民營快遞企業的發展對策研究

摘 要：本文在深入研究國內快遞市場現狀的背景下，分析了民營快遞企業發展過程中基本特征，結合國內快遞業全面開放的大環境，針對民營快遞企業發展中存在的問題及其面對的形勢， 提出了加強民營快遞企業間的戰略合作、實施差異化戰略及創建強有力的品牌是民營快遞企業提高競爭力、保持可持續發展的關鍵途徑。

關鍵詞：民營快遞；快遞業；競爭力；城際快遞；加盟體制

中圖分類號：F632 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2011)02-0071-06

Study on the Solutions for the Development of Private Express Companies

YANG Yong-fang， WANG Dao-ping

(School of Economics and Management， University of Science and Technology Beijing， Beijing

100083， China)

Abstract:Based on the present situation of express companies in China， this paper analyzed the characteristics of the private express companies(PEC)during their development process. As the operation right was opened for the foreign express companies in China， many new problems and challenges occurred to the PEC to whose possible competitiveness and sustainable development， this paper proposed several keys， such as: strategic cooperation between those PECs， implementation of differential strategy and effective brand building.

Key words:private express company; express industry; competitiveness; inter-city express; franchise-chain-system

1 引言

快遞服務，按照我國郵政行業標準定義為：快速收寄、運輸、投遞單獨封裝的、有名址的快件，在向寄件人承諾的時限內將快件或其他不需儲存的物品送到指定地點遞交給收件人、并獲得簽收的服務形式［1］。快遞服務是一種門到門的第三方運輸服務方式，作為第三方物流的一部分，時效性非常強，極大地縮短了物流時間，使整個供應鏈得到優化；隨著我國經濟發展水平的迅速提高，人們對貨物送達時間的要求越來越高，快遞業正逐步在人們的日常生活及現代商業中發揮著重要的作用。

2 民營快遞企業的產生和現狀

2.1 民營快遞企業的產生

我國的國內快遞始于1984年，作為一個新生的行業，1993年第一家民營快遞企業快客達成立。隨著我國經濟的高速發展，使得民營快遞企業如雨后春筍般迅速遍布全國，最多時高達30000多家。民營快遞企業的產生打破了郵政EMS一攬天下格局，它與郵政EMS打了一個“觀念差”、“時間差”和“機遇差”。

民營快遞業產生基于以下幾個基本條件：（1）我國市場經濟體制的初步建立，國內經濟拉動強勁，城市化進程加速；（2）區域經濟一體化的發展，迅速形成上海、廣州、深圳、北京為核心的長江三角洲、珠江三角洲及環渤海地區三個經濟圈，這些區域成為快遞需求程度極為旺盛的地區；（3）我國對外開放力度逐年加大，外貿進出口量逐年增加；外貿運作機制與國際慣例接軌；（4）郵政EMS已經不能滿足市場的快速增長與時限的需求；（5）時間價值在現代經濟中得到了充分體現；（6）通訊業的迅猛發展為快遞業的發展提供了技術支持；（7）電子商務的發展強力推動著快遞需求的發展。

2.2 民營快遞企業的現狀

據國家郵政局公布的統計數據，2009年中國快遞行業業務收入達497億元，增長速度超過17.3%，明顯高于8.9%第三產業的平均水平［2］。中國快遞行業以其迅猛的發展速度，良好的市場前景，成為物流業中一顆璀璨的明珠。目前主要有三種力量在爭奪國內快遞市場：

首先，是以EMS為首的國營快遞企業；其次是國際速遞巨頭；第三股力量來自于民營快遞企業。以郵政EMS領銜的國有快遞企業憑借其網絡、品牌等優勢，把握著國內異地業務的主動權，占據我國快遞市場將近一半的市場份額。外資快遞憑借其遍布全球的快遞網絡、雄厚的資金與技術實力，良好的管理與服務，在國際快遞業務上優勢明顯；2009年，外資企業占快遞業務總收入的32.6%，但其國內快遞收入僅占1.5%。民營快遞企業則憑借其靈活的機制、相對較低的成本、方便的服務以及眾多的從業主體，占據了19.6%的營業收入；民營快遞企業的業務收入基本上都是國內快遞業務收入。 由此可見，我國快遞服務從業主體呈現多元化趨勢，國有、民營、外資快遞企業多元共存、相互競爭的市場格局已經形成。

