北京市軌道交通昌平線軌道工程施工組織及管理

朱勇堅，張世勇

(1.中鐵一局集團新運工程有限公司,陜西咸陽 712000； 2.北京市軌道交通建設管理有限公司，北京 100037)

1 概述

北京市軌道交通昌平線是一條連接中心城區(qū)與昌平新城南北向的軌道交通快速線路,昌平線一期工程為城南站至西二旗站段,線路長21.35 km,其中高架線15.535 km,地下線2.805 km,地面線3.01 km。

昌平線道床形式多樣,尤其還有12.116 km的梯形軌枕道床施工,施工任務重、施工難度大,如何發(fā)揮項目的集體智慧,最大限度地利用現(xiàn)有資源建設好昌平線是擺在項目管理人員面前的最大難題。管理者通過對昌平線狀況的具體分析,將昌平線劃分成4個施工段,對應4個鋪軌基地。將大任務化整為零,各個鋪軌基地由經(jīng)理部統(tǒng)一管理協(xié)調。分段施工,分階段實現(xiàn)節(jié)點目標是昌平線如期完成施工任務的重要手段。在過程控制中,制定符合昌平線實際施工狀況的相關制度,并加大執(zhí)行和檢查力度是保證昌平線軌道安裝施工在安全、質量、節(jié)點工期和施工成本可控的關鍵所在。

2 昌平線軌道施工管理分析

2.1 昌平線施工組織分析

昌平線施工組織屬于大型工程施工組織,結合本工程自身特點,昌平線采用矩陣式智能管理模式。

根據(jù)昌平線工程特點及工期要求,設置一個項目經(jīng)理部,4個鋪軌基地,每個鋪軌基地各自獨立擔負線路的施工,各個鋪軌基地的協(xié)同作業(yè)由項目經(jīng)理部統(tǒng)一協(xié)調指揮。項目經(jīng)理部設置5部1室,負責管理和服務各個鋪軌基地對口人員。正常情況下各個鋪軌基地正常開展工作,當橫向鋪軌基地與縱向項目部職能部門產(chǎn)生分歧時由項目經(jīng)理裁決,當鋪軌基地施工人員同時接收到橫向鋪軌基地職能命令和縱向項目經(jīng)理部對口部門下達的職能命令時,以橫向命令為主。采用矩形職能模式,能快速高效地傳達信息,信息也能得到及時反饋,有利于發(fā)揮整個項目的集體力量。

2.2 安全管理

現(xiàn)場施工的安全既包括施工人員的人身安全又包括施工財產(chǎn)安全。施工項目安全控制的難點多，這是由于昌平線軌道施工既有高架作業(yè)又有地下線作業(yè)，還有地面線施工作業(yè),全線施工具有施工高處作業(yè)、地下作業(yè)多，大型機械使用多，用電多，用易燃易爆的化工用品多,因而事故易發(fā)點多,控制難度大的特點。為此，項目經(jīng)理部設置安質部門和安全總監(jiān)。工程開工前項目經(jīng)理親自組織,安質部主責開展安全教育。對即將參加到本工程施工的全體管理人員及施工人員進行安全教育,安全考核合格后方可上崗作業(yè)。現(xiàn)場施工安全由各個鋪軌基地現(xiàn)場專職及兼職安全負責,群眾安全監(jiān)督員監(jiān)督。專職安全員是經(jīng)過專門培訓并取得安全員證的施工人員擔任。鋪軌基地安全人員由項目經(jīng)理部對口指導和服務,鋪軌基地施工負責人具體領導。

項目安全管理必須堅持管施工就必須管安全的原則。安全和施工管理的目標及目的有高度的一致性,安全管理是施工管理的重要組成部分。必須明確安全控制管理的目的。安全控制管理的目的是對施工過程中的人、物、環(huán)境因素狀態(tài)的管理,有效地控制人的不安全行為和物的不安全狀態(tài),消除或避免事故,達到保護勞動者的安全與健康的目的。安全管理重在控制。對施工人員的不安全行為和物的不安全狀態(tài)的控制,必須看作是動態(tài)的安全管理。事故的發(fā)生,是由于人的不安全行為運動軌跡與物的不安全狀態(tài)活動軌跡交叉的結果。對生產(chǎn)因素狀態(tài)的控制,應該當作安全管理的重點。

安全管理過程中必須堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”方針。堅持動態(tài)管理。安全管理不是少數(shù)人和安全機構的事,而是一切與施工生產(chǎn)有關的人共同的事。施工組織者在安全管理中的作用固然重要,但全員參與管理也不能缺乏。安全管理涉及到生產(chǎn)活動的各個方面,涉及從開工到施工交付使用的全部過程,涉及全部生產(chǎn)時間和一切變化著的生產(chǎn)因素。因此,生產(chǎn)活動中必須堅持全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。

2.3 質量管理

制定質量目標,工程質量達到《地下鐵道工程施工及驗收規(guī)范》、《鐵路軌道工程質量驗收標準》標準,并符合設計文件,確保本項目全部工程質量一次驗收合格率達到100%。

