把菜賣給有錢人

這是有機農產品基地多利農莊的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南匯區的農莊作為有機農業轉換期基地收入為零，創始人張同貴不好意思說做農業，稱自己在做旗下“金田投資有限公司”的投資項目；第四年，他的第一批有機蔬菜收獲，菜販給出僅幾毛錢一斤的價格，一氣之下他決定不再賣掉，全部打爛作為綠肥。不過這段看似有些迷茫的時光沒有妨礙多利農莊向真正的盈利快速路全速進發；第五年，張同貴迅速確立了會員直銷模式，拿到青云創投的總額計7000萬元人民幣的投資，會員數飆升并實現千萬元以上的凈利潤；第六年，他已經準備拿下崇明島以及北京平谷區的基地，繼續封疆拓土。

在從事有機農業的創業者受困于基地難找、產能甚微、會員數止步不前時，多利農莊的1750畝基地與5000位會員數量，幾乎創造了神話。更重要的是，這個攻克有機農業幾大難關的團隊中，高管只有張同貴一人擁有與農業沾邊的履歷，總經理郭海與銷售總監茅亮都是他在中歐國際工商學院的學弟。這個門外漢出身的團隊究竟有怎樣的創業秘訣？

門外漢組合

在多利農莊中，放眼望去是種植各種作物的農田與大棚，辦公區域顯得不大，旁邊是一個擁有餐廳、住宿間，加拿大風格的接待區，以及一個用來栽種一些對濕度與溫度要求嚴格，平時難以見到的植物，包含智能化噴灌以及溫控系統的展示廳。如今張同貴泡在農莊的時間并不多，在種植方面幾乎像個甩手掌柜，偶爾來到農莊，也就是在會客區洽談合作、融資，偶爾在間隙時來到展示廳，看看開春以來的蔬菜長勢。

張同貴在“四川農業大學”種植業畢業，之后從事過礦產資源、倉儲物流和餐飲，但在進入中歐工商學院之前都沒再涉獵農業。如果沒有人提醒，這個團隊幾乎不會琢磨起自己“并不專業”的身份。對此，郭海覺得很有趣，“我們是一幫門外漢做農業。”而張同貴則總結，“做好農業不是農民的任務，得靠企業家，還得是資本家。”

借用一句話，“思路決定出路”。從思路上來看，張同貴從來就沒有循規蹈矩，跟隨傳統農業的老路走。2010年6月，多利農莊剛剛度過有機轉換期，張同貴打算引入郭海和茅亮，此時的農莊看起來郁郁蔥蔥，實則對銷售環節既沒經驗也沒太多計劃，在盈利模式上還是個半成品，但憑直覺，他卻寧可找幾位從未種過菜、買過菜的MBA校友一同創業。

而在兩位學弟迅速被他的農業夢想打動后，張同貴任命來自消費電子行業的郭海負責種植與銷售，通信行業出身的茅亮負責市場與銷售。在多利農莊的半年多時間，他們使出了不少與農業似乎沒太大關聯的招數。例如，張同貴直覺認為，多利農莊不能以超市為銷售渠道，而是該選擇會員制直銷的時候，他們果斷地將禮品營銷的模式移植進來，利用B2B與B2C銷售聯動起來，在短時間內迅速支撐起銷售額；在設立好高端的定位之后，善于公關活動營銷的茅亮開始找到奢侈品聯合做活動，在曾經與法拉利和奔馳合作之后，今年則計劃找到保時捷，“看張總換什么車，就考慮和誰合作”，這對多利農莊找到能夠為有機農業買單的人群起到了相當重要的作用。

也許恰恰歪打正著。外行入手，善于將計就計，多利農莊的生意從基地化農業開始，但卻在合適的時機嫁接了很多禮品營銷模式與快速消費品的商業打法。

一個很重的商業模式

2005年，張同貴在中歐國際工商學院擔任課題小組組長，作為畢業作業，他們關于發展有機農業的商業計劃書首次提交就順利通過。彼時，張同貴憑借多個行業的投資積累了資金實力，卻對自己曾經研究過的農業種植時常惦念，本著市場導向的思路，考慮到中國人吃百味菜，要面對各種食品安全問題，便認定有機農業是未來趨勢。

