中央企業重組的歷史沿革及發展研究

　　摘要：以中央企業為代表的大型國有企業如何通過優化重組，轉變自身發展方式，直接關系到央企國際競爭力的提升及大公司大集團戰略的實現，也關系到我國產業結構的升級和經濟增長方式的轉變。本文從國有企業重組的歷史發展、中央企業重組的歷史考察出發，回顧了以中央企業為代表的國有企業重組的歷程，對當前中央企業重組思路從規劃、主體、方式、目標、途徑、過程、內容、范圍八個方面進行了反思與探討，并提出了相應的建議。
　　關鍵詞：國有企業；中央企業；重組
　　中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A
　　文章編號：1000-176X（2011）03-0104-07
　　收稿日期：2010-12-12
　　作者簡介：鄭海航（1945-），男，山東濰坊人，教授，博士生導師，主要從事企業組織與產業組織研究。E-mail：zhh@cueb.edu.cn
　　
　　一、國有企業重組的歷史考察
　　我國當前面臨著經濟增長方式調整的巨大挑戰，經濟體制改革也進入了一個更深的層次，以中央企業為代表的大型國有企業由于占據了國民經濟的命脈，對國民經濟的影響極其巨大，他們如何通過優化重組，積極改變企業自身發展方式，直接關系到央企國際競爭力的提升及大公司大集團戰略的實現，也關系到我國產業結構的升級和經濟增長方式的轉變。同時，中央企業重組直接涉及到千千萬萬國有企業員工的切身利益，隨著重組的深入，深層次的社會矛盾逐步顯現，中央企業重組必須穩步推進，以免激化社會矛盾，造成不可預見的后果。毫無疑問，中央企業是國有企業的中堅和骨干力量，中央企業的優化重組是國有企業改革的重要組成部分，對整個國有企業改革具有舉足輕重的作用。切實推進以中央企業為代表的國有企業優化重組，是我國當前深化經濟體制改革、轉變經濟增長方式、調整經濟產業結構的關鍵所在。
　　新中國成立以來，我國國有企業兼并重組的發展，大致可以概括為性質不同的三個階段：第一階段為80年代前的行政性關停并轉重組；第二階段為改革初期的半企業性、半行政性的、以政府直接推動為主的企業聯合兼并收購重組；第三階段為實行市場經濟體制之后，以公司形態及股權交易為特征的資本重組。國有企業兼并重組，作為經濟體制改革的產物，無論從理論上還是實踐上都顯現出獨有的“中國特色”，并有一個逐漸發育、成熟，不斷完善的發展過程。
　　第一階段：行政性關停并轉重組階段（改革開放前60—70年代）
　　在傳統的高度集中的計劃經濟體制下，國有企業的行政隸屬性決定了不可能有真正的企業并購重組行為。如確需資產重組，也只能是行政命令式的政府行為。典型的就是60年代初的“關停并轉”和試辦“托拉斯”。1961年國家實行了“調整、鞏固、充實、提高”的八字方針，對大躍進帶來的產業結構比例失調進行調整，對部分企業實行“關停并轉”，這種關停并轉的鮮明特點就是行政的強制性和資產的無償劃撥，一個個企業如同棋盤上的棋子一樣，聽憑政府這只“有形的大手”任意撥弄和組合，隨后的60年代末，在中央政府統一領導下，還實行了試辦國家托拉斯的行政性企業重組，國家先后重組成立國家煙草公司、紡織機械公司、汽車工業公司和醫藥工業公司等等。
　　應該說，無論企業關停并轉，還是試辦國家托拉斯，在一定程度上反映了生產社會化、專業化和規模化的客觀要求。但由于單純依靠行政性的政府行為進行企業重組，而沒有市場的評價和企業的積極性，這種企業重組就缺乏內在的活力和效率。這種狀況，只是到了1978年改革開放，承認“商品經濟”之后，才有了轉變，從而進入國有企業重組的第二階段。
　　第二階段：改革初期政府直接推動下的重組階段（80—90年代初）
　　20世紀80年代初，適逢改革開放，各個地方開始對國有企業進行不同形式的發展探索，并形成了以“保定模式”和“武漢模式”為代表的企業兼并重組方式。保定模式是在政府的直接參與下進行，采取的是自上而下的程序，由政府依據產業政策，以所有者代表身份進行直接干預、引導，牽線搭橋，促進企業兼并重組。而武漢模式則是采取自下而上的程序，由企業在雙方自愿自主的基礎上充分協調并達成協議，報雙方主管部門批準開展。前者偏重產業政策，后者強調自愿互利，而差別似乎在于如何處理行政協調與市場協調的關系，但在本質上都是在政府的直接推動下完成的［1］。