建立完善的質量保證體系,實行全面質量管理,執(zhí)行ISO9000質量保證標準。軌道安裝項目部成立質量管理領導小組,軌道安裝項目經(jīng)理任組長,現(xiàn)場經(jīng)理(副經(jīng)理)、總工程師任副組長,成員由各部門負責人及各施工隊長組成,其中：項目經(jīng)理對本工程質量承擔主要責任,施工作業(yè)隊長對施工質量負直接責任,并嚴格實行工程質量終身負責制。質量管理領導小組負責定期質量檢查、召開質量分析會議,分析質量保證計劃的執(zhí)行情況,及時發(fā)現(xiàn)問題,研究改進措施,積極推動軌道安裝項目經(jīng)理部全面質量管理工作的深入開展。

工程開工前編制質量保證方案,執(zhí)行保證方案的同時要落實質量檢查制。軌道安裝項目經(jīng)理部實行三級質量管理制度,配齊人員并做到職能相符。軌道安裝項目經(jīng)理部安質環(huán)保部設專職質量檢查工程師2人,每個施工作業(yè)隊配專職質檢員1人,每個班組設兼職質檢員1人。在施工過程中自下而上按照“跟蹤檢查、復檢、抽檢”3個檢測等級分別實施檢測任務。在嚴格內(nèi)部“自檢、互檢、交接檢”的“三檢”制度的基礎上,接受業(yè)主和監(jiān)理工程師質量監(jiān)督、檢查,接受政府質量監(jiān)督部門的監(jiān)督,并自始至終密切配合,嚴格服從,確保工程質量。質量檢查工程師直接對軌道安裝項目經(jīng)理和總工程師負責,行使監(jiān)督權、檢查權和質量檢查否決權。

2.4 工期管理

2.4.1 任務分解

根據(jù)昌平線工程特點及工期要求,昌平線軌道鋪設設置4個鋪軌基地,各個鋪軌基地各擔負一段軌道安裝施工。

2.4.2 編制詳細的施工計劃

由于本工程工期很短,僅僅依靠總工期計劃和月工期計劃進行控制都顯得粗糙。必須以周工期計劃來控制,每周編制詳細的施工計劃。到工程搶工階段,除編制周計劃外,還需編制詳細的日歷性工作安排。針對計劃上的工作項目,采用消號的形式來控制計劃執(zhí)行情況。昌平線軌道施工計劃管理組織機構見圖1。

圖1 昌平線施工計劃管理組織機構

2.4.3 收集計劃執(zhí)行信息及時制定糾偏措施

對計劃執(zhí)行情況的掌握對實現(xiàn)節(jié)點工期至關重要,計劃執(zhí)行良好的情況下要加強管理,力爭在計劃中挖掘潛力提早實現(xiàn)節(jié)點,一旦計劃不能實現(xiàn)應及時分析原因,針對影響實現(xiàn)節(jié)點工期的原因制定詳細的糾偏措施,采取糾偏措施也無法實現(xiàn)計劃目標,就應該調整施工計劃,重新制定施工目標,對于影響最終通車的原因提早分析,并及時向業(yè)主報告,力求更多的外援。

2.4.4從組織管理、技術、經(jīng)濟上制定詳細的保證措施的必要性

節(jié)點工期能否實現(xiàn)很大關系在于整個項目部的組織和管理,職能命令傳遞是否暢通,組織結構設置是否合理都會直接影響節(jié)點工期。換言之,人的因素在整個項目管理起到至關重要的作用,一個項目的領導核心是否堅實有力也是制約整個項目發(fā)揮能量重要原因。項目點采用新工藝、新工法,可以大大地提高施工功效,從而又好又快地完成施工任務。技術工作做到位可以減少返工率,同時施工過程中大膽創(chuàng)新對既有施工工藝進行革新,也是保證節(jié)點工期實現(xiàn)的重要手段。節(jié)點工期的實現(xiàn)很大程度要得益于經(jīng)濟保證,短平快的施工項目勢必造成施工成本的提高和資金的集中投入,整個昌平線軌道施工采取多點施工,多面開花,施工作業(yè)面多,人員多,資金投入大,尤其是大干搶工期間,資金充足可以保證物資的充足供應,后勤補給才有保障。只有在組織合理、技術過硬、資金充分的客觀條件下,節(jié)點工期才能保證。

2.5 成本管理

2.5.1 搞好成本預測、確定成本控制目標

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面,從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。成本測算原則上從人、機、料三大方面預測,同時還要預測大型臨時設施費、施工方案變化引起的費用變化、施工中轉場發(fā)生的費用及對成本失控風險的預測。

2.5.2 節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是

成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約的目的。

2.5.3 全面控制原則

成本的全面控制要求全員參加全過程控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關,因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性,真正樹立起全員控制的觀念,如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事,就片面了。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程,從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結束。

2.5.4 從組織管理、技術、經(jīng)濟等方面控制成本

優(yōu)化施工組織設計首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備,明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子,是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成后即行解體,所以他不是一經(jīng)濟實體,應對處整體利益負責任,同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關系。從技術上優(yōu)化施工方案,采用新工藝新工法,做好施工交底，減少返工率，從技術層面控制成本，從經(jīng)濟層面上加強合同管理,從人、機、料層面上控制相關費用,同時應加強合同外資料收集,做好合同索賠與反索賠工作,另一方面在勞務驗工計價上面嚴格把關。

3 結語

軌道項目施工管理通過合理的組織管理,強化安全、質量、工期、成本四方面的管理,是企業(yè)創(chuàng)造效益贏得榮譽和市場的關鍵。本文從一個管理者的角度審視和總結整個昌平線的建設歷程,為城市軌道建設施工管理積累了經(jīng)驗,相應經(jīng)驗可作參考。