視線決定路線

大專畢業(yè)后，張松江找不到對口的工作，決定與三個朋友一起創(chuàng)業(yè)。他們看到一家美國品牌保潔公司的加盟廣告，湊了3.9萬元加盟費，接受了兩天的保潔清洗培訓(xùn)。

他們租了間破舊的辦公室，招聘了七名員工，準(zhǔn)備大干一場。談生意時，卻到處吃閉門羹，整整兩個月沒做成一筆生意。培訓(xùn)時，那家美國品牌公司告訴他們，做保潔清洗，市場價絕不低于每平方米十元錢。但現(xiàn)實中，行情是每平方米一元錢。沒有人脈關(guān)系，就算一元的價錢也休想拿下一個保潔工程。他們?nèi)フ壹用斯居懻f法，對方早已人去樓空。

合伙人打了退堂鼓，但張松江堅持看好保潔行業(yè)的前景。怎樣才能獨辟蹊徑把生意做活？他想到北京有很多高檔小區(qū)，需要更高標(biāo)準(zhǔn)的室內(nèi)保潔服務(wù)，這個市場似乎還無人占領(lǐng)。父親拿出十萬元錢，支持他繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)時，北京的室內(nèi)保潔也有人做，但服務(wù)沒特點，更無標(biāo)準(zhǔn)。張松江認(rèn)為，像SOHO現(xiàn)代城這樣的高檔社區(qū)，肯定需要更高檔次的服務(wù)，對臥室、衛(wèi)生間、廚房等不同性質(zhì)的房屋進(jìn)行分類，確定不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。他用了十多天時間完善方案，寫好計劃書，鼓起勇氣去找SOHO現(xiàn)代城物業(yè)公司的經(jīng)理。物業(yè)經(jīng)理被打動，把小區(qū)的保潔工作包給了他。張松江在SOHO現(xiàn)代城的地下室租了一間屋子，開始二次創(chuàng)業(yè)。

那段日子非常艱苦，沒有椅子辦公，他就坐在地上，每天吃2.8元一份的盒飯。更糟糕的是，那套精心制作的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)計劃得不到員工的認(rèn)可。手下的員工中很多人的孩子都比他大，根本不拿他的理論當(dāng)回事，還是按照原來的習(xí)慣做保潔。

張松江決定以身作則。他按照自己制定的涮馬桶的標(biāo)準(zhǔn)一絲不茍地完成后，對大家說，他敢喝馬桶里的水。大家一看，果然非常干凈，對這位年輕的老板心服口服。

張松江第一個創(chuàng)立了家政服務(wù)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運作模式。他要求員工整理臥室必須在半個小時內(nèi)完成；清潔衛(wèi)生間必須在45分鐘之內(nèi)完成，其中馬桶12分鐘、手盆10分鐘、浴盆10分鐘；員工進(jìn)入客戶家中，自帶全套清潔劑、便攜式吸塵器等。這些服務(wù)全包含在每小時15元的收費里。

張松江的家政公司很快在SOHO現(xiàn)代城樹立口碑，第一個月賺到三萬元錢。張松江并不滿足，覺得新型家政服務(wù)還有更廣闊的空間。一位在酒店做高管的客戶提醒他，在國外的社區(qū)，有一種“管家服務(wù)”非常流行，可以滿足顧客的各種需求。張松江茅塞頓開。

張松江發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常會有小區(qū)住戶打來電話，除了保潔服務(wù)，還有請人做飯、看護(hù)、購物等要求。他當(dāng)即抽調(diào)員工上門服務(wù)。他對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，強化技能。那些住家保姆忙碌一天的工作，他的員工在兩至三個小時內(nèi)即可完成。

張松江的家政公司不斷添加新項目，例如干洗衣物、皮革保養(yǎng)、換桶裝水和插花，甚至預(yù)訂機票等，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)家政服務(wù)的范疇。這些新型家政服務(wù)取得驚人成效。在SOHO現(xiàn)代城這個一千多戶的社區(qū)，不到一年時間，就有570人辦理服務(wù)卡，成為忠實客戶，服務(wù)收入超過170萬元。張松江正式注冊了“小管家”品牌商標(biāo)。

張松江不再滿足于服務(wù)一個小區(qū)。他以加盟連鎖的方式不斷復(fù)制成功模式，很快，“小管家”就在北京遍地開花，開了近百家門店，甚至開到山東、江蘇等地。

“根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，中國年收入十萬以上的家庭已達(dá)到8000萬個以上。如果這些家庭中20%需要家政服務(wù)，其中又有20%的客戶選擇‘小管家’，‘小管家’的客戶將達(dá)到320萬個家庭。以每個家庭平均年消費500元計算，將會有16億元的年收入。”張松江分析前景。

在家政行業(yè)打拼十年后，張松江有了更高的理想：“家政的服務(wù)場所并不在店面，而是在客戶家里。在做好物流配送的情況下，門店其實并不是必需的。”

他提出“家政工廠”的概念，這意味著“小管家”可以將直營店從市區(qū)搬到郊區(qū)，在五環(huán)以外設(shè)立基地，將所有人、物的配送集中在基地里，“小管家”的服務(wù)單位從直營店變?yōu)榱鲃榆嚒＿@樣可以讓資源配置更加合理，成本也更好控制，更適合做整個城市的生意，而不局限在某個小區(qū)。

張松江說，要做就做行業(yè)中最好的那個，他的目標(biāo)是成為第一家上市的家政公司。

（摘自《城鄉(xiāng)致富》2010年第9期圖/連國慶）