　　1989年2月，當時的國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產管理局聯合發布了《關于企業兼并的暫行辦法》，對企業兼并重組的概念、原則、兼并雙方主體、企業兼并形式、程序均進行了明確，由此從政策層面進一步規范了80年代改革開放以來的企業兼并重組行為。
　　第三階段：改革深入期以股權交易為主的資本重組階段（90年代以來）
　　進入20世紀90年代，隨著公司制企業的發展和證券市場的逐步規范化，我國出現了公司形態通過股權交易進行的企業兼并重組現象。以上市股權交易為主的資本重組方式逐步成為企業間兼并重組的一種趨勢，兼并重組呈現了多樣化、證券化和國際化的發展趨勢。這些并購重組也充分利用了我國證券市場的不成熟性，并購重組中出現了利用二級市場炒作性并購、非公眾公司大量受讓上市公司股權進行買殼上市、上市公司兼并重組非上市公司等各種重組形式［2］。但不可否認的是，我國企業產權制度的確定、公司股份制改造的深入開展以及資本市場的形成，為企業兼并重組帶來了巨大的方便，也讓兼并重組工作逐步走上了市場化的道路。
　　截至2010年，以地方人民政府為出資人的地方國企公司制股份制改制面已經達到80%—90%，取得明顯進展，當然這些改制重組仍然存在很多局限性，但股份化改造、公司化運作、上市資本交易是主流趨勢。而隨著全球金融危機的深化、經濟體制改革進入深水區、國家對經濟增長方式及產業結構的調整要求，地方國有企業的重組仍需要進一步深化。
　　相比較而言，國資委直接監管的中央企業公司制股份制改制面則比較低，數量雖然從2003年的196家，減少到目前的122家，其中的改制面只在50%—60%左右，央企行業分布面過寬，在國民經濟95個大類行業中涉足86個行業，這還不包括數量眾多的各大部委直屬的其他類型中央企業。考慮到中央企業對國民經濟的影響程度及其重要性，中央企業改制重組將是下一步整個國有企業改革的重中之重。
　　二、中央企業重組的歷史考察
　　所謂中央企業，從廣義上來說包括三類：一是由國務院國資委直接監督管理的國有企業；二是由銀監會、保監會、證監會等管理的國有企業，屬于金融行業；三是由國務院其他部委管理的國有企業，如煙草、黃金、鐵路客貨運等行業。狹義的中央企業，通常是指由國務院國資委監督管理的企業。本文討論的中央企業主要指狹義上的中央企業概念。
　　央企重組的開始，以2003年國務院國有資產監督管理委員會成立為一個重要標志。2003年4月6日，國資委正式掛牌，開始履行國資監管“保值增值”之職。國資委成立之后，按照有進有退、有所為有所不為的方針，積極推進中央企業布局結構調整，明確了中央企業優化重組的指導思路、目標、原則、方向、重點和途徑，提出了“五個優化”（優化國有資本在有關行業領域的分布、優化在產業內部的分布、優化在區域間的分布、優化在企業間的分布和企業內部分布）和“四個集中”（指進一步推動國有資本更多地向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中；向具有競爭優勢的行業和未來可能形成主導產業的領域集中；向具有較強國際競爭力的大公司大企業集團集中；向中央企業主業集中）的工作指導思路，通過優化重組引導中央企業明確發展戰略，進一步突出主業，提升國際競爭力［3］。
　　
　　國資委在推進央企重組過程中，就重組方式進行了很多創新及探索，明確提出央企強強聯合、優秀央企兼并弱勢央企、科研院所并入產業集團、非主業資產剝離入其他央企等央企重組操作方式，同時探索了“誠通模式”和“國開投模式”，包括即將掛牌成立的國新公司，都是希望充分利用資產管理公司的模式來推進央企重組。從前期央企重組的情況來看，以央企內部的重組為主，央企外的重組基本沒有。
