工程總承包的合作模式

程 君

（勝利油田勝利勘察設計研究院有限公司，山東東營 257026）

工程總承包的合作模式

程 君

（勝利油田勝利勘察設計研究院有限公司，山東東營 257026）

文章從分析國家相關政策和設計單位自身優勢入手，說明了設計單位向總承包工程公司轉型的可操作性；剖析了我國工程相關企業在總承包方面存在的不足，從市場驅動和企業發展的角度指出了在工程總承包中進行合作的必要性。分別從項目、工程公司和集團公司層面上，有針對性地提出并結合實踐全面解析了設計主導中的交叉合作、建立體系時的借鑒合作、項目運行中的聯盟合作、投資帶動的集團合作等綜合的合作模式，對于進行工程公司改造的企業具有一定的參考價值。

工程總承包；合作模式；項目；工程公司

1 合作模式的背景

1.1 政策依據

建設部建市 [2003]30號 《關于培育發展工程總承包企業和項目管理企業的指導意見》指出：鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業，通過改造和重組，建立與工程總承包業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，提高融資能力，發展成為具有設計、采購、施工 （施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設計或施工總承包資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務[1]。

基于以上國家政策的推動，同時由于設計單位在開展總承包業務中具有以下的優勢，因而使得其轉型為總承包工程公司成為可能，諸多前身為設計單位的國內外知名工程公司的成長軌跡也驗證了這一點。

（1）保證進度。設計與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。

（2）控制費用。設計優化存在很大的價值工程潛力，是節省工程費用的主要因素。

（3）保證質量。設計質量是工程質量的決定性因素。

（4）工程總承包商自行承擔設計能充分發揮設計的主導作用。

1.2 企業現狀

與傳統的平行承包相比，工程總承包的最大特點就是業主把項目的設計、采購和施工工作全過程或若干階段委托給一家工程總承包商承擔，由總承包商對工程的安全、質量、進度和造價全面負責。而在傳統的企業分工模式下，設計、采購和施工階段工作被強制分割開來，分別由設計院、供應單位和施工單位承擔，其在各自的分工范圍內直接對業主負責，長期各自為政的管理模式使其在項目運行過程中需要業主進行大量的協調工作。由于業主往往不具備專業的項目管理能力，設計和施工等參戰各方目標不統一，很難實現項目最初的各項既定指標。從設計院轉型而來的一般工程公司，尚未建立足夠的合格供應商名單，自身通常不擁有施工隊伍，采購、施工管理人員和經驗都缺乏，管理基礎工作薄弱，因此總承包項目的運行目標易受源自供應商和施工分包商的干擾。雖然在中石油、中石化和中海油這三大石油公司內部成立了專門的更高級別、更大規模的工程公司，擁有自己的設計、采購和施工隊伍，但主要在系統內部運行項目的現狀制約了其在項目管理和專業技術上的長足發展和及時更新，因此與國際上著名的工程公司相比仍然存在著較大的差距。

1.3 市場驅動

當前國內外工程行業的競爭已進入白熱化階段，單一的專業化企業或缺乏核心競爭力的工程公司，僅僅依靠其自有的資質優勢和通過優化內部資源拓展市場份額的努力，已難以滿足業主日益高企的市場需求。如今的工程項目越來越復雜，新技術的應用越來越多，對總承包企業的考驗越來越嚴峻，唯有整合與國際接軌的管理體系、具有核心競爭力的專業技術和高端的資源，才能更好地實現總承包項目的管理目標，在國內外工程市場上進一步上位。因此，工程公司在加快完善組織機構、建立管理體系、引進核心技術和提高管理水平的過程中，應建立、完善和保持與相關優秀企業和高端人才資源的良好合作模式，具體可采取 “拿來主義”、建立總分包合作伙伴關系、簽署物資供應合作協議等形式，體現 “為競爭而合作，靠合作去競爭”的可持續性發展觀，打造適應國內外總承包項目需要的工程公司[2]。

2 設計主導中的交叉合作

以設計為主導的合作是指在總承包項目內部，設計工作向后延伸，將采購納入設計程序；重視設計過程的可施工性分析；全面推行限額設計，不斷優化設計方案；優化設計程序，推行多版次設計，實現設計、采購和施工的合理深度交叉，充分發揮設計在進度、費用和質量控制上的主導作用，實現總承包項目省時、省錢和省力的綜合效果。

2.1 將采購納入設計程序

將采購納入設計程序是工程總承包的顯著特點，與單純承擔設計工作有重大區別，其工作流程及界面如圖1所示。

圖1 采購納入設計程序的工作流程及界面

設計與采購的合作實質上是基于總承包商負責制而將部分設計工作委托供應商完成的管理模式：對于大宗料，如管材鋼板，請購文件是加工設計，供應商是單純的制造商；對于常規設備，如機泵閥門，請購文件是詳細設計，供應商是負責加工設計的施工分包商；對于橇裝設備，請購文件是初步設計，供應商是負責詳細設計和加工設計的小總承包商。因此，設計應針對不同的設備、材料和不同能力的供應商，采取不同的管理方法。比如在橇裝設備制造前，經過技術交流和澄清，發現供應商不具備應有的設計能力，設計部門應加大自身的設計深度。

