定位改變命運

一家迷失方向的企業，和一家肆意多元化的企業，如何通過“定位理論”為自己找到明確方向并轉危為安?

案例1 產品如何找到“賣點”?

口述／業之峰裝飾副總裁姚鳳鳴

整理／韓拓

我在幾年前寫了一個課件，用以說服我們的董事長、總經理、中層以上的員工，課件的內容就是說明我們為什么做環保。

這個課件有三個部分：尋找定位、塑造定位和堅持定位。

首先給大家講一講尋找定位的過程中我們業之峰的發展狀況。2009年，我剛擔任公司營銷副總裁以后，總結我們公司的現狀，我發現家居建材裝修行業大部分公司都沒有賣點，同質化現象特別嚴重，大家都在抓內部管理，在流程正規化的同時，也不免使得公司經營的同質化現象越來越嚴重。

1997年發展起來的家裝行業到2008年已經11年了，由于準入門檻低，在行業發展的過程中大家基本上都趨于同質化，而同質化的結果就是企業利潤越來越薄，在這個過程中我們也感覺到我們的利潤非常薄。還有一點，我們公司的賣點特別不明確，企業在經營過程中一會兒抓工程、一會兒抓材料、一會兒抓服務、一會兒抓價格。可以說，市場上什么熱我們就推什么。這時候當別人提及業之峰時就一個感覺，雖然公司規模比較大，但公司沒有鮮明的特點。這樣一來，也就沒有形成“光環效應”，例如，“怕上火喝王老吉”，“想開安全的車就選沃爾沃”，這就是光環效應，也是我們要去追求的目標。

按定位理論來說我們從外部分析，先分析我們的競爭對手。站在競爭對手的角度去看，我分析了三優實創公司，它的定位非常精準，主要是做套餐；闊達，它主要是推標準工程，也是非常好的一個定位；科寶博洛尼對時尚方面的追求也是非常吸引人的；還有東易日盛，它一直強調的是設計；還有今朝老房裝修專家，它的定位很清晰，去年在北京一個城市一個月做幾千萬，而且現在越做越深，也成立了自己的研究院。通過這些分析我就發現，三優在做價格做套餐，闊達的特點是工程，今朝是老房裝修，科寶是時尚。而我們業之山峰是什么呢?企業要有自己的賣點，如果沒有賣點，我們在行業內的利潤就會越來越薄，空間會越來越小。

分析了行業競爭對手的特點之后，再看我們公司的內部，家裝走過了11年的時間，這些公司都形成了自己的獨特品牌核心點，那我們業之峰應該怎么做?我們對公司進行了調查，發現前幾年走過一些彎路。因為我們是全國下的公司，大概有20多家直營公司，于是對發展較好的門店進行了總結，我發現他們都在堅持一件事情，就是在賣環保，也就是說做環保宣傳。

可能各位北京的企業家朋友們這幾年聽到我們業之峰在北京交通廣播上一個廣告詞就是“業之峰裝修不達標全額退款”。我們北京從4年前的幾百萬到上個月達到了5000多萬。我發現定位理論要注重實踐，要從實際過程中找出有效的東西，再通過競爭對手去分析。我發現業之峰在環保這塊是非常能讓客戶接受的，而且我們非常有文化底蘊，2003、2004、2007、2008年我們業之峰都在推這些東西，但當時也沒有那么明晰。隨后，由于那些競爭對手占據了行業內最重要的要素，如設計、工程、時尚，而環保這塊沒人敢說。我前些天說沃爾沃做安全是逼迫出來的，因為他沒有別的領域可做了，所以一做就成名了。我們的情況和沃爾沃有些相似。

這樣，我就發現了環保這個賣點，而且尤其可喜的是行業內沒有環保特性領先的，反而我們業之峰的底蘊更深厚一點，所以想通過競爭對手的分析找到環保這個點，然后我們對環保這個賣點做了可行性論證。2009年我學完定位理論以后明白了，每個產品都有它的要素，我們抓住的要素就是設計、價格、環保、時尚等，這些年在網絡媒體里做了一些調查，發現消費者認為裝修過程中最重要的是環保，去年新浪網做了一個調查，在環保和工藝方面占到60％～70％的關注度，客戶認為這兩方面最重要，所以我們覺得應該強占環保的定位。同時從行業形勢來說，我們從內部分析、競爭對手分析再看行業大勢，我覺得什么事情都要順勢而為就可以取得事半功倍的效果，如果你逆勢而行可能就達不到那樣的效果。當時正好舉辦哥本哈根氣候大會，中國老百姓對環保非常關心，國家也給媒體下任務必須要宣傳環保、低碳、節能的概念，所以我們順著這個勢頭發展。這些年來90％的白領工作都是在室內渡過的，之前我們做過一個真實的調查：在一個城市的白血病醫院找了20位兒童，給他們每家做檢測，20家里面有19家超標。