　　為了規范及促進央企改制重組工作，國務院也先后出臺了一些重要指導性文件，其中確定央企重組根本思路的指導文件有兩個：一個是2006年12月5日國務院轉發國資委《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，另一個是2010年8月28日國務院下發的《關于促進企業兼并重組的意見》。
　　前一個文件是國務院國資委成立三年后，站在國有資產保值增值角度，對國有資本的優化重組提出的明確意見，后一個文件則是國務院針對2008年以來金融危機的深刻影響及國際貿易環境的不斷變化，為了轉變經濟增長方式及產業結構調整，對所有企業特別是以央企為代表的國有企業提出的兼并重組意見。前一個文件以國資委主導開展，強調央企重組思路及整體工作方向，后一個文件則以工業及信息化部牽頭，十二個部委共同參與并有明確的工作任務，可操作性及目標性更強。
　　在2006年國資委文件中提到“到2010年，國資委履行出資人職責的企業（簡稱中央企業）調整和重組至80—100家”，這是第一次在國務院文件中正式明確提出央企重組的時間表和任務表。
　　
　　表1 2003—2010年央企重組情況
　　
　　過去的7年時間里（2003年4月—2010年11月），央企數量從196家下降到122家，有74家央企通過各種方式被重組整合，平均每年減少10家左右。從74家央企的分類上看，科研院所并入產業集團的有15家；對外承包出口公司并入相關集團的有16家；虧損央企并入相關集團的有12家；企業集團橫向強強聯合的有14家；央企產業鏈上下游整合的有17家。
　　按照“到2010年國務院國資委履行出資人職責的企業調整和重組至80—100家”，這意味著2010年至少要減少29家，截至2010年11月，重組數量為7家，離目標仍有一定距離。
　　盡管央企數量在減少，但央企整體運行質量在不斷提升，取得了顯著的成績。從2002—2009年底，中央企業的資產總額從7.13萬億元增加到21萬億元，年均增長16.74%；營業收入從3.36萬億元增加到12.63萬億元，年均增長20.8%；實現利潤從2 405億元增加到8 151億元，年均增長19%；上繳稅金從2 915億元增加到11 475億元，年均增長21.62%，累計向國家上繳稅金5.4萬億元［4］。
　　央企重組盡管已經取得了相當進展，但仍存在很多問題。目前央企整體行業分布面過寬，在國民經濟95個大類行業中涉足86個行業，廣泛參與一般性競爭行業，布點過于分散，特別是在同一個行業內不斷出現央企相互競爭的局面，而在一些關鍵性行業的產業集中度又偏低。另外的一些問題包括改制面低、法人治理結構不健全、政企不分、人員冗雜、主業不突出、國際競爭力不強、內部層級太多、科學決策機制不強、重復建設、形成新的壟斷等，也造成很多中央企業盈利能力和競爭力低下，這些也是中央企業需要進一步加強優化重組的直接原因［5］。
　　三、中央企業重組的思路探討
　　央企重組是一項巨大且復雜的系統工程，以下從央企重組的規劃、主體、方式、目標、途徑、過程、內容和范圍八個方面對中央企業重組工作思路進行一些反思及探討。
　　（一）央企重組的規劃
　　央企重組，實施類似下指標性的重組規劃，是容易遵循客觀規律，還是容易服從長官意志？
　　不可否認，央企重組一定要有一個目標規劃。但像“保留行業前三名，做不到行業前三名，自己找婆家”，是不是過于絕對化了？只保留行業前三名，行業第四名行不行？“到2010年底重組至80—100家”，時限是否一定要規定這么死？
deo6xJXp9D46vTvIeLMB0g==　　指標式的重組規劃，產生的一個結果是，逼得第四名、第五名的企業只能講規模，無法講效益，容易產生弄虛作假的情況。有的央企主業并不突出，但該退出的不退出，想的是如何保住“塊頭”，簡單做大規模，行業排名稍后的央企管理層擔心自己的企業被國資委邊緣化，就走向了資產聯合的道路。這一點在風起云涌、此起彼伏的鋼鐵業聯合重組中十分突出，鋼鐵產能成了體現行業規模的唯一標志，區域鋼鐵企業迅速實現資產聯合，為的無非是保住行業前三名的位置，形成了鋼鐵業前三名不斷變化的奇怪局面。另外，從國際經驗來看，一個行業雖然一般主要有三至五家龍頭企業占據了絕大多數的市場份額，但這只是一個表面現象。西方行業三至五家龍頭企業的形成，通常是歷經幾十年甚至上百年的時間，更是歷經無數次市場經濟自然選擇及淘汰產生的，而不是簡單的企業重組。