在一個土地招標會上，他的商業計劃也順利打動了上海市政府，輕松拿到了南匯區一塊1750畝的土地。這帶給張同貴不小的壓力，因為基地需要進行土壤轉化與建設規劃。前者受困于有機農業的三年轉化期，無法逾越；后者不僅是農莊主展現個人風格的表現，還是生意成功與否的重要部分，開車都要個把小時才能完整兜完的大片土地上，農莊究竟要變成什么樣子才能利于種植，會潛移默化影響到整個商業模式。

張同貴為多利農莊的定位是都市農業，以城市里的中高端人群作為目標客戶進行有機蔬菜的產銷。在農莊進行體驗農業是他計劃中的一部分，于是規劃中加入了日本庭院式設計的展示廳，德國風格的集裝箱酒店，還融入風能、地熱，以及太陽能利用的先進理念設施。土壤和水質改良方面，由于原本這塊土地的水系并不完整，他們挖出近20米寬的河道將多利農莊與周遭土地隔開，作為獨立水系利用水泵作為灌溉用水，引水入大棚再采取滴管、噴灌的方式。這使多利農莊幾乎自成一派，變得像一個小的生態群，由于河道本身形成隔離帶，土壤中有機質一定程度抑制微生物，土地中蟲卵較少還能易于除草。

“多利農莊的面積很驚人。”在北京市大興區，留民營青圃園菜蔬有限公司是一個以村為單位的有機農業企業，產品銷售渠道主要為精品超市，總經理楊利一直關注其他有機農業企業的發展，雖然政府推動綠色農業的進程從未停過，但多數是幾百畝為單位，多利農莊的超大面積和5000名會員使他非常羨慕，“有機農業地租、設施投入、人工、生產資料、認證費用、設施維護，處處花錢。但這些還沒完，這片地究竟怎么種是關鍵：有機農業的生物肥料效果比普通化肥差很多，顆粒無收，容易讓創業者有種挫敗感。”

面對產能這個棘手的問題，張同貴開始拉“外援”。他建立了一個分為四部分的人才資源庫：請到上海交大農學院、南京農業大學、臺灣的有機種植和生物肥料專家作為顧問團，中國人民大學資深專家溫鐵軍教授還特意帶來一個項目組，在農莊住了一個多月考察和指導；公司負責生產的工作人員由來自上海交大農學院、南京農業大學農學院等農業院校的本科生與研究生組成，還特意設置了負責引進新品種和如何運用低碳方式種植的研發部。

基層農民是最讓張同貴發愁的問題，上海郊區的農民多數已不愿繼續種田，最后他給出了2000元左右的月薪。如果把有機農業算級別，一個農民負責超過3畝地的面積，已經很難保證質量，而多利農莊則是少的時候200人，多的時候加上臨時工400多人，最厲害的工人，一個人平均下來種1.5～2畝地。

加上之前邀請來為三年轉換期中增加有機質進入土壤機構，去除農藥、化肥殘留物的臺灣專家，形成了專家咨詢服務，高管管理總生產，中層員工管理農民和病蟲害防治，基層農民做種植的局面。而盡職顧問們在土地和水質改良方面還會不停提出建議。

前前后后投入2個多億，收入幾乎是零的局面不是一般創業者能夠接受的，張同貴也認為自己夠堅定，沒有在投進錢沒影的時候改變商業模式。挺過轉換期，張同貴開始招賢納士，郭海、茅亮等同事都是在參觀農莊之后即決定加盟的。茅亮認為，多利農莊的模式看似和農家樂有點像，“但不是偏樂，而是偏農，雖然有高科技含量，但是能看出創始人不想搞得太商業化，還是圍繞著種植為主。”