3 民營快遞企業的發展潛力

目前，我國國內經濟拉動強勁，城市化進程加速，電子商務等需求迅速增加，大型國有或民營企業對跨地區業務、管理和合作的需求，將促使國內快件、包裹運量迅速增加；個人網上購物、郵購等產業的發展要求及時的配送服務能力，也為快遞業務的發展提供了巨大的空間［3］。據此，麥肯錫公司預計我國國內快遞市場將保持29%的年復合增長率。因此，民營快遞的市場發展前景廣闊。

3.1 民營快遞企業的成本較低

相對于外資快遞企業的資本優勢和國有快遞企業的網絡優勢，民營快遞企業的優勢在于成本。快遞服務具有強烈的網絡性，網絡是企業提供快遞服務的物質基礎，是關系快遞服務競爭能力的基礎條件［4］。民營快遞企業通過由加盟商自行負擔成本、自負盈虧及自主經營的“加盟體制”迅速鋪開網絡，使其實現了低成本的迅速擴張，快速地擁有了國有快遞企業花費大量資金和時間建立起來的網絡優勢。

加盟快遞公司實質上是由一群加盟商組成的一個聯盟，他們享受了各自的利潤并承擔了相應的風險，與公司總部的關系僅僅是使用了總部的品牌，購買總部的原料（信封和運單）并付給相應的運輸費用而已［5］。而公司總部則是擔任著作為仲裁者、調解人的身份，除負責運營、集散管理外，實質上不負責具體的業務開拓和客戶管理。這種模式很靈活，經營成本基本上由網絡的加盟商承擔了。這種模式，不會涉及大量的貸款，也就不存在資金鏈斷裂的危險。加盟體制的獨立經營和成本自行承擔促使加盟網絡不斷地優勝劣汰、推陳出新，展現出強大的生命力。由于加盟模式基本上是由加盟商來分擔風險和成本，使得民營快遞企業的經營成本相對國有快遞企業和外資快遞企業來說較低。

3.2 電子商務迅速發展

電子商務在現階段的主要形式為企業與企業（B to B）、企業與客戶（B to C）、個人對個人（C to C）通過互聯網進行產品、服務及信息的交換。近年來，由于作為電子商務載體的互聯網在我國的飛速發展，電子商務作為一種先進的商業模式，它的發展風起云涌。

據《亞洲B to C電子商務研究報告》相關數據，2006年亞洲B to C電子商務零售額為51億美元，2010年該數字將達到1150億美元，其中2006年中國的B to C電子商務零售額將占據50%的份額，2006~2010年的平均年增長率達到64%，2010年的零售額將達到180億美元。

電子商務的市場份額的迅速拓展要求其具備高效迅捷的服務配送能力，為快遞企業的發展提供了一個新的發展空間。民營快遞企業敏銳地抓住了這一機遇，網絡購物市場迅速增長成為快遞行業新的業務增長點。

4 制約民營快遞企業發展的因素

4.1 外資快遞企業將大舉進入國內快遞市場，市場面臨重新洗牌

隨著2005年12月我國對外國資本限制的放開，外資快遞公司加快了進入國內快遞市場的步伐。跨國公司在投資方式上，更多地選擇獨資或通過增資擴股取得合資企業的控股權；在服務對象上，也不再局限于國外企業，而逐步向本土企業滲透；在投資地域上，將會立足于長三角、珠三角和環渤海經濟區并逐步向東北和中西部擴展。目前，我國已形成了國有快遞公司、民營快遞公司及外資快遞公司多元競爭的格局。

在業務方面，除聯邦快遞和DHL已經開展國內快件業務外，TNT則通過并購華宇物流開展了國內公路快運業務；UPS已經在對國內的一些跨國公司提供國內快遞業務，并將在今后加大對跨國企業推廣在中國國內快遞業務的力度。從運作上看，DHL的“天價”銷售價格可以看出他是“嘗試性”的經營策略；而聯邦快遞國內快遞價格一連三次的降價，使得其價格相似甚至低于順豐或EMS，符合外資快遞企業循序漸進“切入”市場的經營策略［6］；

外資快遞企業在人才、管理、技術、資金和經驗等方面占據優勢，民營快遞企業起步較晚，與外資快遞企業存在明顯的差距［7］。一旦外資快遞企業大舉進入國內快遞市場，民營快遞企業將面臨前所未有的壓力，中國國內快遞市場將面臨重新洗牌。