　　設定重組的數量，甚至變成硬性的行政指標，容易造成為完成任務而強制執行的情況，進而演變為政治任務。央企重組必須按照符合國際競爭的要求、符合國內產業結構調整的需要，進行認真選擇、反復比較、科學論證。央企重組要提前進行科學規劃，重點要提前規劃新企業領導班子、提前規劃新企業的戰略。提前規劃重組后的企業領導班子，建立一個科學合理的內外治理機制，是決定重組效果的關鍵內容，企業能否制訂新的戰略、央企重組能否順利實施，在很大程度上依賴于央企領導班子的智慧與團結，依賴于企業良好的內外部治理機制。
　　（二）央企重組的主體
　　央企重組的主體到底是誰？是企業集團還是國資委？
　　早年地方國有企業重組的主體變化經歷了幾個階段：筆者曾概括為“拉郎配”、“自由戀愛”、“郎拉配”三個階段，最早政府是直接主持企業兼并重組的主體，習慣于“拉郎配”，搞捆綁夫妻，企業以優搭次，試圖好的企業“幫助”虧損企業走出困境，結果經常是雙雙虧損；后來一段時間完全讓企業進行自由重組，搞“自由戀愛”，但自由兼并重組過程中，企業只要能活下去，“寧當雞頭不當鳳尾”，重組意愿較差，重組無法持續；最后一階段，企業主動成為兼并重組的主體，找政府做媒，政府出面協調提供重組支持，形成了“郎拉配”的良好局面［6］。
　　這樣的情況是否完全適用于中央企業呢？ 讓我們分析一下各有關主體的身份和作用。
　　首先，國資委不是純粹意義上的“政府”，不是行政機構，也不是企業，而是國有企業的股東，是推動央企重組的主體。國資委是各級政府依法授權設立、以“政資分開”為標志、以國有資本監管為使命的出資人代表。在國有資產多級代理鏈條之中，國資委屬于人大、國務院之下的第三級代理者，擁有出資人代表之權，承擔出資人代表之責。央企重組必須由出資人來推動，以出資人的意志為轉移，服從及滿足出資人的利益，可以說，央企重組就是同一出資人下的資源整合。
　　其次，企業集團是央企重組以后規劃企業發展、實施內部整合的主體。企業集團在重組過程中，積極發揮自身優勢，主動推進重組整合，重組方與被重組方就合并后企業的戰略發展、內部整合計劃、資源優化配置、人員隊伍建設等進行詳細規劃，并在重組之后進行內部整合，發揮協同效應，提升發展效率。
　　因此，中央企業重組應該是“雙重主體”，即作為出資人代表的國資委是推動央企重組實施、進行資產及產權劃撥的主體；企業集團則是合并以后進行戰略規劃及內部整合的主體。兩個主體，應各司其職，各負其責。
　　（三）央企重組的方式
　　
　　央企重組的方式，是重在簡單疊加，減少企業數量，還是重在資本融合，優化企業資本結構？
　　目前的央企重組，主要以數量合并為主，側重于減少企業數量，采用的是“裝口袋、打包”的重組方式，這種方式簡單快捷，易于操作，好處不言而喻，央企規模迅速做大，弊端也不少，關鍵是企業組織的內涵沒有實質變化。這里需要指出的是，減少企業法人數量的重組只是一個方面，我們更要高度重視央企資本的融合。
　　資本層面的融合重組是治標治本的根本重組方式，大央企對小央企，央企對地方國企，國企對非國企，都要注重內在資本結構的重組，要從目前注重數量合并轉為重視資本重組。在重組過程中，要積極鼓勵資本的相互投資、注資及相互持股，不斷促進產權多元化，優化資本結構，提高資本效率。資本重組方式相對于簡單合并重組來說，更有利于市場經濟的發展，有利于資本的流動、資源的優化配置以及國民經濟產業升級。
　　近十多年來，資本市場上有近400多家上市公司通過并購重組改善了基本面，提高了盈利能力、持續發展能力和競爭力，其中央企直接及間接控制的上市公司達到35%，這些上市公司通過并購重組實現了行業整合、整體上市等目的。2008年和2009年，整體上市公司并購重組交易額達到6 965億元，央企控制的上市公司就占到40%，資本層面的重組加快了資源向優勢企業集中，促進了產業結構升級。
　　（四）央企重組的目標