郭海甚至覺得此時加入多利農莊相當“占便宜”，“把這個生意放大來看，做有機食品的重要壁壘張總已經全部跨過去了，我們的到來就像是在他搭建的臺子上繼續唱戲。做有機農業不能用互聯網的思維，這不是有了想法快速實現就能贏的生意，它的門檻在前面，第一是規模，第二個是早期的資金投入，第三是時間成本。這種商業模式，即使完全告訴誰，對方也不一定能做到。”

怎么解決“賣不掉”的問題？

種菜其實是個“工業化”的活兒，一茬茬各類蔬菜從年頭到年尾都有收獲，眼看蔬菜整裝待發，張同貴對產品將銷往何方卻還沒有具體的計劃。不過張同貴也承認，有機農業的消費者目前依舊是中高端家庭。盡管多利農莊的目標人群是每年在蔬菜購買上花費10000元左右的家庭，4000多元的會員卡是一周配送蔬菜一次，但一下拿出幾千元來訂菜，對很多人來說還是有些心理上的難度。

“大體來看，有機農業的根本問題還是三個字：賣不掉。”楊利說，“有機產品的高價是渠道逼迫而成的。”常規蔬菜的主要渠道是超市、菜場等，有機蔬菜成本高、價格貴，如果讓超市巨頭在產品進場時就扒一層皮，想賣出去談何容易。這使張同貴很堅決，絕不選擇與超市合作。

張同貴先是將完成有機改良的306畝土地的蔬菜都送去給親朋好友吃，抱著“好酒不怕巷子深”的想法，他隱約覺得直銷是個市場，時間催促他盡快做出選擇。

好在這個整天想著“賣菜”的三人組有先天優勢。從中歐工商學院畢業的他們本身就帶著足夠高端的資源，于是迅速挑選了銀行、證券、高端培訓機構與醫療機構等資源集中的領域，從做禮品團購開始。而此時這些處于上海繁華地段的大企業正要放棄俗氣的燕鮑翅，選擇更健康、個性化的饋贈禮品。7月底加入多利農莊的郭海很快就發現，在中秋節前夕，從200元到500元的有機蔬菜禮盒券走勢頗好，看來這部分人群很愿意買賬。

第一輪團購的同時，茅亮開始建立團隊，專門跟蹤那些兌換過禮券的客人。一輪電話溝通后，他發現大概8%比例的顧客會繼而選擇成為購買會員卡，此外有一些還直接帶來了其他公司作為新的團購客戶。之后，多利農莊的銷售進入了B2B與B2C相互轉化的階段，利用中秋和春節之間的檔口做B2C的工作，春節前夕，又發現會員卡的銷售出現了明顯的增量，人們已經不再滿足于購買禮券了。緊接著，他們將會員卡的價格固定在1000元～4000元的區間內，希望使消費者感到不管是買來送人還是自己用都挺好。

郭海總結了其中的門道：B2B要有效，能夠傳遞出去，同時B2C一塊要有綜合推廣。這就需要營銷活動的支持了。茅亮組建了公司的“營養師”隊伍，他們會以多利農莊的身份參加一些營養培訓等，通過路演、各種單位的活動宣傳公司的有機食品；另一方面，張同貴計劃的生態農業派上作用，少量會員與有意向的消費者來到多利農莊餐館，給他們留下深刻印象的除了成片的菜地與大棚，還有雞湯火鍋涮有機蔬菜以及“低調高端”風格的建筑，轉化為會員的幾率不斷增加。

雖然僅僅有半年多的嘗試，但他們已經總結出“上半年賣券，下半年賣卡”的經驗。這也揭示了一個問題：真正重要的是消費者而非公司客戶，這是多利農莊嫁接禮品營銷，但與禮品營銷公司最大的區別。“將有機食品單純做禮品是一個很大的誤區，我很擔心會把有機這個行業給做壞了，”郭海清楚B2B只是短期繁榮，“禮品市場不是新行業，在上海能叫得出名字的至少二三十家。做有機，最重要的是將其作為一種常態、生活方式。從券到卡，才是真正的轉化。”而按照其投資方青云創投的觀點，禮品營銷似乎很難走出“平臺化”的圈子，利潤難有突破。

