是高管團(tuán)隊(duì)損害了供應(yīng)鏈?

想要打造全球供應(yīng)鏈，不僅需要管理者們重新配置自己的運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，而且還要面對(duì)來自組織重大的挑戰(zhàn)。一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，決策和活動(dòng)都會(huì)影響到銷售團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷人員、產(chǎn)品開發(fā)人員以及其他群體。

難取舍的現(xiàn)狀

供應(yīng)鏈、銷售與市場(chǎng)經(jīng)理們總是從自身職責(zé)的角度來看待此類權(quán)衡取舍。事實(shí)上，最近的麥肯錫全球高管調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多職能團(tuán)隊(duì)無法認(rèn)識(shí)到，他們彼此間的影響會(huì)成為通過協(xié)作來解決重大供應(yīng)鏈權(quán)衡取舍問題的最常見障礙。

事實(shí)上，協(xié)作效果不佳一直以來就是供應(yīng)鏈的“痛處”，然而，低效協(xié)作的成本卻不可避免地大幅上升。如果說現(xiàn)在很難就如何正確應(yīng)對(duì)一條供應(yīng)鏈的中斷達(dá)成一致意見的話，那么，企業(yè)在應(yīng)對(duì)多條相互聯(lián)系的供應(yīng)鏈時(shí)則會(huì)更加的困難。

找到解決這些問題以及其他供應(yīng)鏈難題的機(jī)制需要引起CEO及其他企業(yè)負(fù)責(zé)人的切實(shí)關(guān)注。這一過程就要求高管們共同確定更好的信息共享機(jī)制與團(tuán)隊(duì)協(xié)作將會(huì)在哪些環(huán)節(jié)上產(chǎn)生最大影響。然后，還需要去考察協(xié)作方面的矛盾，考慮如何彌補(bǔ)這些組織分歧，以便打造更加靈活、能力更強(qiáng)的供應(yīng)鏈。

常見的分歧

分歧1：供應(yīng)鏈與銷售

供應(yīng)鏈與銷售之間產(chǎn)生分歧，這似乎有著充分的理由。例如，出乎意料的訂單劇增會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)力與配送成本的大幅上揚(yáng)。同樣地，不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存短缺、銷售損失或者必須進(jìn)行打折銷售的過量庫(kù)存。因此，銷售團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)會(huì)投入巨大的精力創(chuàng)建極其復(fù)雜的預(yù)測(cè)和規(guī)劃流程，竭力預(yù)測(cè)需求的波動(dòng)性——并且在出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)相互指責(zé)。

如果這些團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更加密切的協(xié)作，那么，他們就可以超越傳統(tǒng)的規(guī)劃周期中相互指責(zé)的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)需求波動(dòng)的根本原因，并最終開始對(duì)其施加影響。關(guān)鍵是，從長(zhǎng)期來看，這些團(tuán)隊(duì)在加強(qiáng)其協(xié)作過程中獲取的經(jīng)驗(yàn)可以提高快速協(xié)調(diào)并且應(yīng)對(duì)意外事件的能力。下面兩個(gè)例子說明了這種潛能。

第一個(gè)例子涉及一家汽車供應(yīng)商，其銷售團(tuán)隊(duì)通常會(huì)爭(zhēng)相完成季度目標(biāo)，這樣可以保證他們獲得更多的績(jī)效獎(jiǎng)金。客戶認(rèn)識(shí)到企業(yè)的這種行為，并有時(shí)會(huì)利用這種行為，故意推遲下訂單，等到季度末以便得到更多的折扣，結(jié)果，這制造了供應(yīng)鏈難題并損害了企業(yè)的利潤(rùn)。銷售副總裁和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人通過協(xié)作解決了這一問題，并使得需求變得更加可預(yù)測(cè)。一項(xiàng)關(guān)鍵的措施是大幅削減了季度末折扣，而采用基于銷量、產(chǎn)品忠誠(chéng)度及促銷參與度的價(jià)格與折扣結(jié)構(gòu)。該公司還制定了新的激勵(lì)措施，鼓勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)在整個(gè)季度實(shí)現(xiàn)更加均勻的銷售。

第二個(gè)例子涉及一家全球性包裝消費(fèi)品制造商。這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，區(qū)區(qū)五家客戶的促銷活動(dòng)基本上驅(qū)動(dòng)著其需求波動(dòng)。盡管該企業(yè)仔細(xì)規(guī)劃了促銷活動(dòng)，以便實(shí)現(xiàn)收入最大化，但其市場(chǎng)營(yíng)銷人員并沒有考慮這對(duì)供應(yīng)鏈造成的影響。通過在幾個(gè)月時(shí)間里調(diào)整促銷活動(dòng)，并仔細(xì)對(duì)其進(jìn)行規(guī)劃使其與基準(zhǔn)需求模式保持一致，該企業(yè)將總的需求波動(dòng)程度降低了25％。