　　央企重組的目標，是強調單純合并，做大規模，還是通過戰略性重組優化央企產業結構和加強國際競爭力？
　　長期以來，我們一直關注于如何做大央企，認為只有規模大才有競爭力，強調不斷擴大企業的規模，甚至于目前央企規模擴大后由于行業壟斷、協同效應等產生巨額利潤，也成為央企“做大做強”的主要依據，成為推動央企合并的主要理由。
　　央企重組是多目標性的，其中包括擴大規模實現利潤、提升國際競爭力、優化產業結構、保障經濟運行、深化經濟體制改革和維護社會穩定等，央企重組的多目標性是央企重組難以順利推進的一個因素之一。央企重組的核心目標，應該是通過戰略性重組優化產業結構，提升央企的國際競爭力。單純合并重組、擴大規模只是一種表現形式，關鍵目標在于通過重組淘汰落后產能，轉變發展方式，調整產業結構，提升國際競爭力，而不在于一時的“規模大、利潤高”［7］。
　　一時做大并不代表長期做強，利潤有時只是一種數字游戲，實際上，央企規模越大，壟斷性就越強，而壟斷程度越高，發展的動力就越弱。因為單靠壟斷就能保證它們的贏利甚至是暴利。另外，央企重組產生的很多高額利潤，也來源于協同以后產生的協同效益，甚至于簡單的原材料漲價及壟斷因素等，并不是自身效率得到明顯提升，很多時候國家及民眾也直接和間接的承擔了重組成本，這些成本通過各種方式轉化為央企的利潤。因此，我們要牢牢把握重組的根本目標，把優化產業結構和提升國際競爭力作為重組時的優先考慮目標。
　　（五）央企重組的途徑
　　央企重組的途徑，是簡單的“以大吃小”，還是“以強吃弱”？
　　有的央企規模很龐大，但大而不強，從事的可能是夕陽產業，或者企業創新能力弱，僅有規模沒有效率，無法代表社會的發展方向，現在看上去可能很大，將來可能會衰弱萎縮；相反，有的央企規模相對較小，但從事的可能是朝陽產業，企業蒸蒸日上且創新能力強，在國際國內開展了很多有前景的項目，滿足了社會的發展需求，現在可能規模小，但將來發展的潛力是無限的。如果按照簡單“以大吃小”的方式，那些“小而強”的企業就可能被壓制，央企重組絕不能忽視那些“小而強”的企業，重組過程一定要注意發揮優勢，發揮潛能，以提高企業競爭力為主要衡量標準。
　　前幾年陸續整合進各個央企集團的一批中央級科研院所，其中就不乏“小而強”的例子，其中部分科研院所長期擔負十分重要的國家級科研項目，具有較高的社會及民生價值，行業性、公益性及前瞻性比較強，這些科研和設計單位，是我國目前最寶貴、最重要的科技資源之一。但在并入一些大型企業集團以后，部分原先極具創新能力、科研水平較高的中央級科研院所面臨著重組動蕩、人才流失、投入不足、研發水平持續下降等窘境，研究的方向與課題甚至直接受到企業集團的發展方向及資源投入局限，失去了往日的光輝，其中的經驗教訓也值得深思。
　　（六）央企重組的過程
　　央企重組的過程，是重在企業重組合并手續的完成，還是重在合并后的內部整合？
　　央企重組，從重組發起、方案制訂到領導班子確定、重組宣布，這是一個十分復雜而謹慎的過程，中間要進行反復論證及科學決策，很多情況下還要經過相關國家部委認可。從重組發起，到最終宣布及相關行政、法律手續的完成，過程比較復雜。相關部門及企業管理層極其重視這個過程。
　　合并易，整合難。如果說合并難，那整合更難。央企重組決定的宣布只是第一步，重組關鍵在于合并之后能否進行有效的內部整合。整合的根本目的在于優化配置不同企業的資源、實現不同企業文化的交融、發揮不同企業的業務協同，從而提升企業競爭力。只有在企業重組后對管理、生產、營銷、財務以及文化、價值觀等深層次內容進行有效整合，才能出現協同效應，從而達到重組的目的。有的企業只重視重組前的過程，不注重重組后的整合，企業文化不能相容，內部管理混亂，最終導致重組失敗。
　　從實際重組情況來看，以大吃小的重組，整合問題相對較小，反而是強強聯合的重組，整合問題較大。如何通過整合發揮協同效應，實現資源優化配置，達到預期目標是需要我們的企業很好研究的問題。
　　（七）央企重組的內容
　　央企重組的內容，可以概括為兩個方面，即物的整合與人的整合。在兩大整合中，是更強調物的整合，還是更重視人的整合？