2.2 設計與施工的銜接

設計與施工活動銜接的工作流程及界面如圖2所示。其中最重要的工作是設計部在施工部支持下進行可施工性分析，使設計符合施工要求，實現設計和施工管理一體化，利于項目目標的達成。比如在進行海上鋼制平臺設計時，因施工海域水淺無法采用浮裝法施工，采取適用于吊裝法施工的設計方案；在進行裝置平面布置設計時，根據初步吊裝方案定制設計；在編制技術規格書時，因現場施工條件受限而在不違反規范的前提下制訂部分條款，從而減少施工階段的工程變更。

圖2 設計與施工銜接的工作流程及界面

3 建立體系時的借鑒合作

工程總承包基礎工作包括進行資源設計、建立管理體系、工作分解結構、代碼與編碼系統、工作包辭典、人工時定額、合格供貨商/分包商名單、質量檢查記錄等眾多內容。但發達國家工程公司的經驗表明，建立項目管理體系是工程公司最核心的基礎工作，國家建設部 [2003]30號文也將建立項目管理體系當作工程總承包的基本條件之一。項目管理體系應滿足工程公司業務范圍的需要，即咨詢服務、PMC、設計、采購、施工管理、開車服務、工程總承包等；體系內容應包括啟動、策劃、實施、控制和收尾等過程，滿足實現項目目標的需要。工程公司項目管理體系文件的一般組成參見表1所示內容。

因為不同行業不同工程公司項目管理的基本程序和方法是基本相同的，所以在對項目管理體系尚不熟悉或體系尚不完善的情況下，采用 “拿來主義”，與有經驗的公司和專家合作，借鑒其成果，可以保證體系文件的質量；可以節省時間，加快進程；可以節省投入，降低成本。但適用的才是最好的，拿來的體系文件應在實際應用中結合行業特點和業務范圍進行修改和升版，起到能具體指導項目管理操作的作用。比如正處于轉型期的設計院，由于其主導業務仍是單純的設計項目，在建和可預見的總承包項目并不飽滿，其不宜過早改造成適用于企業級項目管理的組織機構。

4 項目運行中的聯盟合作

在總承包項目運行中有兩類項目過程，即創造項目產品的過程和項目管理的過程。創造項目產品的過程由設計、采購和施工等項目階段組成，工程公司不制造設備材料，也不擁有施工隊伍，其采購和施工職能在于選擇并管理供應商和施工分包商；在進行具體的項目設計工作劃分時，基于對設計人員工作強度、專業特點和設計發展方向的整體考慮，工程公司會將部分涉及高新技術或技術含量較低但費工費時的設計工作進行分包，因此，工程公司在設計、采購和施工各個階段都存在著與其他企業合作的可能。項目管理的過程是對產品實現過程進行管理的過程，此類過程對大多數項目都適用，都有相同的管理過程；描述 （計劃）和組織 （管理和控制）項目的各項工作；關注項目的效率和效益。目前我國工程公司把創造項目產品過程混同為項目管理過程，重視生產過程而忽視管理過程，結果導致項目運行效率和效益差，這就促使在項目運行過程中與國內外資深工程公司開展合作。

在一個具體的總承包項目中，雖然參與合作的分承包商不在少數，但總承包商只有一個。因此為實現總承包目標，工程公司應專注于項目管理過程，重點做好分承包商選擇、計劃制訂、組織實施、糾偏和檢驗工作。為了工程公司的長遠發展，工程公司與上述分承包商雖然是甲乙方關系，但這只是其外在表現形式而已，唯有視雙方為長期合作伙伴，即進行聯盟合作，方能一致對外共進退，形成綜合競爭優勢。

4.1 與設計分包商的合作重點

由于設計在項目運行中的主導地位，在與設計分包商的合作中應突出兩項工作。一是采用基于質量進行選擇 （Quality-based Selection）的方法選擇優秀的設計公司，使之為項目和工程公司創造更多的效益，因為統計表明：每多花1元設計費，能多創造15元的效益。二是做好設計優化，通過采取經常性設計審查和獎勵設計優化人員等措施，充分利用價值工程這根杠桿撬動、放大項目的效益。