4.2 國內快遞行業內部的過度競爭和惡性競爭

我國國內快遞業在快速發展的同時，由于進入“門檻”較低，競爭者眾多，整個行業又缺乏自律，出現了低價競爭、服務質量和水平參差不齊等問題，制約了快遞業的進一步發展。

在快遞市場里，民營快遞是最弱勢的，沒有政府背景，沒有強大資金，人員良莠不齊，管理松散拖拉。民營快遞由于其自身的限制，一直立足于低端市場，依靠其“低價策略”來爭取客戶，使得大多數客戶已習慣于使用低價格的快遞服務，由于快遞公司主要通過低價格手段來爭取客戶，致使客戶在服務水平相似的情況下，對價格相當敏感。一旦調價，客戶就會投奔其他快遞公司。因此，為了爭取客戶，各民營快遞公司大打價格戰，價格不斷下降，已使行業利潤降至最低。微薄的利潤，使得民營快遞公司的服務質量和水平也大打折扣，整個快遞行業陷入惡性競爭的循環。

由于資本的限制，民營快遞公司大多采取“加盟體制”實現網絡的擴張。但隨著網點的開設，集散、分拔中心不斷增加，中轉、派送的成本也在增加，各加盟網點的管理、經營和控制面臨很多問題。這些問題直接導致了服務質量下降，極大影響了民營快遞的競爭力，與以直營為主的國營快遞、外資快遞相比，劣勢格外明顯。

大多數民營快遞企業，由于自身實力的限制，只能承擔同城快遞業務或部分的城際業務，使得同城快遞集中度低，抵御風險的能力很弱。

但同城快遞相對較高的利潤額，使得國營快遞公司紛紛涉足同城快遞；EMS面對跨國快遞公司在國際快遞市場的強大優勢，也無心戀戰，轉而重視尚未完全定局的國內快遞市場，并從2007年重點推廣同城快遞業務；甚至連聯邦快遞這樣的跨國巨頭，雖然名義上沒有同城快遞業務，也同樣實際接納同城快遞業務。同城快遞市場過剩，民營快遞公司的市場空間越來越小，面臨被優勝劣汰、合并、并購危險，預計在2010年將有40%的同城快遞公司破產。

4.3 民營快遞企業品牌意識淡薄

我國的民營快遞在快速完成了小規模的“原始積累”并形成初級企業的形象后，亟須樹立一個品牌形象。我國民營快遞企業在維護和推廣品牌方面，普遍意識淡薄。品牌核心價值不清晰，品牌定位的“差異性”不足，專業化不夠，對目標客戶界定模糊，品牌的內容相似，沒有個性化的特色。

各民營快遞企業推出的快遞服務在種類、功能、結構等方面大多比較接近，難以體現自身的優勢和特色。大致來講，各快遞公司的產品主要集中在文件和小包裹上，遞送時限大約為1~3天，服務水平也大致相似。這使得民營快遞公司的品牌特色很不鮮明，品牌缺乏內涵。由于客戶的“價格敏感度”很高，“低價策略”成為民營快遞品牌的“殺手锏”。但僅依賴低價來維護品牌，無異于殺雞取卵，導致的直接后果是：各企業之間大打價格戰，造成民營快遞企業間的互相降低價格，互挖客戶的惡性競爭。在品牌優勢明顯的外資快遞也加入價格大戰時，民營快遞企業的低價優勢將風光不再，大部分民營快遞企業將面臨被淘汰的命運。

4.4 民營快遞企業管理水平低下，人才匱乏

隨著我國經濟的快速發展，快遞業已經由勞動密集型向技術密集型和資本密集型發展。現代快遞業的發展需要大量掌握信息技術、懂得現代企業管理知識的高素質人才。高素質人才隊伍的缺乏是目前制約快遞業發展的一個重要因素。

雖然我國的快遞業發展非常迅速，但與先進國家的快遞業相比，我國快遞市場的發展正處于起步階段，對快遞的認識也還處于一個比較模糊的階段。尤其是我國各類快遞企業和管理領域的從業人員普遍缺乏現代快遞業務管理和

經營管理方面的系統科學的培訓，這也正成為我國現代快遞業發展的主要障礙之一。

5 民營快遞企業的發展對策研究

我國快遞業是一個起點低但發展迅速的新興行業，是近幾年中國經濟領域中最活躍、最熱點的行業之一。與發達國家相比，我國的快遞產業尚處起步階段，整體發展水平也不高，存在許多制約因素，但我國快遞業也面臨著難得的機遇，孕育著巨大的發展潛力。

從短期看，除聯邦快遞外，國際快遞企業服務的對象主要還是在中國境內的跨國企業，因此對中國快遞企業的沖擊還不算太大，但隨著聯邦快遞的連續三次大幅度降價，國際快遞的威脅已逐步顯現。