其實歸根到底，打動消費者的其實是對有機健康的追求。“賣菜”卓有成效后，張同貴開始光明正大地宣稱，如今是個生意越土越時髦的時代。考慮到這點，張同貴在宣傳冊扉頁重要的地方寫上一句話：農民種兩塊地：一塊地生產出來的蔬菜用來賣到市場上，一塊則供應自家人食用。他力求呼喚更多人的健康危機感。

多利農莊的銷售已經演化為較為固定的模式，B2B團購、個人購買與電子商務的對比是4：4：2。留民營總經理楊利最佩服多利農莊的一點是，他們已經可以用一種相對“強勢”的姿態賣菜，“農莊種什么，消費者吃什么；而我們走商超渠道，看到什么暢銷，再在國內尋求新的有機基地生產，整個流程又拉長了。”郭海覺得最好的情況是要會員數和產能靈活結合，“未來要發展到1.5萬個會員，如果產能沒有達到，大不了暫時先不發展會員，節奏我們自己把握。”

配送是個大問題

在“種菜”與“賣菜”之后，多利農莊需要繼續攻克的問題是“送菜”。象征著健康生活與回歸自然的有機農業領域內，創業者并不在少數，但是對很多商業模式已現端倪的公司來說，物流配送是個隱形殺手似的環節，當一單配送遠遠超過成本時，菜越賣越多，卻相當于越做越虧本。

“有機農業有一大特點，至少我所在的北京是這樣，”楊利說，“客戶很分散，五環內來看，即使在一個社區的也不多。這就使單獨每單的配送成本非常高。有些時候加的20%甚至40%毛利根本敵不過月配送成本，有時候是賠錢的。究竟如何能夠達到一個利潤與成本最佳結合的點，如何達到盈利，非常麻煩。所以做B的生意一般配送量大可以掙錢，一些人會用這部分盈利彌補配送到C的虧損。”

在2009年張同貴主張“送菜”的時候，多利農莊就開始建立冷鏈物流，在配送車達到5輛時，卻發現運力不足，且很難覆蓋到上海外環線以外的地區。每輛車30萬元左右，每月每車汽油費的話也得5000多元，而且配送情況經常變更，必須尋求專業公司的合作。由于蔬菜必須要冷藏配送，郭海花了好一段時間尋找專門做冷鏈配送的公司，最后才與剛剛進入上海市場的日本黑貓雅瑪多宅急便物流進行合作。

最初對方提到如果要全部配送，平均一單70元，如果超重還要繼續增加。為了磨下對方的報價，多利農莊最后采取了自建物流與外包結合的方式，目前自己擁有10輛車，而另外一些配送交給雅瑪多進行。由于多利農莊將較為穩定的訂單整理出來，將其交給雅瑪多負責，而自己則負責一些較為分散的訂單，使雅瑪多能夠將多利農莊的配送輕松引入原本每輛車的配送半徑之中，進而降低配送成本和報價。

在上海，這部分消費者更多在內環中。多利農莊自由配送的路線便從外環內，改變為外環之外。多利農莊目前依舊在努力降低配送成本，去掉低于100元的配送產品，使更多配送單幾種在1000元左右，降低運營成本，以此將每單配送費用降低到20元。由于冷鏈和已經分揀過，三公斤菜到家，可食部分幾乎能達到100%，郭海透露，“配送成本大概占整個收入的15%～18%之間，完全沒有其他渠道，利潤還是有保證的。”

不過目前中國的有機行業中，像多利農莊這樣，拖著一個很“重”的資產模式的創業者并不多，與“樂活城”、“海客樂”等品牌有些差異。郭海認為，先做店鋪后做基地的風險在后面，“有機這個行業，有的是從前端往后端，先做銷售，找基地來OEM；我們是從后端往前端，先生產再銷售。如果放在美國，兩種模式都能成功，因為供應已經很充分。但是在中國，真正的有機產品在這個市場上相對稀缺，只做種植是很難賺錢的，大家都先做前端，店開得太快就超出能力范圍，只能‘買來賣’，容易出問題。”