隨著中國人的生活水平越來越高，大家希望買健康。而業之峰的定位不是節能也不是低碳，因為節能、低碳跟我們所講的不一樣，什么意思呢?例如，我們今天在這個會堂上，其實不是節能的，因為中央空調開著是最不節能的，很廢電；但它很環保，因為通風比較好。所以我們業之峰一開始定位就很清晰，是聚焦關注人身體健康方面的環保。目標客戶群是中高端客戶群，因為他們肯為健康花錢。此外，我們在做定位過程中在網上搜索還發現另外一個問題，我們國家沒有專門做室內裝修環保方面研究的專業機構、學術團體，為此，業之峰去年成立了這方面的專門研究機構。

經過我們公司的分析、對競爭對手以及行業形勢的分析，最后我們把它定位成以“改善人類居住環境，打造健康環保室內空間”，“做中國環保家裝領跑者”為出發點。我們要在客戶心目中形成業之峰裝飾最環保、最權威的品牌形象。為什么不提健康?因為在老百姓的心智中都有這樣的詞，當提到環保都認為是跟健康有關的，他自然就會認為這是健康方面的。關于健康的問題，百姓最相信醫院和醫院里面的醫生。同樣，對于家居建材企業來說，如果你不做最權威、最專業的，那消費者肯定不相信你。當時我們也在想一個企業必須要有使命感，我們做改善人類居住環境的事情，打造環保室內空間是多么偉大的事情啊?這會讓員工有自豪感。所以我們要做中國家裝環保領跑者，形成光環效應，我一直強調要成佛。搶占環保概念的舉動，體現業之峰的差異化競爭優勢。

以上就是我們怎么思考的。思考之后做了什么?第三步叫堅持自己的定位。

我覺得前面的尋找和確立定位的過程是非常容易的，但在堅持這一定位的過程中確實是遇到了很多的誘惑和挑戰。我感覺到就像西天取經一樣，遇到了九九八十一難，西游記的故事告訴我們，堅持到底他們都成佛了。再比如劉翔、丁俊暉、朗朗，他們一輩子連學都不上了就干一件事情，最后成為了世界級大師。

其實，5年前我讀過一本書，這本書的名字叫《商戰》，當時我也沒太記住特勞特的名字，因為外國名字我也不太記得住，用了兩天的時間把厚厚的一本書完全讀完了，當時我了解了戰爭兵力原則，我們只有一個理念集中優勢力量打殲滅戰。我發現《商戰》中所說的戰爭原則跟我的想法是一樣的。說商場如戰場，為什么?戰場是真實的你死我活的過程，商戰中是在頭腦中你死我活的過程。例如，可樂大戰和漢堡大戰。其中給我印象最深的就是可樂大戰，也就是說可口可樂和百事可樂，為什么百事可樂成為第二品牌?就是攻擊了強勢中的弱者。還有漢堡大戰也是一樣的道理。看完這本書之后半個月，我連走路時都在想這個事兒，用其中很瑣碎的點指導我的工作。3年以后我聽厚德的論壇，正好是特勞特做的講座，當時來到現場就明白了，原來這個理論是定位。而且我這輩子從來沒有這么認真學習過——一天睡三四個小時，當時連續聽了三天，非常振奮。之后一直在琢磨這一理論，把我5年前從《商戰》中學到的知識融入其中。我感覺這就是我想要學的東西，而且也很巧合，上課期間的一天晚上，我偶然與厚德的于總一個房間，我倆聊到兩三點鐘，我也很感謝他，教我一些讀書的方法等等，我也覺得很受用。