4.2 與物資供應商的合作重點

設備、材料采購的費用約占工程總費用的50%～60%，所以在總承包項目中，采購工作存在很大的利潤空間。為真正實現計劃中的利潤和其他項目目標，應重點做好兩件事。一是進行采購選擇，強調從良好的供應商名單中，基于 “目標需求”的原則，按物資重要程度進行分類和實施有針對性的采購計劃。二是重視檢驗和催交，檢驗的關鍵在于制訂重點突出的檢驗試驗計劃，如在閥門出廠前見證試壓過程，在壓力容器出廠前見證壓力試驗和封閉過程，在橇塊設備出廠前見證調試驗收等；因每一個供應商會同時面對多個客戶，項目采購能否按計劃運行主要取決于供應商內部的生產計劃，而有效的催交將有利于及時發現和解決進度表象之下最根本的問題。

4.3 與施工分包商的合作重點

施工是實現項目目標的關鍵階段，雖然其對整體費用的影響力較小，但由于在該階段工作界面多從而矛盾突出，制約因素多從而危機四伏，項目管理人員經常處于前后夾擊的境地，因而也是組織協調工作量最大和最能檢驗項目綜合管理能力的階段。經驗表明，在與施工分包商的合作中，應重點抓好 “兩件工作”和牢記 “一個注意”。 “兩件工作”一是取得施工方高層的重視，二是通過保障設計和采購推動施工； “一個注意”是慎用施工總承包，從合同關系上看施工總承包似乎更省心，但在實際運作上卻容易出現大乙方難以操控甚至總包圍著分包轉的被動局面。建議借鑒發達國家施工分包多數采取專業分包的經驗，以利于提高整體施工水平，通過分包商之間的工序交接提高工程質量，強化施工分包商的競爭意識從而激發其內在戰斗力。

5 投資帶動的集團合作

鑒于我國經濟的高速發展在很大程度上倚重于能源的供應，而石油石化行業作為能源的重要組成部分，其在國際油氣版圖上的日益拓展，已經成為我國對外投資與合作的焦點之一。伴隨著我國三大石油巨頭在亞非拉等石油資源國投資的日益深化，國內油氣行業工程公司也獲得了越來越多參與工程總承包項目的機會。

如中石油在國家對外政策和融資的支持下，自1995年開始與蘇丹進行石油項目合作，并成立了中石油蘇丹地區協調領導小組，小組組長兼任業主作業公司總裁，充分發揮了以投資為龍頭的集團合作優勢。由于在蘇丹石油項目中中方是主要投資者，聯合作業公司中中石油集團又占主導地位，因此在項目實施中優先利用了中國的石油技術和工程承包，工程承包又帶動了國產的機電產品出口和大量的工程勞務出口。由于蘇丹石油項目建設采用國際標準并使用國際第三方監理，這對工程公司轉變觀念、鍛煉隊伍、提高素質起到了重要作用。中國工程公司高標準、嚴要求、信守合同，在蘇丹產生了巨大反響，同時受到了國際石油界的普遍關注。近幾年來，已有不少石油資源國和外國石油公司主動邀請中石油工程公司參加其工程建設投標。而在過去中石油工程公司參加國外大型石油工程投標時，常常以 “沒有國際工程經驗”為由被拒之門外，蘇丹石油項目起到了活廣告的作用。

目前，中石油工程公司在海外投資項目的帶動下，走出國門，開始在國際石油市場上占據了一席之地[3]。其中中國石油工程建設公司 （CPECC），以中石油蘇丹區塊為主陣地，經過10多年來諸多總承包項目的歷練，現已發展成為中石油在國際油氣工程建設領域最具代表性的工程公司，其在2008年美國 《工程新聞紀錄》 （ENR）全球225家最大國際承包商中排名第76位。

[1]建市[2003]30號，關于培育發展工程總承包企業和項目管理企業的指導意見[S].

[2]吳濤.LG工程總承包項目管理的啟示[J].國際工程與勞務，2005，（5）：30-33.

[3]駐蘇丹使館經商處.中石油在蘇丹石油項目的來龍去脈[M].北京：商務部，2002.

Cooperation Modes of General Engineering Contracts

CHENG Jun（Shengli Engineering and Consulting Company,Ltd.,Dongying 257026,China）

By analyzing relevant national policy and self predominance of designing institutes,this paper explains the operability of transformation from designing institutes to general engineering contract companies;By summarizing disadvantages of engineering related enterprises in China,it points out the necessity of cooperation in general engineering contracts in the viewpoints of market drive and enterprise development.The comprehensive cooperation modes,which consist of design oriented cross-cooperation,reference-cooperation during developing systems,partner-cooperation when implementing projects and group-cooperation driven by investments,are put forward and elaborated based on practices at the levels of projects,engineering companies and group corporations.

general engineering contract;cooperation mode;project;engineering company

F284

C

1001－2206（2011）04－0077－04

程 君 （1973-），男，湖北仙桃人，高級工程師。1995年畢業于大慶石油學院化工機械與設備專業，2004年畢業于石油大學 （北京）石油與天然氣工程專業，碩士，主要從事石油工程建設項目管理工作。

2010-08-19