境外建設項目成本管理與控制

劉一杰（青建集團股份有限公司，山東 青島266001）

1 工程概況

“某國外20000 套住宅項目”號稱世界第一大住宅項目，是集設計、采購、施工為一體的EPC 交鑰匙工程，本工程結構類型為5 層框架結構，結構1 層為車庫，2-5 層為住宅。車庫層總面積12.8 萬m2，住宅總面積51.5 萬m2。合同總價近18 億元人民幣。該項目業主為“住房及公共設施執行機構”，總包方為“中建”第八工程局，分包商為省內乃至全國著名的十多家承包公司。我公司作為總包方的十多個分包單位之一承攬了其中的2208 套住宅工程，合計138 棟。

本項目作為工程規模較大、技術規范要求較高、且工期較長的EPC 交鑰匙工程，受世界材料市場、當地政策、當地政治、自然環境等不可控風險因素的影響較大。作為二級分包單位，隨著競爭的日趨激烈，利用低成本優勢在競爭中取得超過競爭對手的高額利潤，增強自己的競爭力，在國外建設市場上取得競爭優勢。因此建設項目的成本管理和成本控制對企業是至關重要的。

2 境外建設項目成本管理與成本控制的現狀

工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。這個過程不是簡單的收入與支出的核算，而與質量、工期、安全、資源等各項管理息息相關。當前我國境外建設項目在成本管理和成本控制方面存在的不足主要有以下幾個方面。

1）工程項目管理人員成本管理意識不強

目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，各專業人員只顧搞好自身工作，沒有從成本和全局的角度和高度看待工作，成本意識不強。比如施工現場管理人員認為成本是財務管理人員的事情，而沒有意識到自己就是項目部成本管理的主體。全員、全過程成本管理應該是境外建設項目成本管理與成本控制的核心。

2）忽略“質量成本”的管理及控制

“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。項目經理部不能只片面追求經濟效益而忽略質量，否則，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。

3）忽視材料成本管理

對于建筑施工企業來說，在其成本費用構成中，材料費占60%以上。由此可見材料成本的管理是項目管理的重中之重。可以說材料成本管理的成敗就是工程項目成本管理的成敗。然而在材料成本管理中存在諸多問題，主要表現在缺乏詳細的材料成本預算和控制分析，對材料成本的會計核算和內部審計不健全、不完善，實務中無計劃采購、或采購計劃隨意，控制權完全由項目經理及采購員控制，材料管理控制不嚴格，浪費、被盜等意外損失嚴重等。

4）人工費控制力度不夠

近幾年國內經濟發展迅猛，建筑市場對勞務人員的需求程度遠大于勞務人員的增長速度，勞務人員出現短缺，進而國內人工費價格出現較大漲幅，形成了國內市場與國際市場搶占勞務資源的現狀，由此可見海外勞務的招收工作不容樂觀。國際工程“成敗在勞務”的這個說法也顯得愈加明顯。當前項目部在安排勞動力使用上，不按照實際需要配備人員，大量外聘技術人員、臨時工工資致使工資居高不下。

3 加強成本管理與成本控制的措施

1）強化成本理念，樹立全員成本意識，建立科學合理的成本管理體系

項目部要想減少利潤流失，完成目標利潤，只有轉變舊觀念，提高項目部全員的成本意識。觀念的改變、意識的提高不能僅僅依靠說教，而是需要加以制度、加以體系來明確、規范、監督和考核。項目部為保證質量、工期、安全，應建立相應的質量保證體系、安全保證體系，采用網絡技術控制工期，同時應建立相應的成本管理體系，完善成本管理制度。以項目經理為成本管理核心，細分各個部門、各個工序及各個崗位的職責，將成本管理目標層層分解，做到各個部門、各個工序及各個崗位責任明確、目標清晰。

2）合理定價，轉變承包模式，降低人工成本

在當前勞務人員短缺、人工費用大漲的環境下，項目部在人工費價格的制定時既需要考慮人工成本的節約，又需要考慮勞務隊伍的穩定以及后續勞力的招收。在此條件下，項目部可以勞動定額為依據，結合總包方協同各家分包單位共同制定指導價，并根據現場用工情況實際測定后對每道工序制定相對合理的價格，盡量將人工成本控制在合理的范圍內。

為加快施工進度、提高工人工效，項目部可依據本住宅項目樓型單一，便于實現標準化管理的特點，項目部采用班組承包的模式進行施工。即首先明確班組所進行的工作包含的具體內容，再按層或按棟承包給班組，質量、安全、現場文明等工作達標后按月結算。這樣工人完成多少工作量，可以拿到多少錢一清二楚，有效避免了吃大鍋飯的情況，工作積極性也十分高漲，進而提高了勞動生產率，節約了人工成本。

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3）完善制度，加強管控，降低材料成本

為加強材料使用管理，合理降低材料消耗，項目部應首先從源頭上抓起，完善各項規章制度。在材料采購環節上實行“材料采購會簽制度”。其次是在材料使用上實行“限額領料”，項目部根據施工圖和施工方案計算出材料消耗量，并按不同工序編制了材料消耗量臺帳。