當(dāng)這家企業(yè)推出新促銷計(jì)劃時(shí)，經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)問題：許多客戶缺乏高效管理其訂單水平的資源，因此，偶爾會(huì)下過大的訂單。為此，該企業(yè)將其銷售人員與供應(yīng)鏈人員集合在一起，與這些客戶合作，為他們制定更好的訂購(gòu)流程。這樣一來，企業(yè)便理順了訂單流程，這一舉措使雙方都從中受益。

分歧2：供應(yīng)鏈與服務(wù)

另外一個(gè)重要的緊張關(guān)系也是長(zhǎng)期存在，即供應(yīng)鏈與服務(wù)之間的矛盾：應(yīng)該以多快的速度交貨?有些客戶是否應(yīng)該比其他客戶更加快速地收到訂單?應(yīng)該保證何種水平的供貨能力?

當(dāng)這些團(tuán)隊(duì)共同分析了某項(xiàng)服務(wù)決定的全部影響后，他們會(huì)避開這一陷阱——某家化工企業(yè)的銷售人員催促其物流團(tuán)隊(duì)將交貨時(shí)間由三天縮短為兩天，結(jié)果得到了教訓(xùn)。該企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了縮短交貨時(shí)間的目標(biāo)，但與原來的方式相比，他們不得不動(dòng)用更大的倉(cāng)庫(kù)空間和更多的人力，并且其運(yùn)貨卡車的裝載效率更低，所有這一切使得配送成本提高了5％。

盡管這種取舍在適當(dāng)情景下是可以接受的，但供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人經(jīng)過更加密切的考察后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)客戶并不在意交貨時(shí)間為兩天、三天或者甚至是五天。與此同時(shí)，該企業(yè)針對(duì)時(shí)間緊迫的交付推出了一項(xiàng)特殊的24小時(shí)快遞服務(wù)，并會(huì)為此收取一定的額外費(fèi)用。這項(xiàng)舉措使得企業(yè)的成本略有增長(zhǎng)，但所產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)足以抵消成本的增長(zhǎng)。

分歧3：供應(yīng)鏈與產(chǎn)品擴(kuò)散

我們來看看與產(chǎn)品組合相關(guān)的復(fù)雜性：銷售與市場(chǎng)部門努力生產(chǎn)新產(chǎn)品，發(fā)掘新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并對(duì)新出現(xiàn)的客戶需要作出響應(yīng)。在這一過程中，產(chǎn)品以及相關(guān)變種往往會(huì)擴(kuò)散，創(chuàng)造出具有利基產(chǎn)品長(zhǎng)尾效應(yīng)的組合。

這一復(fù)雜性是有代價(jià)的，因?yàn)樾∨慨a(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本要高于大批量產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本。例如，一家消費(fèi)品制造商發(fā)現(xiàn)，小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)成本要比其暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)成本高129％。小批量產(chǎn)品還要求在銷售與管理過程付出不成比例的努力。最終，它們?cè)龃罅斯?yīng)鏈成本。

這說明，只有通過跨職能部門的密切協(xié)作，企業(yè)才可以作出正確的決定。綜合考慮

CEO們除了為其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)設(shè)定工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)和促成對(duì)重要的跨職能供應(yīng)鏈問題進(jìn)行有意義的討論，還可以做更多事情。例如，某家服飾企業(yè)的CEO在視察零售店時(shí)，總是有意詢問基層員工其最近的商業(yè)決策對(duì)店鋪運(yùn)營(yíng)有何影響。他會(huì)在與采購(gòu)和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)召開的會(huì)議上討論這一反饋信息，并持續(xù)鼓勵(lì)其經(jīng)理們親自追蹤并讓基層員工參與類似議題。

因此，每當(dāng)CEO們?cè)谥中袆?dòng)之前，最好先問一下自己這些問題：

對(duì)于目前以及未來而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力是否選擇了在正確的地點(diǎn)發(fā)展?

銷售團(tuán)隊(duì)是否盡了全力使需求趨于平穩(wěn)、具有可預(yù)測(cè)性?

客戶是否得到了他們真正需要的服務(wù)?

我的營(yíng)銷部門是否要求了太多的由于成本過高而無法提供的利基產(chǎn)品?

我們?cè)谧龀霾少?gòu)和外包決策時(shí)，是否考慮了這些決策對(duì)供應(yīng)鏈的影響?