前幾年我讀了EMBA，去年年底我上各種課都上吐了，經常被專家帶溝里去，而且很多時候像學術騙子，幾萬塊錢一堂課去聽了，又感恩、又感言、又唱歌、又跳舞，當時非常興奮，可是回來一兩天一想講什么了?沒有什么特別有印象的。所以，我覺得這一生就學樣一定位、稻盛和夫、德魯克——就夠了。EMBA上的課講的都是幾十年前很老的案例，而且更多的是國外的案例，國內的案例基本沒有，而定位課程上我們看到的都是新鮮的案例、國內的案例，比如說王老吉做得那么好，達到160個億；像香飄飄奶茶，像勁霸男裝，像東阿阿膠，等等。

案例2 專注拯救

口述／香飄飄奶茶副總裁蔡建峰

整理／韓拓

香飄飄在2004年的時候成為第一家推出杯裝奶茶的企業。2005年9月28日，當時我們團隊只有4個人，到山東濟南參加糖酒會。我們在那個大廈二樓的樓梯旁邊租了一個角落面向全國招商，推廣我們的杯裝奶茶。在整個糖酒會的一個星期時間里，我們的推廣還算成功：首先，我們推出了一個新產品，而且口味好；第二，我們的成交條件比較簡單，程序不復雜；第三，由于成交的條件比較簡單，經營者所承擔的風險比較低。那時候我們的產量也比較低，剛開始只有一條流水線，一天的產能是1842箱。從糖酒會回來以后，我們的產能就持續擴大，業務團隊也持續擴大。

差不多到了2006年競爭就不一樣了，很多企業就一下子都加入進來，市場格局發生了變化。據不完全統計，2006年的時候最少有五六十家企業進入杯裝奶茶市場。那時候我們感覺到還是蠻好的，既高興又有壓力。開心的是什么呢?開心的是有這么多企業一起做一種產品，競爭有時候是好現象，大家一起做會把市場做得更大。但是我們也有壓力，壓力就來自競爭嘛，這個市場的蛋糕在一天天變大的時候，你到底能分到多少的份額。奶茶是我們創造的一個新品類，口味很好，而且適合消費者，或者消費者潛意識里面愿意接受、喜歡這樣的產品。

剛剛改革開放的時候，推出的產品很多，而且容易成功，現在市場上的產品已經很豐富了。在這個產品豐富的年代里，要做一個新產品很難。例如，飲料行業里面品類細分程度至高，證明一方面競爭在加劇，另外一方面說明未來要推新產品難度在增加。2007年我們市場占有率領先很多。那時候優樂美、香約、立頓全部推出了自己的產品，盡管我們感覺我們的業務團隊和經銷商都在持續增加，市場份額應該是名列第一位。

但是，當時由于沒有定位這樣的工具或者知識點，我們企業更多做的是什么事情呢?我們2007年很忙。那時我們又想要做PET杯的奶茶，就是塑料瓶的。當時，我們是基于這樣的想法：既然能做粉包的就能做液體的。奶茶是用水沖泡的，而夏天沖熱水的感覺不舒服，那能不能做涼的或者常溫的呢?于是，PET油然而生，我們當時投入了500萬保證金，引進設備。就在2007年，我們公司已經做了五六個億了。

這還不夠，當時我們還做過一款年糕。其實年糕我們已經研發很久了，也是沖的，用開水一沖就可以吃。年糕基于什么樣的思維考慮呢?也是基于沖泡的。想想中國還有什么東西可以沖泡?方便面吃了這么多了還可以做點什么東西嗎?除了奶茶，企業里面還有沒有其他東西可以做呢?而且我們想到年糕可以搶方便面的生意，方便面的生意是幾百個億啊，不要搶它很多，搶它5％好不好?3％好不好?那想想看，25個億，蠻開心的。基于這樣的想法投入2000萬把年糕做出來了，已經可以賣了。

還有奶茶店。過去奶茶店并不多見，只有在沿海城市和省會城市，或者優秀的地級市才有奶茶店，我們早期過來考察市場的時候，當地人不知道什么是奶茶，為什么不知道呢?因為，當時肯定沒杯裝奶茶和PET奶茶，但當時連奶茶鋪都沒有，近兩年由于杯裝奶茶的推出，奶茶店就越來越多，陸陸續續學校里面也有了奶茶店，街頭巷尾奶茶店也多了起來。現在看看包括肯德基、麥當勞等快餐連鎖都有這么一個奶茶的機器或者專業的奶茶店。