從長遠看，如果民營快遞企業不能從服務理念、服務方式、服務標準、服務范圍等方面有一個全面的提升，其面臨的市場壓力和挑戰將會越來越大。“品牌先導，加強合作，戰略重組，重視人才”是今后一段時間內民營快遞發展的主旋律。民營快遞企業必須發揮自身的優勢，在以下幾個方面努力，以提升自身的競爭力。

5.1 民營快遞企業間必須加強合作，實施戰略聯盟

我國民營快遞企業正處在成長期以及有序競爭和無序競爭的交融期。民營快遞企業的管理與服務水平較低、技術裝備落后，正是重組、兼并的好時機。在競爭中，那些沒有品牌特色、不具備網絡規模優勢、運營成本高昂和對市場不能做出靈敏反應的民營快遞企業將逐步被兼并、重組或淘汰出局。所以品牌培養、網絡建設、技術高低和服務質量將是未來競爭的關鍵。

雖然國際快遞巨頭歷史長，資金厚，管理先進，但民營快遞企業經過將近20年的迅猛發展，也已經具備了自己的獨特優勢。比如在國內快遞，區域快遞，同城快遞方面都有比較強的競爭優勢。網絡建設也基本成型。此外廉價的成本和靈活的客戶配套功能也是國外企業難以具備的。

民營快遞公司在原始積累過程中，由于資金不足，融資困難，主要通過“加盟體制”來發展， 這是一種松散的合作方式，發展到一定規模后很難繼續向前發展。民營快遞企業僅僅想要依靠自身的力量，從內部尋求力量來發展壯大很困難，只有通過企業間加強合作，實施戰略聯盟，實現優勢互補，才能夠提升自身的競爭力，在與外資及國有快遞企業的競爭中立于不敗之地。

5.2 民營快遞企業需要實施差異化戰略，抓住細分市場

邁克爾#8226;波特提出，企業要贏得競爭優勢，可采用的基本競爭戰略無非是兩種：成本領先戰略和差異化戰略［8］。成本領先戰略要求企業把成本控制到比競爭者更低的程度。由于低端市場競爭激烈，民營快遞企業近年來都通過“低價策略”來爭取客戶，價格競爭必將導致過度競爭或惡性競爭的循環。同時，民營快遞企業由于自身實力不足，融資困難，很難取得規模優勢以降低成本。因此，民營快遞企業必須依靠自身靈活易變的特點，采取差異化戰略，通過提供獨具特色的產品和服務來滿足顧客特殊的需求，進而展開錯位競爭，形成競爭優勢［9］。

民營快遞企業必須在多元化的目標市場上，采取差異化的經營戰略。在產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺其產品和服務比其他競爭者更多的價值；致力于服務某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍［10］。相比于大型的外資及國有快遞公司而言，民營快遞公司隨時上門服務，免費打包，代收貨款，結款方式靈活多樣，可以就客戶不同公斤段的貨物給予不同折扣，競爭優勢明顯。民營快遞最成功的例子—順豐速運就成功地運用了差異化戰略，使其成為僅次于EMS的第二大國內快遞運營商，成為民營快遞企業成功的標桿。順豐速運是國內第一家使用包機模式進行快件運送的民營快遞企業，多年來牢牢抓住航空快件市場，沒有盲目進行多元化操作，其專業和執著得到了市場豐厚回報。其次，順豐始終堅持各個營業網點的直營模式，雖然成本高，但執行力強，服務質量穩定，吸引了一大批固定客戶［11］。最后，順豐堅持周六日和節假日正常取派件，贏得競爭對手忽略的市場空間。因此，在2009年，順豐速運以年營業額64億元成為民營快遞的金子招牌。另外，宅急送立足于經濟快遞市場，小紅馬快遞主攻票務快遞市場，都取得不俗的戰績。

5.3 民營快遞企業亟須加強品牌意識，創建強有力的品牌

民營快遞在成立之初由于市場觀念淡薄、投資有限，為迅速達到規模效應，大多通過“加盟式”來拓展網絡［12］。加盟模式能在短期內將業務提升，利于激發站點的積極性。但由于“加盟商”所形成各網點分屬不同的老板，各自為政，形態渙散，使得品牌特許商很難對加盟商進行管理，導致民營快遞公司服務質量低、投訴多、管理混亂、人員素質低下，成為加盟式民營快遞企業的瓶頸。隨著快遞市場的開放，快遞企業面對的競爭越來越激烈，市場將面臨重新洗牌，加強品牌意識，創建強有力的品牌成為民營快遞企業當務之急。