4）合理規劃臨時設施，嚴格控制現場管理費用，降低現場經費支出

項目部可依據工程規模、場區規劃圖、人員計劃數量、材料計劃儲存量等要素對宿舍區、辦公區、材料倉庫、食堂、鋼筋加工棚、木工加工棚等進行合理布置。項目部對不同國籍的人員生活特點分區域進行建設，便于管理的同時又避免了勞務的糾紛。在材料倉庫的建設上應充分考慮各項材料的儲藏特性、取料的方便進行建設，既避免材料變質過期造成浪費以及防止偷盜造成財產損失，又有效降低了二次搬運費用的發生。另外，項目部可利用永久性建筑儲存材料，有效減少臨時設施的投入，節約成本。如在已完成砌體施工樓座的車庫層內儲藏防水卷材、PPR 管、PVC 管等材料。

管理人員定編定崗，嚴格控制人員數量，培養一專多能人才，減少管理人員崗位。以管理人員年終考核為依據，考核結果與績效工資掛鉤，實行末位淘汰制，對于不合格的管理人員安排其提前回國。車輛、辦公用品等均有專人負責，車輛由專人調配、駕駛、保養，以減少維修費用。辦公用品由辦公室定期向各科室按需定量發放，避免浪費。

5）加強工程質量控制， 降低質量成本

本住宅項目質量驗收標準參考英國標準，合同中也明確約定工程完成質量標準達到“完美無缺”。嚴格的質量驗收標準要求我們應更加重視質量成本的控制，盡量減少因質量問題而發生的檢測、維修費用，避免因質量事故而產生損失。在實際工作中，項目部可采取的辦法：一是可實行施工質量與工資結算掛鉤的辦法；二是可實行“工序交接制度”，在進行工序交接時，下一道工序對上一道工序進行質量檢查，檢查合格才允許交接。如發現質量問題，則由上一道工序進行維修，且費用自理；三是嚴把材料驗收關，對進場材料嚴格檢驗，不合格材料及時退貨，防止因材料質量問題而發生質量事故造成損失；四是定期召開質量會，對出現的質量問題進行討論，并提出整改方案加以解決。

6）加強安全管理，減少事故損失

安全事故的發生都可能伴隨著人員的傷亡、設備的損壞、工件的損失、工作場所的恢復以及停工等費用的發生，進而加大了項目的成本。避免安全事故、減少安全事故的發生間接的等同于提高項目的經濟效益。為此，項目部應首先在硬件上進行完善，完善臨邊防護、洞口防護、機械使用安全、臨時用電安全保護以及制作安全標志牌和宣傳標語；在軟件上，一是每周定期召開安全會議，對現場安全問題提出意見并監督整改；二是實行安全管理與任務單結算掛鉤。對臨邊作業不系安全帶、進入現場不佩戴安全帽、亂接臨時用電、不按規范使用電動工具和施工機械等情況的處罰均進行量化，罰款直接從班組當月任務單結算中扣除。另外項目部還可利用業余放電影的時間，給工人插播安全教育動畫，吸引工人觀看的同時提高安全防范意識。

7）加大索賠力度，彌補經濟損失，爭創效益

項目部在進行土方開挖時，發現貝殼巖層，石方的出現加大了項目成本（實際簽訂合同時的報價是按土方開挖確定的，而不是石方）。由此項目部積極聯系總包方，向總包方提供第一手資料，并參與石方索賠報告的編制工作。經過多輪談判最終業主同意石方補償的價格為40LD/m3，在增加產值的同時并獲得了數量可觀的經濟效益。

8）解放思想，開拓創新，尋求降低成本

利用合同條款招收第三國勞務，降低人工成本。與業主簽訂的總承包合同中約定：“乙方即施工單位可招收一定數量的第三國勞務用于本住宅項目。”該項合同條款為我們招收低成本的勞力提供了新的思路和便利。本住宅項目的第三國勞務主要從國外招聘，項目部對國外工人的技能水平、工資期望值、工作態度、生活習俗等方面進行綜合考慮。國外工在項目部可主要從事砂漿攪拌、植筋、機械、水電和架子等工作，第三國勞力的合理搭配為項目部節約了人工成本。

針對自身項目特點合理利用機械，降低材料成本。本項目的一大特點就是體量大、材料需求大。如二次結構施工，每棟樓需要空心磚10 萬塊，項目部共37 棟樓，共需空心磚370 萬塊。另外每棟樓約需要5000 塊樓板磚用于屋面隔溫，共需18.5 萬塊。由此，項目部考慮可購買小型制磚機自行生產。如按每天生產1000 塊空心磚計算，預計270 天可收回全部投入，而項目部的施工計劃中二次結構的施工至少需要500 天，因此項目部可自行購買制磚機進行制磚。

9）實行月度成本核算，做好成本的過程控制

項目部每月以分部工程為單位進行成本核算，以顯示前一月的成本管理效果。通過實際發生成本與預算成本進行對比，核算出當月的成本降低率，通過實際發生成本與項目部編制的計劃成本進行對比，及時發現費用超支和節約的項目。同時借助于成本核算的數據進行分析后形成月度成本分析報告，并提出整改措施，及時修正偏差或改進施工技術和工藝，以實現成本的節約。

[1]劉磊.談對工程項目建設成本的管理與控制[J].商場現代化.2010,(26).

[2]常建鋒.淺談建筑工程項目管理中的成本控制[J].現代經濟信息.2010,(20)