2007年的時候，我們已經在計劃這個事情。當時我們開奶茶店是理所當然的事情，因為香飄飄奶茶有知名度了，當時我們全國差不多有300個經銷商，經銷商還是很有錢的，開奶茶店不難。所以我要成立奶茶的連鎖店就比獨立的人要成立奶茶連鎖店相對容易，因為我們有經銷商的基礎，而且可以掛香飄飄的牌子，推廣起來就更快。三年兩年開個兩三百家門店，到第五年已經開了1000家門店。

一旦我們的計劃開始實施，團隊就會持續開始招人。招入的人員是分團隊操作還是統一團隊操作?一般都會統一為一個團隊操作，因為冬天不是賣奶茶好賣嘛，那你夏天應該賣PET了，要不人員會浪費。此外，你還要開奶茶店，還要賣年糕，會造成什么后果呢?我們先從底下講，消費者不知道你這個企業賣什么東西，到底是賣年糕、開奶茶店還是賣奶茶。另外，我們的人員，無論是公司內部的還是公司外部的，他的時間是一樣的，比如一天工作8小時、10小時、12小時，他的工作時間里做的是不一樣的事情，你付給他一份工資，他在同一個時間里面做了不同的工作，從經濟效益上來說，短時間內會有經濟效果，但長遠來說不一定會有經濟效果。

后來經過思考，我們決定砍掉其他所有業務，使香飄飄成為這個品類的代名詞。我們企業在那時候短時間內損失差不多三千來萬，剛才媒體也在跟我交流，你是怎么相信的?為什么會相信這個砍掉那個損失兩三千萬。但是，你只有把一個細分的產品做得更大的時候，才能掙更多的錢。

關于我們內部運營方面就不多講了，我們來講講外部環境。因為我們是一個新的企業，所以競爭對手跟進速度很快。畢竟人家的企業已經做了幾十年了，外資企業已經做了近百年了，你拿什么跟人家競爭呢?我們首先要做的是迅速擴招團隊。我們和經銷商一起把產品覆蓋到市面上，開始只有一個杯裝奶茶，業務員、經銷商都很反感，他們覺得總是只賣一個產品很單調。甚至有一些經銷商選擇了放棄，他們覺得產品沒有競爭力。所以我們還是承擔了不小的壓力。很多人認為我們不開發新品是不是有問題?但還是有很多業務員和經銷商選擇留下。我們的奶茶有12個品項，這是我們所有的產品。業務員手上只有奶茶賣，他們每天的工作就是賣奶茶到門店鋪貨。由于始終堅持賣一個產品，當然他本身的基礎就建立了起來。我們會把量做得越來越大，這樣經銷商就有信心了。

“世上本沒有路，走的人多了就變成了路”，其實奶茶行業也一樣經歷了這樣的過程。當時我們推奶茶新品是在冬天，因為夏天熱嘛，開水沖的產品并不適合。這樣消費者就認為奶茶只是一個冬天的產品。業務員也表示夏天不好賣，我跟他們說不好賣也要賣。我們搞一個“夏賣運動”，我要把他們的貨架放滿，這樣確實有銷量了，雖比冬天銷量小一點，但還是有一定的銷量。

鋪滿了門店之后，我們的團隊就開動腦筋尋找新的銷售終端。例如，網吧也能賣奶茶，上網的時候奶茶是最好的食材，又解渴又能吃飽。全國15萬家網吧，如果一個網吧里面賣掉一箱那就是15萬箱，一天就15萬箱，那個收入太大了。還有這么多的旅游風景點和夜場，甚至如今在成都火鍋店里面也喝奶茶。原來我們去麥當勞沒有奶茶賣，現在麥當勞也有奶茶賣。所以，我們這支團隊就成了賣奶茶的專業團隊，他可以很好地把握每個渠道和銷售終端的銷售方式。這些團隊會在深耕渠道方面越來越聚焦，所以我們的業務團隊和經銷商業務團隊的競爭力就越來越大，市場份額搶占得也越來越多。

隨著香飄飄一天天做大，競爭對手會眼紅的。所以這種外部的競爭環境會迫使公司內部進行改變。我們一點一滴、持續不斷地修改：廣告訴求、消費者意愿等等，我們會呈現給消費者看，而消費者也能感覺到你對他的意見有了反饋，這樣在消費者的腦海中就形成了品牌認知，一提到奶茶品牌就會聯想到香飄飄。