民營快遞企業應逐步改革改造松散的加盟機制，并通過收購或參股的形式收回并控制集散中心和主要城市的公司，以達到“直營化”的目的，從而控制分公司及網點的服務質量和提高控制力度。同時，對一些暫時無法收回的加盟網點，也可以部分保留或者干脆采用代理的形式進行管理。一旦發現代理公司存在服務質量問題，則可以隨時更換代理公司，而不至于影響公司的品牌。“直營”+“代理”模式，是外資快遞企業在國內開展國際國內業務通用的成功模式。這種模式對于民營快遞企業在二次創業期間，保證品牌質量提供了強有力的保證。

同時，為創建強有力的品牌，民營快遞企業要規范服務，要以快捷、準確和安全服務為宗旨，改革投遞內部結算機制；塑造文明形象和個性化企業文化；盡快提高快件運行的科技含量；導入CI系統進行“包裝”，創出品牌。

5.4 民營快遞企業應加速向電子商務配送領域發展

網絡購物是電子商務B to C與C to C的重要體現，隨著中國整體網絡購物環境的改善，網絡購物市場的增長趨勢明顯。目前，我國網絡購物的使用率和規模增長迅速，2008年中國網絡購物人數已達1.2億，網絡交易的規模以每年180%的速度增長。

網絡購物的迅猛發展要求電子商務具備及時高效的服務配送能力，這為快遞企業發展提供了新的發展機遇。艾瑞數據顯示，2009 年，全國個人網上購物銷售額已達到2483.5億元，但僅占到社會商品零售額的1.98%，有巨大的發展潛力。清科研究中心的數據顯示，2008年，中國電子商務帶動的包裹量超過5億件，占快遞業全年業務量的三分之一左右。而2009年，國內最大的C to C交易平臺——淘寶網一家產生的包裹量就達到10億個，與其合作密切的圓通、申通等民營快遞企業，其六成以上的業務量均來自網購交易。

預計2010年我國電子商務零售市場將達5000億元，這將為我國國內快遞企業帶來近800億的營業額。因此，電子商務配送領域正在逐步成長為民營快遞企業最大的利潤源。同時，由于B to C與C to C的銷售模式的日趨“扁平化”，“直銷”模式和“門到門”以及限時服務被廣泛認同，快遞被越來越廣泛應用于電子商務，使得電子商務與快遞業成為兩個相互促進的體系。而快遞企業服務質量的不斷提高與增值服務的日趨增多，將拉動企業電子商務交易的高速增長，這種高速增長又給快遞配送帶來更加廣闊的市場空間。

5.5 民營快遞企業需要加強人才培養

民營快遞在通過“加盟式”完成了“原始積累”后，由于加強品牌建設的需要，必須進行“二次創業”。在“二次創業”過程中，更大的挑戰就是人才的培養。

根據相關資料顯示，民營快遞企業人才的流失率高達50%，而正常的人才流動率應該控制在15％以下。人才流失不僅造成了企業人力資源成本的極大浪費，而且使企業競爭力嚴重下降，制約著企業的發展。因此，如何防止人才流失，為企業的發展留住人才，是當前眾多民營快遞企業必須面對和解決的首要問題。

民營快遞企業90%的員工由一線的操作人員組成，這部分人一般來說文化素質不高，需要從事比較繁重的體力勞動，而由于民營快遞企業一般服務意識淡薄，管理方式落后，企業所創造的內部環境也不盡人意，導致部分從業人員職業道德素質不高，經常發生丟件、盜件、搶件、遲到和快件損壞事件，也使得民營快遞企業的投訴率居高難下。

在大多數民營快遞企業，只“用人”不“養人” 的理念依然存在。由于“小富即滿”的心理，一些民營快遞不注重引進人才，人才對民營快遞也不了解，當然也不會涉足民營快遞，而了解民營快遞的人才又對技術含量較低的民營快遞不感興趣。因此，缺乏專業的管理和技術人才成了民營快遞發展的瓶頸［13］。

因此，民營快遞企業不僅需要大膽引進高端的技術和管理人才，還需要通過改善企業內部環境吸引并留住中低端人才，提高員工對企業的忠誠度，保持員工隊伍的穩定性，以適應企業發展壯大的需要。

6 結論

WTO后過渡期已經結束，我國快遞市場在經歷了3~5年的保護期后，已經向整個世界的快遞業巨頭開放。現代快遞服務業必將成為我國經濟在新世紀發展的重要行業和新的經濟增長點，快遞業市場的競爭也將會越來越激烈。總而言之，內外兼修、取長補短，加強民營快遞企業間的戰略合作、實施差異化戰略及創建強有力的品牌是民營快遞企業提高競爭力、保持可持續發展的關鍵途徑。

參 考 文 獻：

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