　　央企重組，毋庸置疑，首先要重視物的整合。這包括一般意義上重新整合重組各方的有形資源如資產、債務、生產線等，結合重組以后企業的發展戰略，調整產業發展結構，改變企業增長方式，提升企業競爭力。物的有效整合，一般來說有利于發揮協同效應，可以在短時間內迅速改變企業面貌，特別是通過一些統一采購、統一資金管理、統一人事管理、統一運營管理、統一營銷等方面能產生協同效益。
　　同物的整合相比，最重要的整合是對人的整合。人的整合是長期性的，但也是最根本的整合內容。人的整合說到底是對企業重組各方人心的整合，人心整合的關鍵在于企業文化的融合。央企重組要注重建設統一的企業文化，形成統一的價值觀。為此要從重組企業的歷史和現實的閃光點中提煉出有特色有凝聚力的企業文化內涵，在重組企業中要通過艱苦細致的工作，堅持不懈的培訓教育宣傳灌輸，通過整合工作的一點一滴來及時有效傳遞企業的核心價值觀。重組過程要吸收國內外企業重組因為文化沖突而失敗的經驗教訓，在尊重不同企業文化差異的前提下，探索企業深度文化融合的內在規律，切實做好重組企業的文化融合工作。
　　前幾年央企重組過程中，有的引入了海外職業經理人、完全仿照國外模式經營管理的央企子公司如電信行業等，建立了以市場為導向的“績效文化”，但在重組進大型企業集團后，與原先的“官僚文化”間形成了碰撞，碰撞的結果一般以“績效文化”的失敗而告終。當下中糧集團入主蒙牛，也存在著企業文化間的差異，如何解決好文化上的差異實現更好的融合是一個長期而艱巨的課題。
　　（八）央企重組的范圍
　　央企重組的范圍，是局限于中央企業內部？還是不分中央企業、地方國有企業（地方人民政府所出資企業）、民營企業甚至于外資間進行重組？
　　現在有一種觀點和做法，央企重組，就是要在中央企業中間進行，這里面有對國有經濟及國有資本安全、防止惡意并購的考慮，也有目前機制體制及政策法規的限制，甚至于“肥水不流外人田”的思想作怪。如果央企重組只是央企之間的競合游戲，外資、民資及地方企業等均無法參與，必將損害市場經濟的法則，降低資源配置效率。企業重組的一個重要方面，是要提高市場化程度，央企重組，應該是“立足央企，跳出央企”。
　　
　　央企重組的范圍，除了在央企之間進行，更多的應該考慮引進國際上富有長遠眼光的戰略投資者、國內富有創新精神的民營資本，以及各類大大小小的地方企業參與，加強與外資、民營及地方企業之間的合作，讓他們參與到央企重組這一具有歷史意義的企業發展潮流中來，而不是擋在局外，即使當前沒有明確的政策依據，也要積極開展這方面的嘗試，以改善產權結構和經營機制。
　　事實上，民營資本參與央企重組的積極性很高，重組主體一度出現多元化。但一些重組的行政干預、地方保護色彩較濃，甚至于國企員工對民營資本的反感，對民營資本有意無意地形成擠壓，導致民營資本成功實施重大資產重組的數量較少，民企參與重組受到很大的打壓。如民營資本試圖對吉林鋼鐵產業的整合，最終釀出重大惡性事故；民營資本一度試圖參與電信業重組，包括歷史上的吉通、小網通等都受到了不同程度的限制。
　　央企重組在打破舊的條條框框同時，更要防止產生新的條條框框。當下部分地區正在推進的央企重組，已經出現了新的條塊分割現象。這些由于中央、地方兩級國資委、兩級財稅體制、時下盛行的GDP統計指標帶來的新的條塊分割弊端，是違反市場經濟法則的。以鋼鐵行業的重組為例，“區域重組”就帶有非常明顯的體制痕跡。遼寧鋼鐵整合只能局限在省內鞍鋼與本鋼間進行，河北鋼鐵只能局限在唐鋼、邯鋼等之間，其他區域的鋼鐵巨頭只能望“區”興嘆。
　　
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　　The Historical Evolution & Developmental Research about the Reshuffle of the Central Enterprises
　　ZHENG Hai-Hang MENG Ling
　　（1.Capital University of Economics and Busin