部。他設(shè)計的先收縮、后擴張的路線是，先上海，后華東，再“第二華東”，繼而才是全國“一片光明”。這種決心和力度，也許更體現(xiàn)在這個國營老企業(yè)的人事變動上。他踢走了4個省級點的總經(jīng)理。“你們自己看看勞動法，然后算算賬走人。”一句多余的話也沒有。

他大多數(shù)決策總會招來董事會的反對，但反對有什么用?郭本恒很少辯論。他總是能把一件事講得非常有道理，另外，無論反對與否，他還是會按照自己的想法去做。“戰(zhàn)場上關(guān)鍵是把敵人打死。我是放槍，放炮，還是轟炸，這些都是我的問題。”他說，“你在后方怎么能知道前線怎么打，那你真是神了。”

用產(chǎn)品打仗

在中國的乳業(yè)格局中，和蒙牛、伊利不同，光明乳業(yè)此前一直堅持“新鮮戰(zhàn)略”。

達能曾經(jīng)說常溫奶市場會逐漸萎縮，但郭本恒認為他們被達能誤導了。“新鮮和酸奶這兩塊蛋糕加起來，也只有100多個億的銷售額。最大的蛋糕卻是常溫奶。”他說，“光明的定位是位列三甲，這塊最大的蛋糕，我們必須切。”

董事會又一次持反對意見。他們認為“新鮮”是整個世界的發(fā)展趨勢，而“常溫”歸根到底沒有未來。但中國的消費者似乎目前還聽不見這樣的教育。“識時務(wù)者為俊杰。”郭本恒說，“現(xiàn)在常溫奶還沒有滅亡，而且方興未艾，你們?yōu)槭裁床蝗ロ槕?”

郭本恒認為，丟掉常溫奶市場，對光明來說，并不是戰(zhàn)略錯誤，而是戰(zhàn)術(shù)上的失敗──光明從來也沒有說過放棄常溫奶，只是他們從來就沒做好過。

從2004年到2006年，光明的常溫奶銷售額從年16.5億元跌到14.5億元，而此時的蒙牛每年多做50個億。“他們把我們迅速甩在了后面。這個最好的發(fā)展階段，事實上已經(jīng)過去了。”但從郭本恒開始，光明常溫奶的數(shù)字，在接下來的3年翻了一倍，達到30億元。

某種程度上，郭本恒是個徹底的現(xiàn)實主義者。對于光明來說，沒有什么比占據(jù)市場更迫切的事。“常溫奶份額做上去，雖然利潤不大，但它至少不會虧錢。”他說，“更重要的是，我們住家過日子，已經(jīng)把攤子支起來，常溫的工廠和設(shè)備都投進去了，你不做，這些設(shè)備就是要虧損的。”

上任后，郭本恒動的最大的手術(shù)之一就是“產(chǎn)品聚焦”，他決定砍掉那些根本不會帶來太大贏利的產(chǎn)品。有意思的是，那些產(chǎn)品多數(shù)是他作為光明乳業(yè)產(chǎn)品部經(jīng)理 時“生出來的”。

“為什么企業(yè)的一把手重要?”他說，“因為他就是那根定海神針。”他沒有時間去痛苦。“一個厲害的領(lǐng)導者，絕對不能跟著群眾的想法走。他們想得都很短，你跟著他走，你就死路一條。”郭本恒最后砍掉了100多個“孩子”。

這位務(wù)實主義者又不顧一切地生了另外一個“孩子”，并給他起了一個極其浪漫的名字“莫利斯安”。他對這個“孩子”得意不已，“這個菌種來自全世界五大長壽村，這是唯一一個跟酸奶有關(guān)的長壽村，別人沒辦法模仿，不像‘暢優(yōu)’。”“莫利斯安”是一個奇跡，它出生第一個月銷售過千萬元，當年銷售達1.6億于。郭本恒說:“這個產(chǎn)品將來(年銷售)要沖破10個億。”

他40歲開始踢足球，射了一次門，沒中。“不管射得好與壞，我心理素質(zhì)好。關(guān)鍵時刻，我很敢射的。”

人性之戰(zhàn)

2007年10月，郭本恒出國到莫斯科。那天下大雪，飛機被困在空中5個多小時。經(jīng)過一年雷厲風行的改革，光明正在走出困境。郭本恒坐在座位上睡不著，他決定必須一回來就著手解決光明的一個巨大“瓶頸”。

回到上海不久，他宣布了一個刺激人心的獎勵計劃，如果一個部門的業(yè)績超過2個億，這個團隊將獲得200萬元;總經(jīng)理拿50萬元，剩下150萬元分給其他人。“但是人要少，你分給誰我不管。”郭本恒說。這是一貫講究均衡的光明從未有過的，從另一個角度來看，它其實也是一種更加殘酷的新制度，這是他和手下的另外一種對賭。

這更像一種流行的簡單業(yè)務(wù)員模式。但對光明這個老國營企業(yè)來說，這就像把人們最敏感的那根神經(jīng)挑撥到空中。“你讓他跳高摘那個桃子。”他說，“讓他使勁跳，讓他看到希望，而且多多益善。”

郭本恒相信，所有的人都要名要利，還要一種榮譽感。在沒有獲得或者是努力之后卻得不到時，他肯定是消沉的。在上任之前，郭本恒就已摸透這一切，他在總裁辦公會議上提議，拿出4000萬元給一線員工漲工資。像他后來的多次改革方案一樣，郭本恒又遭到了反對。在企業(yè)并不景氣之時，有人問，股東利益怎么辦?“怎么辦?”他說，“他們要的是投資回報，并不是這區(qū)區(qū)4000萬元。”

當成為光明的一把手后，郭本恒激活企業(yè)的第一個原則，就是對人性的考量。團隊的士氣和企業(yè)的精神，他相信都逃不過人性。考核指標由他來定。如果所有人都沒達到這個目標，“那是我的問題。”他說，“但都達到了，說明定得太低。”他會控制在超過半數(shù)以上的人那個達標。2009年，光明11個經(jīng)營單位的負責人，有4個人因為不達標而最后離開。

在獎勵制度實行后的一個月，他前往東方衛(wèi)視錄播《波士堂》。雖然稍有發(fā)福，但44歲的郭本恒看起來很年輕，充滿自信。

*鳴謝:本文素材由《創(chuàng)業(yè)家》雜志專供。